HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur:

Transcriptie

1 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 <naam> drs M.G. Wildschut

2 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 2 Inhoud Conclusies...3 Inleiding...4 Management Samenvatting...5 Hoe medewerkers functioneren...6 Prestatie en motivatie verbeteren...9 Prestatiecontext...10 Motivatiecontext...14

3 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 3 Conclusies In de uitkomsten van het onderzoek vallen twee zaken direct op: <naam organisatie> medewerkers hebben een hoge mate van betrokkenheid. Zij weten precies wat van hen verwacht wordt en hebben alle relevante kennis en vaardigheden om hier mee aan de slag te gaan. Beide zaken vormen de belangrijkste voorwaarden voor hoge prestaties. Er zijn echter wel een aantal zwakkere punten die aandacht verdienen. Deze punten zijn mogelijk de oorzaak van stress en spanning bij medewerkers en kunnen een risico vormen voor prestatie en motivatie. Belangrijkste aandachtspunten zijn: Het gevoel van controle is niet sterk. Verbeteringen zijn o.a. mogelijk door: o medewerkers meer betrekken bij beslissingen die hen aangaan. o Hen beter voorzien van informatie die ze nodig hebben. o Beter te luisteren naar de mening en feedback van medewerkers. Teamspirit: dit kan beter, medewerkers hebben niet sterk het gevoel er gezamenlijk tegenaan te gaan. Cultuur: medewerkers hebben niet altijd het gevoel dat zaken even open en eerlijk verlopen (zie motivatiecontext). De aandachtspunten teamspirit en cultuur kunnen op termijn een risico vormen voor de hoge betrokkenheid bij <naam organisatie>. Verbeteringen hier zullen een grote toegevoegde waarde hebben voor <naam organisatie> en haar medewerkers. Rotterdam, 24 april 2009 Drs M.G. Wildschut Hoofd onderzoek FlowQ.

4 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 4 Inleiding Wat is de HPC-O? De HPC-O is een onderzoek dat inzicht geeft in hoe mensen functioneren en waar mogelijke verbeterpunten liggen. De HPC wordt gebruikt om zowel prestatie, motivatie als beleving (meer plezier, minder stress) in organisaties te verbeteren. HPC-O staat voor Human Performance Contextscan, O voor onderwijs. Uit wetenschappelijk onderzoek weten we welke omstandigheden (Context) bepalend zijn voor het functioneren van mensen (Human Performance). De HPC brengt deze omstandigheden in kaart. Met behulp van de inzichten die dit oplevert is het mogelijk gericht te werken aan verbeteringen. De individuele rapportage ondersteunt de medewerker om voor zichzelf verbeteringen te realiseren. In de HPC-O worden drie onderwerpen beschreven: werkbeleving, de prestatiecontext en de motivatiecontext. Werkbeleving Medewerkers die bijvoorbeeld veel stress of verveling ervaren, functioneren ook minder optimaal. Beleving is een afspiegeling van hoe optimaal mensen functioneren. Om inzicht te krijgen hoe optimaal medewerkers functioneren, worden in de HPC verschillende aspecten van werkbeleving in kaart gebracht. Op basis van dit inzicht kunnen risico s worden ingeschat en prioriteiten bepaald. Prestatiecontext Dit zijn de omstandigheden die bepalen of de medewerker een goede prestatie kan neerzetten. Het gaat dan bijvoorbeeld om de verhouding tussen uitdagingen en vaardigheden, de aanwezigheid van heldere doelen en de kwaliteit van feedback. Hoe deze prestatiecontext is ingevuld is tevens bepalend voor werkbeleving. Motivatiecontext Dit zijn omstandigheden die bepalend zijn voor motivatie en commitment van medewerkers. Het gaat dan bijvoorbeeld om de mate waarin medewerkers zich kunnen ontplooien en de wijze waarop mensen samenwerken binnen de organisatie. Wanneer deze omstandigheden goed zijn ingevuld is er een hoge inzet en betrokkenheid.

