BLOK 3:! WAAR GAAT DAT HEEN?!

Transcriptie

1 WELKOM TERUG

2 Strategie BLOK 3: WAAR GAAT DAT HEEN? Wat zijn de kernvragen in strategie en marketing? Van strategie naar businessmodel in negen bouwstenen. Succesvol strategisch vernieuwen: hoe doe je dat?

3 Michael Porter: MICHAEL "Strategie draait PORTER vooral om de vraag: wat doe je níet?"

4 Michael Porter PASPOORT Eén van de meest geciteerde managementdenkers van onze tijd. Geboren in 1947 in Ann Arbor (Michigan). Studeerde luchtvaart-techniek aan Princeton en bedrijfskunde aan Harvard. In 1973 gepromoveerd aan de Harvard Business School. Nu de Bishop William Lawrence University Professor aan de Harvard Business School.

5 Michael Porter STRATEGIE Het nemen en uitvoeren van beslissingen die je een unieke positie bezorgen in de markt en leiden tot bovengemiddelde winstgevendheid.

6 Michael Porter

7 Michael Porter DRIE BASISSTRATEGIEËN 1.Kostenleiderschap: laagste kosten. (Aldi, Scapino, Kia) 2.Differentiatie: onderscheidende propositie. (Bertolli, Becel en Blue Band) 3.Focus: onderscheidende doelgroep. (Black & Decker, DeWalt)

8 DeWalt vs Black & Decker

9 Michael Porter DRIE BASISSTRATEGIEËN 1.Kostenleiderschap: laagste kosten. (Aldi, Scapino, Kia) 2.Differentiatie: onderscheidende propositie. (Bertolli, Becel en Blue Band) 3.Focus: onderscheidende doelgroep. (Black & Decker, DeWalt)

10 Opdracht 7: strategie met één A4-tje

11 Michael Treacy & Fred Wiersema Drie richtingen 1.Operational excellence: focus op optimale inrichting van interne processen (best total cost). 2.Product leadership: aantrekkelijkheid van producten en diensten centraal (best product). 3.Customer intimacy: relatie met de klant en maatwerk voorop (best total solution).

12 Michael Porter Infrastructuur Human Resources Management Technologieontwikkeling Verwerving Marge Ingaande logistiek Operaties Uitgaande logistiek Marketing & Sales Verkoop Service

13 Gary Hamel & C.K. Prahalad Kerncompetenties 1.Waarde: onevenredig grote bijdrage aan gepercipieerde waarde. 2.Onderscheid: noodzakelijke en onderscheidende competenties. 3.Uitbreidbaarheid: nieuwe producten en diensten, nieuwe markten.

14 Agfa, Kodak, Polaroid, Leica, Hasselblad, Ilford, Konica Minolta, Pentax, Fuji

15

16 Philip Kotler: PHILIP kunst om kwijt te KOTLER "Marketing is niet de raken wat je maakt. Het is de kunst om werkelijk waarde voor klanten te creëren."

17 Philip Kotler PASPOORT De bestverkochte auteur op marketinggebied. Al ruim 40 jaar. Geboren in 1931 in Chicago. Studeerde economie aan de University of Chicago, promoveerde aan het Massachusetts Institute of Technology. Auteur van bestsellers als Marketing Management en Principles of Marketing. Hoogleraar aan de Northwestern University in Chicago. Wereldwijd actief als adviseur en spreker.

18 BROTHER-OF-A-GURU

19 Philip Kotler MARKETING Niet: reclametrucs, buikgevoel......maar: "Een menselijke activiteit gericht op het voorzien in behoeften en verlangens door middel van ruilprocessen."

20 Philip Kotler DE VIER P'S Product Prijs Plaats Promotie (eigenlijk van Jerome McArthy)

21 Philip Kotler

22 Philip Kotler PRODUCT Alles wat kan worden aangeboden op de markt dat een wens of behoefte van klanten kan bevredigen.

23

24 Philip Kotler PRIJS Het bedrag dat voor een product of dienst wordt gevraagd. De prijs is de enige variabele in de marketingmix die geen kosten veroorzaakt, maar inkomsten oplevert.

25 Hewlett-Packard

26 Philip Kotler PLAATS Alle activiteiten van een bedrijf die zorgen dat een product verkrijgbaar is voor de doelgroep.

27 Clemens en August

28 Philip Kotler PROMOTIE Alle communicatieactiviteiten rond het product of de dienst.

29 Red Bull

30 Clayton Christensen The innovator's dilemma PRODUCT PRESTATIES Gevestigde partij wint bijna altijd VERSTERKENDE INNOVATIES Snelheid van technische vooruitgang ONTWRICHTENDE INNOVATIES Nieuwe toetreder wint bijna altijd TIJD

31 Everett Rogers Innovators Early Adopters Early Majority Late Majority Laggards Innovaties verspreiden zich via sociaal contact

32 Fred Reichheld Net Promoter Score De ultieme vraag: "Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zou aanbevelen bij een vriend of een collega? Op een schaal van 0 tot 10."

