Workshop Projectmanagement Planning en capaciteitsmanagement

Transcriptie

1 Workshop Projectmanagement Planning en capaciteitsmanagement Alfred Krol Triple Plus BV PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. Even voorstellen 2 1

2 Agenda Voorstel- en inventarisatierondje Mensen en Middelen Projectstructuren Tijd- en Projectfasering Onzekerheidanalyse Beheersen en rapportage 3 D D D Definitierondje Een unieke opgave, begrenst in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat. (Grootte e.a. 2005) Een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en eindtijdstip, gebruikmakend van begrensde middelen en menskracht en meestal éénmalig van aard. (Teun van Aken 2002) Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer producten op te leveren volgens een overeengekomen Business case (PRINCE2) 4 2

3 Voorwaarden voor een project Expliciet besluit voor een project Doel en beoogd resultaat (product of dienst) Project beoogt gedefinieerde resultaat te realiseren Vastgestelde plannen en planning (op papier dus!) Tijdelijk van aard (begin en eind) Sprake van een projectorganisatie Van te voren gedefinieerde werkzaamheden en condities 5 Inleiding en kaderzetting Visie Bedrijfsmanagement Verandering bij directieteam V e r a n d e r m a n a g e m e n t Invullen randvoorwaarden ProjectManagement Verandering bij management en medewerkers Strategie Projectkalender Businesscase Projectmandaat project initiatie document uitvoeren project project eindrapport Realiseren verandering 6 3

4 Projectmanagement?? 7 The CHAOS Ten CHAOS Succes factoren 1. Betrokken gebruikers 2. Opdrachtgever support 3. Heldere businessdoelen 4. Emotionele volwassenheid 5. Optimaliseren (gebruikers)eisen 6. Gefaseerde uitvoering 7. Projectmanagement expertise 8. Bekwame resources 9. Uitvoering 10. Tooling en infrastructuur Vijf dodelijke zonden 1. Overambitieus 2. Arrogantie 3. Onwetendheid 4. Wishfull thinking 5. Niet betrokken Bron: CHAOS Summary 2009 Standish Group International Inc. 8 4

5 Principes van PRINCE2 Voortdurende zakelijke rechtvaardiging Leren van ervaringen Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden Managen per fase Manage by Exception Productgerichte aanpak Op maat maken voor de projectomgeving 9 Mensen en Middelen Wat staat er op uw boodschappenlijstje? 10 5

6 Capaciteitsmanagement Bijsturen en escaleren Wat is er nodig? Act Plan Check Do Check effectieve inzet Zorg voor beschikbaarheid Deming Circle 11 De visie van Eli Goldratt De meeste managers kijken naar lokale prestaties en niet naar de doorvoer van het systeem als geheel. Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale optima, 'silomentaliteit'. De doorvoer -het genereren van geld door het verkopen van producten- wordt binnen iedere organisatie beperkt door slechts één zwakke schakel: de 'bottleneck', de 'constraint', de beperking. Daar moet de focus op liggen. 12 6

7 De Theory of Constraints 1. Identificeer de bottleneck in het systeem; 2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal geëxploiteerd kan worden; 3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit; 4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck; 5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap Projectmanagement volgens Goldratt In projecten is het kritieke pad - de langste keten van samenhangende stappen - de bottleneck. Om maximale voortgang te boeken, worden alle tijdmarges uit de afzonderlijke projectmijlpalen verwijderd en aan het eind van het kritieke pad in één tijdbuffer geplaatst. Om de voortgang te beschermen, worden verder resource-buffers ingevoerd en tijdbuffers voor 'toeleveranciers' van het kritieke pad. 14 7

8 Projectstructuren Welke weg naar Rome gaat u volgen? 15 Managementvormen Portfoliomanagement Programmamanagement Multi-projectmanagement Projectmanagement 16 8

9 Projectstructuren D De schematische weergave van de producten en/of activiteiten van een project Antwoord op de vraag: Wat moeten we maken? Soorten PBS (Product) WBS (Work) OBS (Organization) CBS (Cost) 17 Productgericht plannen Project productbeschrijving Productbreakdownstructuur Productbeschrijvingen Productstroomdiagram A Eindproduct B B A.2 A.1 A.1 A.2 A Eindproduct 18 9