5 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 5 Management Samenvatting Hoe zitten mensen in het werk? 11% 26% In het taartdiagram links ziet u de mate waarin mensen optimaal, normaal en suboptimaal functioneren. Als iemand optimaal functioneert zijn zowel prestatie als werkbeleving optimaal. De verdeling ligt hier iets beter dan gemiddeld in organisaties (20% optimaal, 20% suboptimaal). 63% Optimaal (veel flow) Normaal Suboptimaal Hoe gemotiveerd zijn mensen? 7% In het taartdiagram links ziet u de mate waarin mensen gemotiveerd zijn. 50% 43% Motivatie is een sterke voorspeller van prestatie en verzuim. In verkooporganisaties verkopen werknemers die hoog gemotiveerd zijn bijna twee maal zoveel en hebben minder dan de helft van het aantal ziektedagen dan werknemers die laag gemotiveerd zijn. Hoog Gemiddeld Laag De motivatie is hier goed, een hoog percentage (43%) is sterk gemotiveerd en slechts een klein deel (7%) heeft een lage motivatie. Wat zijn de omstandigheden in de organisatie? Zijn mensen in staat een goede prestatie neer te zetten (prestatiecontext) en biedt de organisatie een inspirerende omgeving die mensen motiveert (motivatiecontext)? Prestatiecontext Motivatiecontext Beide aspecten zijn ruim voldoende, maar bieden ook ruimte voor verbetering. Een betere invulling van deze beide aspecten leid tot een verbetering van motivatie en functioneren.

6 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 6 Hoe medewerkers functioneren Flow Wanneer een medewerker optimaal in het werk zit, ervaart hij of zij wat psychologen flow noemen. Flow is het gevoel volledig op te gaan in wat u doet. Iemand levert hier zijn beste prestaties, maar tegelijkertijd voelt het ook alsof alles vanzelf gaat. Concentratie is volledig en de tijd vliegt ongemerkt voorbij. Flow maakt werk een bron van voldoening, energie en nieuwe motivatie. Het is tevens de toestand waarin mensen hun hoogste prestaties neerzetten. Flow ontstaat wanneer vaardigheden en uitdagingen goed in balans zijn. De uitdaging is niet te hoog en niet te laag voor wat iemand aan kan. Zijn de uitdagingen daarentegen veel te laag, dan ontstaat verveling. In de grafiek rechts ziet u hoe de balans tussen vaardigheden en uitdagingen bepaalt hoe u het werk ervaart. Zijn de uitdagingen iets te hoog, dan ontstaat eerst spanning. Dit kan als positief ervaren worden (spannend), maar wanneer het te lang aanhoudt gaat het ten koste van energie en prestaties. Wanneer uitdagingen echt te hoog worden ervaart iemand stress. In tegenstelling tot spanning is stress duidelijk negatief. Wanneer iemand te lang stress ervaart kan dit leiden tot burnout. Zijn de uitdagingen iets te laag, dan ervaren mensen een gevoel van routine. Dit kan prettig zijn (alles gaat z'n gangetje), maar gaat uiteindelijk ten koste van motivatie en persoonlijke ontwikkeling. Verveling is ten slotte duidelijk negatief. Teveel verveling kan leiden tot apathie (bore out). Optimaal functioneren Enige spanning en routine zijn een normaal onderdeel van werk, als het op een gegeven moment maar over gaat in flow (bijvoorbeeld door nieuwe uitdagingen te vinden). Optimaal functioneren betekent dat iemand veel flow ervaart in het werk, niet teveel spanning en routine, en zo weinig mogelijk stress en verveling. Tijdens flow zijn de prestaties het hoogst en zijn mensen ook het meest creatief en energiek. Hoe verder iemand uit flow raakt, hoe slechter prestaties worden. Negatieve werkbeleving heeft ook invloed op verzuim. Energie en lichamelijke weerstand neemt hierdoor af, waardoor mensen meer vatbaar zijn voor ziekte. Lage motivatie doet mensen zich sneller ziek melden. In de onderdelen Prestatiecontext en Motivatiecontext gaan we dieper in op hoe de balans te verbeteren en zo welzijn en prestaties te verbeteren. In dit onderdeel kijken we verder naar hoe mensen in deze organisatie het werk ervaren.