33 Alexander Osterwalder: ALEXANDER "Met nieuwe producten OSTERWALDER of efficiëntere processen alleen kom je er niet meer. Wie wil groeien, moet zijn hele businessmodel tegen het licht houden."

34 Alexander Osterwalder PASPOORT Studeerde en promoveerde aan de Université de Lausanne, Zwitserland 2004: bekroond proefschrift over ontwikkeling van businessmodellen begeleid door dr. Yves Pigneur Model uit proefschrift verspreid zich via consultants en enthousiaste gebruikers 2009: publicatie van Business Model Generation, geschreven met Pigneur en 470 co-auteurs

35 1959: Xerox 914

36 Business Model Canvas Key partners Kernactiviteiten Waardeproposities Klantrelaties Klantsegmenten Wie zijn onze Key partners? Wie zijn onze kernleveranciers? Welke Key resources halen we bij onze partners? Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit? Welke Kernactiviteiten vereisen onze Waardeproposities? Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? Welke waarde leveren we aan de klant? Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen? In welke klantbehoefte voorzien we? Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk Klantsegment? Wat voor soort relatie verwacht elk van onze Klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke Klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel? Voor wie creëren we waarde? Wie zijn onze belangrijkste klanten? Key resources Kanalen Welke Key resources vereisen onze Waardeproposities? Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? Via welke kanalen willen onze Klantsegmenten worden bereikt? Hoe bereiken we ze nu? Hoe zijn onze Kanalen geïntegreerd? Welke werken het beste? Welke zijn het meest kostenefficiënt? Hoe integreren we ze met klantroutines? Kostenstructuur Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel? Welke Key resources zijn het duurst? Welke Kernactiviteiten zijn het duurst? Inkomstenstromen Voor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen? Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zij het liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?

37 Business Model Canvas Key partners Kernactiviteiten Waardeproposities Klantrelaties Klantsegmenten Wie zijn onze Key partners? Wie zijn onze kernleveranciers? Welke Key resources halen we bij onze partners? Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit? Welke Kernactiviteiten vereisen onze Waardeproposities? Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? Welke waarde leveren we aan de klant? Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen? In welke klantbehoefte voorzien we? Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk Klantsegment? Wat voor soort relatie verwacht elk van onze Klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke Klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel? Voor wie creëren we waarde? Wie zijn onze belangrijkste klanten? Key resources Kanalen Welke Key resources vereisen onze Waardeproposities? Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? Via welke kanalen willen onze Klantsegmenten worden bereikt? Hoe bereiken we ze nu? Hoe zijn onze Kanalen geïntegreerd? Welke werken het beste? Welke zijn het meest kostenefficiënt? Hoe integreren we ze met klantroutines? Kostenstructuur Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel? Welke Key resources zijn het duurst? Welke Kernactiviteiten zijn het duurst? Inkomstenstromen Voor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen? Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zij het liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?

38 Business Model Canvas Key partners Wie zijn onze Key partners? Wie zijn onze kernleveranciers? Welke Key resources halen we bij onze partners? Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit? Platenmaatschappijen OEMs (Original Equipment Manufacturers) Kernactiviteiten Welke Kernactiviteiten vereisen onze Waardeproposities? Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? Mensen Content & overeenkomsten Hardwareontwerp Marketing Key resources Applemerk Welke Key resources vereisen onze Waardeproposities? Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen? ipod Hardware itunes software Waardeproposities Welke waarde leveren we aan de klant? Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen? In welke klantbehoefte voorzien we? Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk Klantsegment? Naadloze Muziekervaring Klantrelaties Wat voor soort relatie verwacht elk van onze Klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke Klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel? Kanalen Via welke kanalen willen onze Klantsegmenten worden bereikt? Hoe bereiken we ze nu? Hoe zijn onze Kanalen geïntegreerd? Welke werken het beste? Welke zijn het meest kostenefficiënt? Hoe integreren we ze met Apple Stores klantroutines? Lovemark Switching Costs Retailwinkels itunes Store Apple.com Klantsegmenten Voor wie creëren we waarde? Wie zijn onze belangrijkste klanten? Massa markt Kostenstructuur Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel? Welke Key resources zijn het duurst? Welke Kernactiviteiten zijn het duurst? Mensen Productie Marketing & Sales Inkomstenstromen Hoge hardwareinkomsten Voor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen? Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zij het liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten? Muziekinkomsten

39 Kim & Mauborgne Blue Ocean Strategy Kosten Blauwe Oceaan Waarde

40 Het circus opnieuw uitgevonden

41 Michael Raynor & Mumtaz Ahmed Drie regels 1.Better before cheaper: onderscheidende, betere producten en diensten, zijn belangrijker dan lagere prijzen. 2.Revenue before costs: het genereren van meer inkomsten is belangrijker dan het verlagen van de kosten. 3.There are no other rules: verander alles wat nodig is om regels 1 en 2 te kunnen volgen.

42 Opdracht 8: tentamen in twee minuten

43 Ben Tiggelaar DRIE STRATEGIELESSEN 1. Alleen de klant bepaalt of je strategie klopt. 2. Strategie draait om samenhang. 3. Houd vast aan je plan én experimenteer.

44 Leiderschap Organisatie Strategie Uitvoering

45 'ENERGY-BREAK'