Hoe manage je de kwaliteit van een houdbaar businessmodel?

Transcriptie

1 Trefwoorden Businessmodellen Innovatie Visualisatie Muziekindustrie Auteurs Ouke Arts Patrick van der Pijl Hoe manage je de kwaliteit van een houdbaar businessmodel? De relevantie van businessmodellen voor de kwaliteitsmanager Hoe stel je de houdbaarheid vast van een businessmodel? En hoe innoveer je een onhoudbaar businessmodel? In dit artikel wordt een methodiek beschreven om stapsgewijs een businessmodel te beschrijven, te analyseren en te innoveren. Voorbeelden uit de muziekindustrie en telefonie illustreren de methodiek. 36 SIGMA Nummer 2, april 2010

2 Omgaan met onzekerheid De omgeving van ondernemingen kent vandaag de dag veel onzekerheden. Zowel in de politiek, de maatschappij en het klimaat als in economie en consumentengedrag. Dit heeft gevolgen voor het ontwikkelen, verkopen en managen van producten en diensten. Het managen van de kwaliteit van deze producten en diensten kan dan ook niet los worden gezien van omgaan met onzekerheid. Veel managers weten wat ze moeten doen om het presteren in hun onderneming te verbeteren. Maar daarmee zijn ze er nog niet. Managers wordt ook gevraagd op veranderingen te reageren, daarop te anticiperen en deze voor een deel te creëren. Want anders manage je straks een verouderde of erger nog een onhoudbare onderneming. Wat precies bepaalt nu het verschil tussen een wendbare en een verouderde onderneming? Of tussen een succesvolle innovatie en een vernieuwd productportfolio waar geen vraag naar blijkt te zijn? Ons antwoord luidt: het businessmodel of eigenlijk de businessmodellen van een onderneming. Grote ondernemingen voelen wel de noodzaak zich te vernieuwen, maar hoe groter, hoe moeilijker. Werken met businessmodellen maakt het grote overzichtelijk en het vernieuwen eenvoudiger. Wat is een businessmodel? De muziekindustrie zoals we die kennen (zie kader), zal niet blijven bestaan. Het dominante, traditionele businessmodel zal haar waarde verliezen en uiteindelijk verdwijnen. Tegelijkertijd is het niet waarschijnlijk dat er één dominant nieuw businessmodel voor in de plaats komt. Dat zou namelijk betekenen dat er voor muziekgedreven In minder dan 50 woorden In dit artikel wordt een eenvoudige aanpak geschetst voor het beschrijven, analyseren en vernieuwen van businessmodellen. Voor innovatie van businessmodellen wordt visualisatie en patroonherkenning gebruikt, in relatie met strategisch management. Voorbeelden uit de muziekindustrie en telefonie maken duidelijk hoe dit werkt. ondernemingen maar één succesvolle manier is om met de genoemde veranderingen om te gaan. En dat lijkt ons niet het geval. De muziekindustrie zal op zoek moeten gaan naar nieuwe businessmodellen en een aantal daarvan met succes gaan exploiteren. Maar wat is dat nu precies: innovatie van businessmodellen? Laten we starten met een businessmodel. De definitie luidt als volgt: een businessmodel beschrijft het geheel en de samenhang van hoe een onderneming waarde creëert, aflevert en vasthoudt. Een businessmodel laat het grotere geheel in samenhang zien. Het financiële verdienmodel wordt hierin gecombineerd met de commerciële waardepropositie. Het businessmodel toont de impact hiervan op de interne organisatie. Aan de hand van bijvoorbeeld de negen blokken uit het Business Model Canvas (zie figuur 1) zoals beschreven door Alexander Osterwalder, wordt duidelijk hoe een bedrijf denkt voldoende geld te gaan verdienen om in haar continuïteit te voorzien. Het gaat in een businessmodel om klanten (rechterkant), waardepropositie (midden), infrastructuur (linkerkant) en financiële levensvatbaarheid (onderkant). De belangrijkste bijdrage van het Business Model Canvas aan het managementvak is het creëren van een standaarddefinitie. Met deze standaard wordt Voorbeeld: de muziekindustrie De muziekindustrie is een overzichtelijke industrie. Meer dan 80% van de markt is in handen van vier spelers: EMI, Sony Music Entertainment, Warner Music Group en Universal Music Group. Ook is het een industrie met veel problemen. Managers van grote platenmaatschappijen hebben er hun handen vol mee. Zowel het bestrijden van piraterij als het reageren op teruglopende verkoop van muziekalbums krijgt hoge