7 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 7 Scores werkbeleving In onderstaande grafiek ziet u in welke mate medewerkers gemiddeld stress (Str), spanning (Spa), flow, routine (Rou) en verveling (Verv) ervaren Str Spa Flo w Rou Ver v Om een beter beeld te krijgen van hoe medewerkers het werk ervaren, kijken we per aspect van beleving naar de mate waarin hoge, lage en risico scores voorkomen. 11% 26% Flow Het taartdiagram links geeft weer hoeveel mensen flow ervaren in het werk. Optimaal: Medewerkers scoren hoog op flow en functioneren optimaal. <naam organisatie> medewerkers scoren hier iets beter dan gemiddeld in organisaties (26% optimaal tegen een gemiddelde van 20%). 63% Optimaal (veel flow) Normaal Suboptimaal Suboptimaal: Medewerkers hebben weinig tot geen flow. Ook hier scoren <naam organisatie> medewerkers hoger dan gemiddeld, 11% suboptimaal tegen 20% gemiddeld in organisaties. Een toename in flow betekent een toename in prestatie, motivatie en werkplezier. <naam organisatie> doet het hier goed, maar er is nog ruimte voor verbetering.

8 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 8 Spanning en routine zijn onvermijdelijk in organisaties, maar wanneer deze te hoog worden hebben ze een negatieve impact op prestatie en motivatie. Het is dus zaak deze altijd op een redelijk niveau te houden (25 30%). Stress en verveling hebben altijd een negatieve invloed op prestatie en motivatie en gaan samen met hoog ziekteverzuim. Medewerkers die veel stress ervaren maken ook meer fouten. Stress en verveling moeten daarom zo laag mogelijk worden gehouden. Spanning en stress 37% 23% 0% 31% 69% 40% Spanning hoog Gemiddeld Spanning laag Stress hoog Risico Stress laag Spanning en stress laten hier een duidelijke verhoging zien. 23% scoort hoog op spanning, 40% zit in een risicogebied. Bij stress scoort niemand hoog, wel zit 31% in een risicogebied. Dit betekent dat er op zich nog geen probleem is, maar het wel noodzakelijk is actie te nemen om problemen te voorkomen. Routine en verveling 3% 6% 23% 17% 74% 77% Verveling hoog Risico Verveling laag Routine hoog Gemiddeld Routine laag Bijna een kwart van de mensen verveelt zich soms. Dit hoeft niet direct problematisch te zijn, maar kan dit op termijn wel worden. Verveling gaat ten koste van motivatie en het is daarom belangrijk dat medewerkers voldoende uitdagingen hebben. Routine is laag.

9 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 9 Prestatie en motivatie verbeteren Prestatie en motivatie worden voor een belangrijk deel bepaald door een aantal specifieke omstandigheden. In de HPC kijken we naar omstandigheden die werknemers in staat stellen een goede prestatie neer te zetten (prestatiecontext) motiveren hun beste beentje voor te zetten (motivatiecontext) Prestatie en motivatiecontext zijn de voorwaarden voor respectievelijk kunnen en willen. Onderstaande grafiek geeft weer hoe deze beide zijn ingevuld. Prestatiecontext Motivatiecontext Verbetering van deze omstandigheden kan vanuit drie invalshoeken worden gerealiseerd: o Persoonlijke effectiviteit: medewerkers leren de prestatiecontext beter voor zichzelf in te vullen, bijvoorbeeld door te leren effectiever doelen te stellen. De persoonlijke rapportage ondersteunt hier in. o Aansturing: management heeft een belangrijke verantwoordelijkheid bij het invullen van zowel de prestatie- als de motivatiecontext. o Organisatie: ook de organisatie-inrichting is voor een belangrijk deel bepalend voor hoe de context is ingericht. Procedures kunnen het bijvoorbeeld makkelijker, of juist moeilijker voor iemand maken optimaal te functioneren. In het resterende deel van deze rapportage worden beide aspecten verder uitgewerkt en toegelicht.