10 Bob de Bouwer 19 Tijd- en Projectfasering U heeft een kaart nodig om te bepalen waar u bent! 20 10

11 NCB 1.11 Tijd & projectfasering Faseren Productzekerheid Hoog Laag Proceszekerheid Laag Hoog Waterval Incrementeel Prototype Evolutionair 21 Managementfasering Crown Copyright Reproduced under Licence from OGC. Managementfase 1 Managementfase 2 Managementfase 3 Managementfase 4 Specificeren Ontwerpen Testen Bouwen Inrichten 22 11

12 Managementfasering Crown Copyright Reproduced under Licence from OGC. Managementfase 1 Managementfase 2 Managementfase 3 Managementfase 4 Specificatie Voorlopig ontwerp Definitief ontwerp Bouwrijp Detail ontwerp Test Gebouwde faciliteit Ingebruik genomen facililiteit 23 Faseren Balanceren van: Hoe ver vooruit is het nog zinvol te plannen? Waar zijn de belangrijkste besluitmomenten? Hoeveel risico s zijn er aanwezig? Te veel korte fasen versus te weinig lange fasen? Hoe zeker zijn de Stuurgroep en Projectmanager om verder te gaan? 24 12

13 Kritieke Pad Analyse Definitie: Langste pad in het project (speling = 0) Notatie: VS Duur VE Activiteit LS Speling LE 25 NCB 1.11 Tijd & projectfasering Kritieke Pad Analyse Berekenen: 1 e berekening VE VS Duur VE VS Activiteit LS LE LS Speling LE LS 2 e berekening 26 13

14 Kritieke Pad Analyse Activiteit Activiteit Activiteit Activiteit Soorten relaties in de planning Finish-Start Start-Start Finish-Finish 28 14

15 Planning Bevat: Wie doet wat, en wanneer! C E A G J B H I D F Of gewoon Excel: 29 Onzekerheidsanalyse Hoe groot is de kans dat een project binnen X wordt opgeleverd? Statistiek! Gemiddelde doorlooptijd µ = (O + 4 * W + P) / 6 Standaardafwijking δ = (O-P)/6 Kans dat het op tijd is Z = (W-µ-)/ δ O = Optimistische schatting P = Pessimistische schatting W = Werkelijke geplande doorlooptijd 30 15

16 Onzekerheidsanalyse (voorbeeld) Project gegevens: Geplande doorlooptijd 20 weken (W) Optimistische schatting 18 weken (O) Pessimistische schatting 24 weken (P) Berekening: Gemiddelde doorlooptijd µ 20,33 = ( * ) / 6 Standaard afwijking δ -1 = (18-24)/6 Kans dat het op tijd is Z = 0,33 ((20,3 20) / -1) (µ-w)/ δ Z = 63% 31 Beheersen en Rapportage Een plan heeft alleen zin als je de PDCA volledig uitvoert 32 16

17 Zes aspecten te beheersen Tijd (doorlooptijd) Kosten Kwaliteit Tijd Kosten Kwaliteit Scope Risico s Benefits Project Benefits Scope Risico s 33 Rapportages Beheerscyclus op alle niveaus Project ACT PLAN Project Team CHECK DO ACT PLAN Project Team Deelproject CHECK DO ACT PLAN Project Team CHECK DO Team 34 17

18 Meten en rapporteren voortgang 35 Meten en rapporteren voortgang

19 Eisen voor effectieve beheersing Een overzichtelijk plan als baseline Effectieve rapportage: rapporteren op de baselines criteria vóóraf bepaald aanhouden vaste regelmaat Effectieve analyse: bespreken van consequenties van afwijkingen Effectieve actie: bereidheid tot ingrijpen implementatie van correctieve maatregelen 37 Valkuilen bij beheersing Voortgang is niet gerelateerd aan planning Geen tussentijdse kwaliteits-reviews Geen formeel voortgangsoverleg Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onduidelijk 38 19

20 Andere methoden voor projectbeheersing Timeboxing MoSCoW Must have (100% realiseren) Should have (50% realiseren) Could have, veelal luxe en is mooi meegenomen Would have, niet nu maar later 39 PRINCE2 Principe: Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden Iedereen weet toch zo ook wel wat de rol inhoud 40 20