prioriteit. Distributie van muziek is niet langer exclusief in handen van deze partijen. Tegelijkertijd is het aanbod voor consumenten oneindig veel groter geworden. Talent wordt niet langer gemaakt in de studio, maar vindt het podium op andere manieren. Dat is niet zo gek. In de context van deze grote vier spelers is in de afgelopen decennia veel veranderd. Nummers worden meer en meer per stuk gedownload via itunes of gestreamd via Spotify. De prijs van muziek verschuift op termijn naar bijna nul. Via social media ontstaan er directe relaties tussen artiesten en luisteraars. Bij SellaBand worden fans investeerders in hun favoriete artiesten en wordt de bestaande muziekindustrie overgeslagen. De meeste inkomsten genereren artiesten al langer niet meer met hun nieuwe album. Deze verdienen zij met het geven van de bijbehorende concerttour. Muziek wordt daarmee meer een beleving dan een fysiek product. Distributie tussen luisteraars onderling is gemeengoed en de schaarste verplaatst zich van aanbod naar aandacht. Een muziekhit is vandaag de dag het nummer met het grootste aantal hits (op MySpace, Last.fm of ilike), en niet het album met het grootste aantal verkopen. Toch zijn de vier grote spelers er niet in geslaagd hun dominante businessmodel aan te passen. Vernieuwen lukt niet als onvoldoende pijn wordt gevoeld. En de muziekindustrie heeft deze pijn met haar grote reserves en hoge marges lang weten te onderdrukken. SIGMA Nummer 2, april

3 het beschrijven, analyseren, vergelijken, verbeteren en innoveren van businessmodellen een stuk gemakkelijker. Managers kunnen daardoor eenvoudiger met elkaar van gedachten wisselen en van elkaar leren. Stappenplan Figuur 1. Business Model Canvas Partners Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments Vaststellen of een businessmodel houdbaar is, begint met het beschrijven van het geheel aan waardecreërende activiteiten van een onderneming. Onze ervaring is dat dit het beste lukt in teamverband en met een ervaren externe facilitator. Door als managementteam of directie samen het businessmodel te beschrijven, ontstaat een gemeenschappelijke taal. Daarmee wordt het makkelijker om te bespreken of aanwezige aannames nog wel geldig zijn en waar bestaande oplossingen tekortschieten of niet meer voldoen. Het is effectief om te beginnen met post-its, stiften en een zo groot mogelijk leeg Business Model Canvas aan de muur. Het is vervolgens de kunst om per stap de essentie weer te geven en niet te verzanden in details. Wij werken veel met grote ondernemingen die hun businessmodel willen innoveren. Het innovatieve aan onze aanpak is de combinatie van methodiek, visualisatie en grafisch faciliteren. Deelnemers vinden het zonder uitzondering leuk om met hun businessmodel aan de slag te gaan. Dat geeft de broodnodige energie voor een inspannend innovatieavontuur. Zoals gezegd is de eerste stap in alle gevallen het beschrijven van het huidige businessmodel. Dat doen wij samen met managementteams aan de hand van onderstaande negen stappen. 1. Beschrijf de klanten: brainstorm om klantsegmenten te identificeren; beschrijf elk klantsegment aan de hand van archetype klanten; categoriseer en prioriteer de verschillende klantsegmenten; onderbouw de klantsegmenten met kwantitatieve gegevens. 2. Beschrijf de waardepropositie: beschrijf voor elk klantsegment de waardepropositie aan de hand van klantbehoeften; beschrijf voor elke waardepropositie de belangrijkste attributen (serviceniveaus). 3. Beschrijf de klantrelatie: beschrijf per klantsegment de relaties die worden onderhouden voor elk van de waardeproposities; onderbouw het onderhouden van de relaties met kwantitatieve gegevens (tijd en kosten). Cost Structure Resources Channels Revenue Streams Dit overzichtelijke model werd door Alexander Osterwalder beschreven in zijn Ph.D. thesis in 2004 ( PhD/) en meer recent uitgewerkt in het boek Business Model Generation ( 4. Beschrijf de distributiekanalen: beschrijf per waardepropositie de verschillende distributiekanalen (advertising, retail outlets, sales teams, websites, conferenties, sales force, etc.) die gehanteerd worden om de klant te bereiken voor zowel promotie als levering; onderbouw de verschillende distributiekanalen met kwantitatieve gegevens (conversie en kostenefficiëntie). 