10 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 10 Prestatiecontext Om een goede prestatie te kunnen neerzetten moeten minimaal vier voorwaarden worden ingevuld: De medewerker moet precies weten wat van hem of haar verwacht wordt (doel); De uitdagingen in het werk moeten aansluiten bij zijn kennis en vaardigheden (match); Medewerkers hebben een zekere mate van controle nodig (controle); De medewerker moet weten hoe hij of zij het doet (feedback). Zijn deze vier voorwaarden goed ingevuld, dan zullen de prestaties hoog zijn en veel flow worden ervaren. Een slechte invulling leidt tot stress. In de onderstaande grafiek ziet u hoe deze vier aspecten van de prestatiecontext zijn ingevuld in deze organisatie. Doel Match Controle Feedback Doelen vormen het uitgangspunt, alle andere factoren kunnen alleen goed ingevuld zijn wanneer de doelen helder zijn (welke kennis en vaardigheden iemand nodig heeft is bijvoorbeeld afhankelijk van welke doelen er zijn). 11% 50% 39% Doelen helder Doelen matig Doelen vaag Doelen Het taartdiagram links geeft weer hoeveel mensen heldere doelen hebben. Helder: Medewerkers hebben een duidelijk beeld van wat van hen verwacht wordt en waarom. Vaag: Medewerkers weten niet wat van het verwacht wordt. Doelen zijn goed ingevuld in deze organisatie (een gemiddelde score van 7,9 in <naam organisatie> tegen 6,7 in andere organisaties). Slechts 11% heeft geen helder beeld van de doelen.

11 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 11 Doel De eerste voorwaarde voor een goed doel is dat deze helder is. Dit betekent dat iemand weet wat van hem of haar verwacht wordt (wat te bereiken) en waarom. Vervolgens moet het doel ook praktisch zijn, iemand moet er mee aan de slag kunnen. Ten slotte moet het doel realistisch zijn, haalbaar. In onderstaande grafiek ziet u hoe deze voorwaarden zijn ingevuld. Helder Praktisch Realistisch Verbeteringen in doel worden veelal gerealiseerd door: Werknemers te leren effectiever doelen te stellen (bijvoorbeeld door een SMART training); Leidinggevenden te leren hoe werknemers beter op doelen aan te sturen; Het verbeteren van communicatie in de organisatie (zoals communicatie over de doelen en prioriteiten van de organisatie). Doelen zijn hier goed ingevuld. Match De aansluiting tussen kennis en vaardigheden enerzijds en de eisen van het werk anderzijds worden door drie voorwaarden bepaald. De eerste voorwaarde is of iemand over de relevante kennis en vaardigheden beschikt om zijn doelen te realiseren. De tweede voorwaarde is of het werk ook voldoende hoge uitdagingen aan die kennis en vaardigheden stelt. Ten slotte kijken we ook of het werk breed genoeg is. Kan iemand veel van zijn kennis en vaardigheden kwijt in het werk (breed) of slechts een beperkt deel? In onderstaande grafiek ziet u hoe deze voorwaarden zijn ingevuld. Relevant Uitdaging Breed Match is hier goed ingevuld. Het enige risico hier is dat medewerkers niet altijd even veel uitdaging ervaren in hun werk. Verbeteringen in match worden veelal gerealiseerd door: Het invoeren of verbeteren van het persoonlijke ontwikkelingsplan; Coaching op de werkvloer; Meer investeren in training en scholing.