21 Projectmanagementteam Bedrijfs- of programmamanagement Projectmanagementteam Sturen Stuurgroep Managen Projectmanager Leveren Teammanager Crown Copyright Reproduced under Licence from OGC. 41 Rollen Bedrijfs- of programmamangement Stuurgroep Seniorgebruiker(s) Projectborging (SG/OG/SL) Opdrachtgever Projectmanager Seniorleverancier(s) Wijzigingsautoriteit Rolbeschrijving Teammanager(s) Projectsupport Teamleden Crown Copyright Reproduced under Licence from OGC

22 Stuurgroep Taken: Eindverantwoordelijk gehouden kunnen worden Sturen en richting geven Effectief delegeren Faciliteren (resources en funding) Effectieve besluitvorming Blijvend en zichtbaar commitment Zekerstellen van effectieve communicatie 43 Effectieve stuurgroep Kenmerken van een effectieve Stuurgroep: Leden moeten voldoende bevoegdheden in de organisatie hebben om zelfstandig beslissingen te nemen Leden moeten voldoende geloofwaardigheid hebben Leden moeten kunnen delegeren Leden moeten beschikbaar zijn voor het nemen van besluiten en het geven van richting Dus geen Poolse landdag! 44 22

23 Een rollenspel? 45 Projectmanagement toolkit voor lokale banken A fool with a tool is still a 46 23

24 Raboweb Visie Bedrijfsmanagement Onderdeel Support: Projectmanagement Classificatie tool voor projecten Aanwijzing voor tailoring PRINCE2 naar context Templates voor kleine- tot middelgrootte projecten Daarnaast in QuickScan vorm ook bereikbaar via de Rabobank portal op ten behoeve van trainingen en workshops voor lokale banken (zie instructie voor autorisatie). 47 PMScan 48 24

25 49 Geautomatiseerd rapport 50 25

26 Classificeren van projecten 51 Betekenis van classificatie Hulpmiddel voor tailoring PRINCE2 op lokale banken Basis voor besluitvorming wel/niet als project oppakken Niet dogmatisch volgen, maar gezond verstand blijven gebruiken! 52 26

27 Betekenis van classificatie 53 Basis templates beschikbaar Baseline producten: Business case Projectinitiatiedocument (PID) Werkpakket Rapporten: Hoofdpuntenrapportage Afwijkingsrapport Projecteindrapport Registers: Issueregister Risicoregister 54 27

28 QuickScan: Vraag 1/8 Hoeveel resources zijn er nodig voor de uitvoering van het project? Maak gebruik van de inschatting hoeveel uren werk er in totaal nodig zijn om het hele project uit te voeren. Voorbeeld als er in totaal 5 personen elk 20 uur bezig zijn met het project en daarnaast 1 persoon 80 uur, dan is het totaal aantal benodigde uren: 180 uur. a. Totale inspanning is minder dan 80 uur. b. Totale inspanning is meer dan 80 uur, maar minder dan 320 uur. c. Totale inspanning is meer dan 320 uur. 55 QuickScan: Vraag 2/8 Hoeveel afdelingen en/of segmenten worden er door dit project geraakt? a. Project speelt zich af binnen één afdeling. b. Project speelt zich af binnen meerdere afdelingen. Er worden maximaal twee segmenten geraakt. c. Er worden meer dan twee segmenten geraakt

29 QuickScan: Vraag 3/8 Wat is de totale doorlooptijd van het project? Hierbij rekenen vanaf de start tot het daadwerkelijk opleveren van het eindresultaat. De periode die nodig is voor het verzilveren van de benefits wordt hiertoe niet gerekend. a. Doorlooptijd is korter dan één maand. b. Doorlooptijd is langer dan één maand maar korter dan een half jaar. c. Doorlooptijd is langer dan een half jaar. 57 QuickScan: Vraag 4/8 Hoe kan de omgeving waarin het projet wordt uitgevoerd als beste worden geschetst? a. Het project wordt uitgevoerd in een stabiele omgeving. Er zijn geen lopende organisatorische veranderingen die invloed hebben op het resultaat van het project. b. Het project wordt uitgevoerd in een redelijk stabiele omgeving. Eventuele lopende organisatorische veranderingen hebben slechts beperkte invloed op het resultaat van het project. c. Het project wordt uitgevoerd in een niet stabiele omgeving. Eventuele politieke belangen bij de uitkomst van het project verschillen sterk tussen de belanghebbenden. Lopende organisatorische veranderingen kunnen grote invloed hebben op het resultaat van het project

30 QuickScan: Vraag 5/8 Hoe kan het belang van de bank bij dit project als beste worden geschetst? a. De uitkomsten van dit project zijn van operationeel belang voor de bank. Indien het project niet wordt uitgevoerd worden mogelijk één of meerdere operationele doelstellingen niet gehaald. b. De uitkomsten van dit project dragen bij aan de strategie van de bank. Het is echter niet mogelijk SMART te fomuleren welke bijdrage dit project concreet heeft in het behalen van één of meer formele geformuleerde doelstellingen uit het strategisch plan van de bank. c. De uitkomsten van dit project zijn van strategisch belang voor de bank. Indien dit project de gewenste resultaten niet oplevert komen één of meer strategische doelstellingen van de bank in gevaar. De uitkomsten van dit project zijn direct en SMART te linken aan één of meer formele geformuleerde doelstellingen uit het strategisch plan van de bank. 59 QuickScan: Vraag 6/8 Hoe kan de complexiteit van het project als beste worden geschetst? a. Het project kan het beste worden getypeerd als een "paint by numbers" project. De juiste kleuren verf moeten worden gebruikt in de vakjes met het corresponderende nummer en er gaat een schilderij ontstaan. De route naar het eindproduct is al bekend, nadruk ligt met name op de uitvoering van het project. Project kent een lage complexiteit. b. Het project eindresultaat is bekend, de route erna toe dient (voor een deel) nog verder te worden uitgewerkt. Uitwerking kan soms bestaan uit het voor de bank op maat maken van een door Rabobank Nederland aangeleverd basis stappenplan. Bij projecten die niet door Rabobank Nederland worden gefaciliteerd dient er eerst nog een plan te worden gemaakt alvorens beheerst met de uitvoering kan worden gestart. Project kent een gemiddelde complexiteit. Er is waarschijnlijk geen verdere managementfasering in het project. De projectmanager krijgt na het akkoord op zijn plan mandaat voor de gehele uitvoering van het project. c. Er moeten veel (verschillende) (deel)producten door het project worden gerealiseerd. Door de complexiteit van het project kan slechts het eerste deel van het project zinvol verder worden uitgewerkt in een plan. Eventueel vervolgdelen in het project kunnen pas zinvol verder worden uitgewerkt als de eerste fase is uitgevoerd. Project kent een hoge complexiteit. Er is sprake van meerdere managementfasen in het project. De projectmanager krijgt na het akkoord op zijn plan, slechts mandaat voor de uitvoering van de eerste fase in het project

31 QuickScan: Vraag 7/8 Hoe kan de organisatorische impact van het project het beste worden geschetst? a. De organisatorische consequenties van het project zijn nagenoeg nihil. Er zijn geen wijzigingen in werkprocessen, personeel of houding en gedrag. b. De organisatorische consequenties van het project zijn overzichtelijk. Mogelijk is er sprake van behapbare wijzigingen in werkprocessen. Er hoeven geen grote wijzigingen plaats te vinden in houding en gedrag om het gewenste effect te bereiken. Eventuele personele consequenties zijn dermate gering dat er geen sprake is van een reorganisatie. c. De organisatorische consequenties van het project zijn groot. Hiervan is sprake als bijvoorbeeld: o meerdere primaire werkprocessen volledig opnieuw worden ingericht; o nieuwe systemen en werkwijzen worden geïntroduceerd; o grote wijzigingen nodig zijn in houding en gedrag om het gewenste effect te bereiken; o er sprake is van een reorganisatie. 61 QuickScan: Vraag 8/8 Hoe kan het risicoprofiel van het project als beste worden geschetst? a. Er zijn weinig voorziene risico's, de kans is erg groot dat het project zonder veel moeite binnen de afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat bereikt. b. Er zijn voorziene risico's die door goede beheersingsmaatregelen door de projectmanager en opdrachtgever onder controle kunnen worden gehouden zodat het project binnen afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat kan leveren. c. Er zijn grote risico's binnen het project. Zonder adequaat risicomanagement is het bijna onmogelijk om dat het project binnen afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat kan leveren. Voor een deel van de beheersingsmaatregelen is managementattentie vanuit de directie een vereiste

32 Quickscan: Resultaten Score Classificatie 8-11 Projectmatige activiteit Klein- tot middelgroot project Groot project 63 Recente ontwikkelingen Is er nog wat te melden? 64 32

33 Leerraamwerk PL 65 Verandermanagement en opdrachtgeverschap 66 33

34 Dank voor jullie aandacht! Oplossing 34