5. Beschrijf de bedrijfsactiviteiten (activiteiten): beschrijf de belangrijkste bedrijfsactiviteiten bij het creeren van de waardepropositie(s), het gebruiken van de distributiekanalen en het opbouwen en onderhouden van de verschillende typen klantrelaties. 6. Beschrijf de bedrijfsmiddelen (resources): beschrijf de belangrijkste bedrijfsmiddelen (intellectueel eigendom, medewerkers, systemen, vastgoed, software, merk, kennis, etc.) bij het creëren van de waardepropositie(s), het gebruiken van de distributiekanalen en het opbouwen en onderhouden van de verschillende typen klantrelaties. 7. Beschrijf de partners: beschrijf de partners en welke bedrijfsactiviteiten of - middelen per partner worden geleverd; beschrijf in welke mate sprake is van integratie tussen de onderneming en de partner; beschrijf in welke mate de partner een mogelijke concurrent kan zijn. 8. Beschrijf de verdiensten: beschrijf per klantsegment en gekoppeld aan de waardepropositie(s) de omzetstromen; beschrijf per omzetstroom het aandeel in het geheel. 9. Beschrijf de kosten: beschrijf de belangrijkste kosten; verbind de kosten aan de bedrijfsactiviteiten en -middelen; 38 SIGMA Nummer 2, april 2010

4 verbind de kosten aan de verschillende klantrelaties en distributiekanalen; herleid de kosten naar klantsegmenten, klanten en producten en bereken de winstgevendheid per klantsegment, klant en product. Visualisatie van businessmodellen Het visualiseren van een businessmodel vereenvoudigt het communiceren van en over het businessmodel van een onderneming. Beelden brengen direct de boodschap over. Een gevisualiseerd businessmodel maakt het tevens makkelijker de discussie na een onderbreking verder te voeren. Bovendien vergemakkelijkt visualisatie het associëren, een belangrijk ingrediënt bij het bedenken van nieuwe mogelijkheden. Het gevisualiseerde businessmodel van SellaBand (zie figuur 2) laat zien dat Fan-Funded Music centraal staat in de waardepropositie. De essentie is een artiest die droomt van een podium met publiek dat in deze artiest wil investeren. De onderlinge relaties tussen artiest (Independent), investeerder (Believer), respectievelijk luisteraar (Music- Buyer) omvatten de rechterhelft van het businessmodel. De discussie over welk klantsegment nu welke omzetstroom genereert, werd hierdoor binnen SellaBand aanzienlijk vereenvoudigd. Vanuit die discussie ontstonden gemakkelijk ideeën voor verbetering en vernieuwing. Zo leidde inzicht in de belangrijkste activiteiten tot nieuwe partners en maakte het duidelijk waar de kracht van SellaBand zich bevindt: in software, muziekrechten en kennis van de muziekindustrie. Innovatie van businessmodellen Wanneer je als managementteam vaststelt dat je businessmodel onhoudbaar is geworden, dan is innovatie een logisch gevolg. We beschrijven hier een drietal hulpmiddelen bij innovatie van businessmodellen: context mapping, freshwatching en patroonherkenning. Hulpmiddel 1: context mapping Een gestructureerde analyse van sterke en zwakke punten van een huidig businessmodel is een goede manier om met innovatie te beginnen. Door in de voorbereiding op het beschrijven uitgebreid aandacht te hebben voor context, trends en visie blijven de inspanningen doelgericht. Dit kan met behulp van context mapping. Daaronder verstaan wij het in kaart brengen van economische en maatschap- Figuur 2. Gevisualiseerd businessmodel SellaBand (visualisatie door JAM) SIGMA Nummer 2, april

5 pelijke trends, veranderingen in consumentengedrag en de visie van de onderneming. In onze aanpak passen wij hiervoor grafisch faciliteren toe. Hulpmiddel 2: freshwatching Het is ook erg waardevol businessmodellen van ondernemingen uit andere markten en branches de revue te laten passeren. Dit noemen wij freshwatching. Wat kan een onderneming over verdienmodellen leren van het businessmodel van Google? Is er een onderscheid te maken tussen betalende en niet-betalende klanten? En wat als een onderneming haar kernactiviteiten zo organiseert als IKEA dat doet. Kan de klant misschien een deel van de taken overnemen en zo partner van de onderneming worden? Hulpmiddel 3: patroonherkenning Bij de stap naar innovatie gaat het er niet om tot dat éne nieuwe