12 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 12 Controle in het werk wordt door drie voorwaarden bepaald. Ten eerste of alles aanwezig is wat medewerkers nodig hebben om het werk goed te doen. Beschikken ze over de noodzakelijke middelen (middelen). Ten tweede of medewerkers controle hebben over de inhoud van het werk. Dit gaat vooral over de vraag in welke mate medewerkers zelf bepalen hoe doelen gerealiseerd worden. Wordt ze precies verteld wat te doen of hebben ze stuurruimte. Ten slotte kijken we naar de controle over zaken die het werk beïnvloeden, zoals planningen en taakverdeling. Het gaat hier om de invloed van de medewerker op zijn werkomgeving. In onderstaande grafiek ziet u hoe deze voorwaarden zijn ingevuld. Middelen Inhoud Invloed Controle is hier op twee punten zwak: middelen en invloed. Een aantal antwoorden op vragen. Vraag: - Ik beschik altijd over de juiste en noodzakelijke informatie. 5,9 - Mijn mening wordt hier serieus genomen. 6,4 - Ik word betrokken bij belangrijke beslissingen die mij aan gaan. 5,9 Score: De eerste vraag heeft directe invloed op het functioneren, de tweede en derde op het gevoel van invloed/controle. Verbeteringen in controle worden veelal gerealiseerd door: Meer bevoegdheden delegeren naar de werkvloer; Werknemers meer aansturen op doelen (in plaats van alle acties te proberen te controleren).

13 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 13 Feedback e feedback voldoet aan drie voorwaarden. Ten eerste is het helder, iemand weet precies wat goed of fout gaat (in tegenstelling tot vage of tegenstrijdige feedback). Vervolgens is de feedback direct, iemand heeft de informatie vrij snel. Wanneer iemand al tijdens of direct na een actie weet wat het effect is, is het mogelijk bij te sturen en te leren. Ten slotte moet de feedback natuurlijk ook relevant zijn. Dit betekent dat de feedback betrekking heeft op de prestatie ten opzichte van het doel. In onderstaande grafiek ziet u hoe deze voorwaarden zijn ingevuld. Helder Direct Relevant Feedback is hier ruim voldoende. Uit de onderliggende vragen komt wel een wat zwakker punt naar voren: Ik praat met anderen over hoe ik het doe en waar het beter kan (score 6,3). Feedback komt vanuit verschillende hoeken, bijvoorbeeld van collega s of opdrachtgevers. Meer gerichte feedback waarin gericht gesproken wordt over het functioneren is belangrijk voor de professionele ontwikkeling van medewerkers. Ook dit kan georganiseerd worden met collega s of een coach (de beste feedback komt uiteindelijk van mensen die de ervaring hebben). Verbeteringen in feedback worden veelal gerealiseerd door: Meer coaching op de werkvloer (onderling of door leidinggevende); Het creëren van feedbackmechanismen (bijvoorbeeld door gegevens over prestatie bij te houden); Intervisies (gezamenlijk problemen uitwerken waar werknemers tegenaan lopen).

14 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 14 Motivatiecontext Motivatie en betrokkenheid Bij de motivatie van werknemers kijken we hier naar: De motivatie voor het werk zelf (los van de organisatie). Dit is de intrinsieke motivatie. De motivatie zich voor de organisatie in te zetten. Dit is de betrokkenheid. Intrinsieke motivatie en betrokkenheid kunnen los van elkaar staan. Iemand kan bijvoorbeeld mentaal afstand hebben genomen van de organisatie, maar het werk zelf heel leuk vinden. Andersom kan iemand veel hart voor de zaak hebben, maar weinig geven om het werk dat hij op dat moment doet. Intrinsiek Betrokkenheid Betrokkenheid is hier hoger dan intrinsieke motivatie, maar beide zijn ruim voldoende. 11% Motivatie In welke mate komt hoge intrinsieke motivatie voor? 31% Hoog: medewerkers hebben een sterke intrinsieke motivatie. Laag: medewerkers hebben weinig tot geen intrinsieke motivatie. 58% Hoog Gemiddeld Laag Intrinsieke motivatie is hier redelijk. Medewerkers scoren hier ongeveer gemiddeld op. Alleen op lage motivatie wordt iets beter dan gemiddeld gescoord (11% in <naam organisatie> tegen 20% gemiddeld). Verbeteringen hier worden vooral veroorzaakt door verbeteringen in de prestatiecontext (hier met name het punt van controle) en differentiatie (zie motivatie context).

