Nieuwe business modellen: Wat zijn dat? Prof. dr. Ard-Pieter de Man

Transcriptie

1 Nieuwe business modellen: Wat zijn dat? Prof. dr. Ard-Pieter de Man

2 e verkoop van Cs is in korte tijd ingestort Napster opende de aanval, maar werd verboden Nieuwe diensten als Spotify doen het goed, evenals itunes Platenmaatschappijen ontwikkelen nieuwe vormen zoals het 360 graden contract Voor artiesten zijn optredens, sponsoring, youtube, merchandising e C en V winkel heeft echter geen goed alternatief

3 e tekenen dat business modellen verouderd zijn: Er zijn alleen nog incrementele verbeteringen te bedenken Klanten stappen over naar alternatieven alende marges Bron: McGrath (2011) In hoeverre gelden die voor u? - 3 -

4 Business modellen A Business Model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value (Osterwalder en Pigneur, 2010) Het is niet zozeer het product dat ertoe doet, maar het business model Echter: Business modellen moeten in de tuinbouw op ketenniveau worden gezien: het complete systeem van (al dan niet) samenwerkende partijen gaat over de creatie, levering en toe-eigening van waarde e business modellen van individuele organisaties zijn daarvan afgeleid eze gedachte is met name in een gefragmenteerde sector als de tuinbouw relevant, maar is ook terug te vinden in bijvoorbeeld high tech

5 Zelfde technologie, andere business modellen Point to point in plaats van hub and spoke; geen niet renderende bestemmingen vs. niet renderende bestemmingen leveren passagiers aan renderende bestemmingen Betalen voor diensten in plaats van inbegrepen in de prijs (eten/drinken, bagage) Secundaire steden betalen low cost airlines om te landen; op grote hubs moet je betalen Alles gericht op snelheid (geen vaste zitplaatsen of business class) Obsessieve focus op kosten ipv diensten Weekendtripper vs zakenreiziger/intercontinentaal

6 Het business model canvas Key partners (belangrijke partners: wie levert wat?) Key activities (belangrijke activiteiten om waardeprop. en kanalen, klant-relaties te bedienen) Key resources (belangrijke middelen om rechterkant te bedienen; tastbaar en ontastbaar) Value proposition (waardepropositie: meetbare waarde voor klant) Cost structure (kostenstructuur van de resources en activiteiten; vast/variabel; schaal/scope) Customer relationships (aard klantrelaties: persoonlijk, online, cocreatie) Channels (kanalen om consument te bereiken, te verleiden om te kopen, aftersales) Customer segments (klantsegmenten: voor wie is de waardepropositie bedoeld) Revenue streams (opbrengsten: pricing, betaalwijze, verdienmodel) Osterwalder en Pigneur, 2010

7 Waardeproposities Bij voorkeur: meetbare waarde voor de klant Welke wensen en behoeften van de klant worden bevredigd? Welke angsten, risico s, problemen worden weggenomen? Welke investering moet de klant doen om de waarde te krijgen en weegt die op tegen de voordelen? Hoe onderscheidend is de waardepropositie ten opzichte van concurrenten?

8 it zijn de belangrijkste verdienmodellen # Model Voorbeeld 1 Abonnement 2 Lokaasmodel (Baite & Hook, Gile8e model, Vendor lock) 3 Verbruiksmodel 4 Instapmodel (Freemiummodel (free en premium)) 5 Koppelverkoop 6 Servicemodel (vendor lock in) 7 Reclamemodel 8 Makelaarsmodel 9 MarkNnformaNemodel 10 Lenen en Leasen 11 LicenNeverlening

9 Hoe kan deze keten beter? - aghandel: supermarkt moet kopen wat er is, zelfs als er vraag is naar iets anders Telers Veiling Supermarkt Consument - IT-systemen passen niet bij die van supermarkt - Wel goede logistieke afhandeling - Onzekere prijzen - Hogere kwaliteit leveren beperkt zinvol - Geen marktkennis (product push) - Verkeerd assortiment - Slecht gepresenteerd - 10% afval - Weinig kennis - Speelt niet in op regionale verschillen

10 Ziet u een marktkans? Stel je wil als intermediair deze keten gaan verbeteren Waar is geld te verdienen in de keten? Wat is de waardepropositie? Wat zijn belangrijke nieuwe elementen in het business model canvas?

11 Scenario 1: Re-intermediatie L L Telers FloraProvider Retailketens Consument Ontzorgen en adviseren retailers; versterken match vraag en aanbod FloraProvider levert diensten met hoge toegevoegde waarde aan retailketens Voorbeeld: RoseLife Big ata: betere afstemming vraag-aanbod Langetermijnrelatie met telers nodig; veiling als aanvullend Meer omzet, minder afval Veiling verdwijnt als marktmaker; wellicht nog logistieke functie? 11

12 Scenario 2: isintermediatie Retailketens Telers Virtueel platform Consument etailhandel Kostenverlaging doordat schakels verdwijnen Voorbeeld: KOA oorontwikkeling van virtueel platform naar omzetverhogende activiteiten is een kans voor groei. Waardevolle data kunnen worden verzameld, geanalyseerd en tot nieuwe business leiden Een Google van de sierteelt 12

13 Scenario 3: Voorwaartse integratie Telers L Webshop coöp. Consument Telers(verenigingen) zetten eigen webshop op Voordeel: Minder tussenschakels, snellere levering, directe koppeling vraag en aanbod, opbouw van kennis over de klant die je vervolgens met gericht aanbod kan benaderen, cross-selling (vazen potten, bloemschikcursussen) Nadeel: logistieke kosten Voorbeelden: tuinflora.com; 24flower.nl 13

14 Scenario 4: Franchise Retailketens Telersfranchise L L Lokale telers Groothandel etailhandel Retailketens Consument Lokale telers Consument Groothandel etailhandel Telersverenigingen franchisen hun merk, kennis, teeltreglementen aan buitenlandse producenten Gestructureerde kennisopbouw (bijv. databases over teeltomstandigheden) en kennisuitwisseling leiden tot continue verbetering Nederland als R& afdeling van internationaal netwerk aan productiegebieden Veiling, handel, logistiek volgen de productie 14

15 Traditionele versus coöperatieve business modellen Traditionele benadering Business model en organisatie vallen samen: Kosten en baten zijn transparant Volledige informatie over de interne waardeketen bij één partij Belangentegenstellingen bij implementatie zijn door hiërarchische interventie te doorbreken Coöperatieve business modellen Business model gaat over organisaties heen: Kosten en baten zijn niet transparant Geen partij heeft volledige informatie over de keten Implementatie afhankelijk van onafhankelijke partijen 15

16 Nieuwe business modellen in de sierteelt vragen om samenwerking e samenwerking op ketenniveau is in de sierteelt meer transactiegedreven dan relatiegedreven uurzamer relaties maken nieuwe manieren van waardecreatie mogelijk Op onderdelen is er wel samenwerking per schakel (telersvereniging) maar weinig over schakels heen aardoor is de keten sterk aanbodgedreven en niet vraaggedreven 16

17 Lessons learned Gebaseerd op vanmiddag: - Wat is de belangrijkste les hieruit voor je eigen organisatie?