businessmodel te komen. Wij leren ondernemingen te denken in meerdere opties. Dit denken in opties kan worden gestimuleerd met patroonherkenning. Onder een patroon verstaan wij een veelvoorkomende inrichting van een businessmodel. Omdat je met een gemeenschappelijke taal geen appels met peren vergelijkt, wordt het makkelijker meerdere opties naast elkaar te zien. Een patroon herken je aan een herkenbare samenstelling, configuratie en gedrag. We illustreren hier een tweetal patronen: Unbundling Business Models en Free, met voorbeelden uit de telefonie (zie kader). Relevantie voor de kwaliteitsmanager Professor Noboru Konno, president van de Knowledge Innovation Research Innovation van de Tama Universiteit in Japan, stelt dat wij leven in het tijdperk van Knowledge Design. In dit tijdperk verandert innovatie van een analytisch naar een creatief proces. Wij zijn van mening dat dit ook geldt voor kwaliteitsmanagement. Innovatie is in die zin ook kwaliteit. En kwaliteit is een proces dat iedere dag opnieuw aandacht verdient van alle medewerkers van een onderneming. Waar de kwaliteitsmanager voorheen graadmeter was voor het beheersend vermogen van de onderneming, wordt de kwaliteitsmanager meer en meer graadmeter voor het vernieuwend vermogen. In het huidige economische klimaat vereist beheersing namelijk continue vernieuwing. Daarbij is het in een omgeving met veel onzekerheden van groot belang innovatie van producten en diensten te combineren met innovatie van businessmodellen. Aan de hand van de in dit artikel beschreven methodiek kan de kwaliteitsmanager hier een belangrijke bijdrage aan leveren. Literatuur Noboru Konno, Design Management Review, Volume 20, Issue 2, p. 6-14, Oct Voorbeeld: patronen in telefonie Grote telefoniebedrijven concurreren allang niet meer met alleen andere telefoniebedrijven. Dit komt door het ontbundelen van het traditionele businessmodel. Dit patroon noemen wij dan ook Unbundling Business Models. De achterliggende theorie komt uit het strategisch managementdenken. De zogenaamde Discipline van marktleiders stelt dat ondernemingen alleen marktleider kunnen worden als zij de focus in hun strategie instellen op laagste totale kosten, meest nabije klantrelatie of hoogste productkwaliteit. Toegepast op de grote telefoniebedrijven dienen zij derhalve te kiezen. De eerste keuze is voor focus op beheer van infrastructuur ( laagste totale kosten ). Dit doen bijvoorbeeld Nokia Siemens Networks, Alcatel- Lucent en Ericsson. De tweede keuze is voor meest nabije klantrelatie. Dit doen klantgedreven telefoniebedrijven als KPN, France Telecom en Vodafone. De derde keuze tenslotte richt zich op leveranciers van mobiele content ( hoogste productkwaliteit ). Dit zien we gebeuren bij traditionele contentleveranciers die zich meer en meer op de telefoniemarkt begeven, zoals Endemol, Disney en Warner Bros. Het feitelijke ontbundelen gebeurt wanneer een traditioneel telefoniebedrijf kiest en een deel van haar activiteiten afstoot. Zo ontbundelt KPN in Nederland steeds meer van haar beheeractiviteiten. Een goed voorbeeld van een ander patroon is Skype. Dit softwarebedrijf met meer dan 500 miljoen gebruikers hanteert onder meer een patroon Free in haar businessmodel. Met het bieden van gratis peer-to-peer online telefonie en videoconferencing wist Skype een wereldwijde markt te bereiken. Toch kan Skype winst in de boeken schrijven. Skype is namelijk niet voor alle klanten gratis. De relatief kleine groep gebruikers die tussen computer en vaste of mobiele telefoon wenst te bellen, gebruikt de betaalde dienst SkypeOut. En sinds kort biedt Skype ook diensten aan zakelijke klanten. Zo behoort integratie van Skype in de telefooncentrale van bedrijven tot de betaalde mogelijkheden. Een waardevolle les bij het herkennen van het patroon Free: er is altijd iemand die betaalt. Auteurs Ouke Arts (31) is business model designer. Contact: ouke. arts@gmail.com; Twitter LinkedIn Skype oukearts en op telefoonnummer Patrick van der Pijl (37) richtte in 2008 Business Models Inc. op en publiceerde het boek Business Model Generation. Contact: patrick.van.der.pijl@businessmodelsinc.com; Twitter com/patrickpijl, LinkedIn Skype patrickwvanderpijl en op telefoonnummer SIGMA Nummer 2, april 2010