15 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 15 3% Betrokkenheid In welke mate zijn medewerkers bereid zich in te zetten voor de organisatie? 43% 54% Hoog: medewerkers hebben een sterke betrokkenheid. Laag: medewerkers hebben weinig tot geen betrokkenheid. Hoog Gemiddeld Laag De betrokkenheid is hier hoog (score 8 gemiddeld in <naam organisatie> tegen 7 andere organisaties). Medewerkers van <naam organisatie> hebben duidelijk hart voor de zaak. De belangrijkste uitdaging is het op dit hoge niveau te houden.

16 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 16 De voorwaarden voor motivatie en commitment Motivatie wordt bepaalt door drie zaken; flow, differentiatie en integratie. Flow is een belangrijke bron van intrinsieke motivatie. Activiteiten die veel flow geven worden daarom ook verslavend. Wanneer de prestatiecontext goed is ingevuld, zullen werknemers meer flow ervaren. Differentiatie Iedere mens zit van nature anders in elkaar en mensen doen graag de dingen waar ze van nature sterk in zijn. Iemand met talent voor cijfers voelt zich eerder aangetrokken tot werk met cijfers dan iemand met weinig talent op dit vlak. Doen wat bij u past noemen we hier differentiatie en het is een belangrijke bron van intrinsieke motivatie. Integratie De mens is een sociaal dier en hij heeft een instinctieve behoefte om deel uit te maken van een gemeenschap. Dit kan het team zijn, de organisatie en de maatschappij. Integratie heeft betrekking op sociale aspecten, zoals onderling vertrouwen en teamspirit. Integratie is een belangrijke bron van intrinsieke motivatie en betrokkenheid. In onderstaande grafiek ziet u hoe deze voorwaarden zijn ingevuld in deze organisatie. Flow Differentiatie Integratie Aangezien flow en de prestatiecontext al eerder zijn behandeld, kijken we in dit onderdeel alleen nog naar de twee andere aspecten van de motivatiecontext; integratie en differentiatie.

17 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 17 Details Differentiatie Differentiatie gaat over de mate waarin het werk aansluit bij iemands persoonlijke kwaliteiten. We kunnen daarbij kijken in welke mate er aansluiting is in het werk dat iemand op dit moment doet, maar ook naar de kansen die de organisatie biedt om die aansluiting te vinden. Misschien doet iemand nu niet wat bij hem of haar past, maar zijn er in de organisatie mogelijk andere functies waar de aansluiting beter is. Dit vooruitzicht kan ook een bron van motivatie zijn. Tot slot kunnen we ook kijken of de organisatie een context biedt die de ontwikkeling van talent stimuleert. Hebben medewerkers bijvoorbeeld het gevoel dat kwaliteiten herkend worden en ze hier ook echt op beoordeeld worden? Of gaat het meer om wie iemand kent dan wat hij kan? De vraag of medewerkers in hun werk aansluiting kunnen vinden is vooral van invloed op de werkmotivatie. De mate waarin er kansen zijn en de organisatie de ontwikkeling van talent stimuleert, heeft vooral invloed op betrokkenheid. Aansluiting Kansen Organisatie Belangrijkste aandachtspunten zijn hier het vinden van aansluiting en de rol van de organisatie. Aansluiting In onderstaande grafiek een verdeling van de mate waarin werknemers het gevoel hebben te kunnen doen waar hun talenten liggen. 11% 20% Hoog: medewerkers hebben het gevoel echt te kunnen doen waar ze van nature sterk in zijn. Laag: medewerkers die niet op hun plek te zitten. De overgrote meerderheid scoort hier gemiddeld. 69% Hoog Gemiddeld Laag Organisatie Medewerkers ervaren de cultuur van de organisatie hier niet als sterk stimulerend. Dit wordt geïllustreerd door de antwoorden op de volgende twee vragen: Vraag Score Mensen worden hier beoordeeld op hun kwaliteiten 6,3 Ik word hier gestimuleerd in mijn ontwikkeling. 6,7

18 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 18 Verbeteringen in differentiatie worden veelal gerealiseerd door: Het invoeren of verbeteren van het persoonlijke ontwikkelingsplan; Het creëren van meer mogelijkheden om verschillende functies uit te proberen; Beter kijken naar de persoonlijke kwaliteiten van mensen (in plaats van alleen de kennis en vaardigheden). Een cultuur van leren en ontwikkeling creëren. Details Integratie Integratie heeft betrekking op sociale aspecten van werk. We kunnen hier op drie niveaus naar kijken; team (de mensen waarmee u dagelijks werkt), organisatie en maatschappij. Op elk niveau worden er een aantal voorwaarden ingevuld. Team Kunnen mensen een echte bijdrage hebben in het team? Zijn er goede (persoonlijke) onderlinge relaties? Is er een constructieve samenwerking in het team (synergie)? In de onderstaande grafiek ziet u hoe de werknemers in deze organisatie scoren op deze punten. Bijdragen Relaties Samenwerking De belangrijkste aandachtspunten zijn hier Relaties en Samenwerking. Dit zien we onder meer in antwoorden op de vragen: Vraag - We zetten hier echt een gezamenlijke prestatie neer (teamwerk). 5,9 - Collega s helpen en steunen elkaar. 6,1 - Ik heb een goede persoonlijke band met collega s. 6,5 Score Lage scores kunnen hier ook samenhangen met de aard van het werk (bijvoorbeeld wanneer medewerkers onderling weinig contact hebben, en veelal alleen naar klanten gaan). Het gevoel deel uit te maken van een team waarin men op elkaar kan terugvallen is echter altijd belangrijk voor mensen.

19 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 19 Organisatie Hebben medewerkers het gevoel dat er open en eerlijk om wordt gegaan met mensen? de organisatie er is voor zijn mensen (steun)? er duidelijke waarden zij waar zij zich ook achter kunnen scharen? ze de leiding kunnen vertrouwen? In de onderstaande grafiek ziet u hoe de werknemers in deze organisatie scoren op deze punten. Open & eerlijk Steun Waarden Vertrouwen De organisatie scoort hier matig voldoende. Een punt springt er echter duidelijk uit: steun. De gemiddelde score op de vraag Deze organisatie zorgt goed voor zijn mensen is 8, hoog. Dit gevoel is een belangrijke basis voor betrokkenheid. Overige punten zijn echter ook belangrijk voor betrokkenheid en motivatie. Hier komen een aantal zwakkere punten uit naar voren die op termijn een risico zullen vormen voor de hoge mate van betrokkenheid binnen <naam organisatie>. Deze zwakke punten worden geïllustreerd door de scores op de volgende vragen: Vraag - Men gaat hier eerlijk om met mensen. 6,4 - Er is veel openheid, je weet altijd waar je aan toe bent. 6,5 - Het management maakt de juiste keuzes. 6,5 Score

20 HPC-O <naam onderwijsinstelling> 20 Maatschappij In welke mate hebben medewerkers het gevoel dat het werk dat wat ze doen nuttig is en dat de organisatie een bijdrage levert aan de samenleving? In de onderstaande grafiek ziet u hoe de werknemers in deze organisatie scoren op deze punten. Zinvol Samenleving Verbeteringen in integratie zijn in eerste instantie afhankelijk van hoe de organisatie benaderd wordt. Wordt de organisatie als een gemeenschap of als een stelsel van contracten gezien? In een gemeenschap waarin mensen elkaar persoonlijk kennen en verantwoordelijkheid tegenover elkaar voelen, worden de meeste aspecten van integratie bijna automatisch ingevuld. We kunnen gericht investeren in integratie door er voor te zorgen dat werknemers: er niet voor spek en bonen bijlopen of anderen onevenredig veel werk doen, eerlijk beloond worden, persoonlijke aandacht krijgen, elkaar beter leren kennen, duidelijke gezamenlijke doelen hebben, en de organisatie zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt.