Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Transcriptie

1 Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

2 Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende waarde toevoegen voor de klant en genoeg geld verdienen als retailer blijkt steeds lastiger te realiseren. Oorzaken zijn te zoeken in: goederen overaanbod, te veel winkels, concurrentie nieuwe aanbieders en een laag consumentenvertrouwen. De marktsituatie, in combinatie met de groeiende invloed van het internet, dwingt de retailers tot nadenken en het maken van keuzes. Bedrijfsmodellen moeten veranderen en toekomstbestendig worden omdat er te weinig waarde wordt gecreëerd voor de klant en de ondernemer te weinig verdient. INretail en Q&A willen gezamenlijk multibrand winkels inzicht bieden in de mogelijkheden te migreren naar toekomstbestendige cross channel business modellen, waarmee meer geld verdiend kan worden dan met de huidige modellen. De afgelopen decennia is er in de mode- en wonen branches nauwelijks geïnnoveerd op het gebied van samenwerken in de keten in een Multibrand omgeving. Het ging sec om inkopen en verkopen van handel. Er werd weinig echte waarde toegevoegd voor de consument omdat er voldoende vraag was.

3 Achtergrond Wat is het? Een business model beschrijft het rationale van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Bron: Business Model Generation, Alex Osterwalde & Yves Pigneur De nieuwe business modellen voor retailers moeten vooral waarde creatie borgen en cross channel zijn qua marktbenadering. Er bestaat geen alles omvattend model. Elke retailer moet zijn onderscheidende waarde mix realiseren door keuzes te maken uit verschillende business modellen. Welke vragen willen wij beantwoorden? 1. Welke waarde voegt een retailer toe voor de consument? Dit kan een mix zijn van financiële waarde, geluk, gemak, tijd, etc. 2. Hoe manage je de verwachtingen: Hoe kan een retailer dit waarmaken? Wat zijn de randvoorwaarden, benodigde kennis, benodigde middelen, kosten en opbrengsten, etc.? 3. Het is aannemelijk dat er veel moet worden samengewerkt: Welke mogelijkheden zijn er om samen te werken? Denk hierbij aan samenwerken met leveranciers, lokale ondernemers onderling, providers, consumenten, medewerkers, dienstverleners, etc. 4. Hoe behoud je de regie op je business model? Wat zijn de consequenties van de samenwerkingen, hoe borg je kennis, hoe krijg je het team mee, hoe zit het met de klantverkoop gegevens, ben je flexibel, is het veilig, operatie meetbaar? 5. Wat is de status van huidige, goedwerkende business modellen in de food of non food? Het gaat hierbij specifiek om modellen die gebruikt worden of kunnen gaan werken voor MKB retailers in de mode- en wonen branches. 6. Welke nieuwe business modellen zijn voor de (nabije) toekomst te verwachten voor deze branches? Denk aan hele nieuwe denkrichtingen.

4 Model: Business Model Canvas

5 5

6 De theorie is niet veranderd. Retail draait nog steeds om alle activiteiten van bedrijven die zich richten op de directe afzet van goederen en diensten aan de consument. De praktijk is wel veranderd. De consument staat niet langer aan het einde van de bedrijfskolom, maar in het centrum. Hierdoor voldoen traditioneel ingerichte business modellen niet langer aan de eisen die aan de praktijk van vandaag en morgen gesteld worden. Nieuwe business modellen en een nieuwe kijk op de werkelijkheid zijn noodzakelijk om de retailer en het midden- en kleinbedrijf in het bijzonder toekomstbestendig te maken. De veranderingen in retail hebben zowel invloed op de vraag- als aanbodzijde. De belangrijkste verandering aan de vraagzijde is dat de consument gewend is geraakt om alles, altijd en overal te kunnen kopen. Winkelen is voor de klant niet langer aanbod, plaats en tijd gebonden. Technologieën en innovaties volgen elkaar daarbij in een snel tempo op, om in de behoefte van de eindgebruikers te voorzien. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor oneindige online mogelijkheden. Dit is ook de belangrijkste verandering aan de aanbodzijde. Hierdoor is het traditionele concurrentieveld compleet anders geworden met dominante online spelers uit zowel binnen- als buitenland. Verder strijden fabrikanten evenals retailers ook om de gunst van hun eindgebruiker en zijn zij met hun directe verkoopstrategieën grote concurrenten geworden van de traditionele detailhandel. Terug naar het begin. De theorie is niet veranderd. Singlechannel, cross-channel, multi-channel en omni-channel, allerlei termen worden toegevoegd aan het begrip retail. Welke naam je het ook geeft, het is en blijft gewoon verkopen. Dit betreft wel verkoop in een verdringingsmarkt waarin de concurrentie hevig is en steeds meer divers wordt. Overleven in deze verdringingsmarkt vraagt om een toekomstbestendige strategie die is gebaseerd op de nieuwe werkelijkheid, na de kanaaldiscussie.

7 Uiteindelijk draait het om het inventariseren van de competenties die een ondernemer nodig heeft om in te spelen op de huidige en toekomstige behoeften van de klant. Voor het projectplan maken wij daarom gebruik van het 3 krachtenmodel. De eerste kracht is (macro) trends. Deze trends dienen te gebeuren/zichtbaar te zijn en daarnaast relevant te zijn voor de branche en de organisatie. Als een trend niet doorzet dan worden nieuwe mogelijkheden niet zichtbaar en/of hebben oplossingen geen toegevoegde waarde. Des te relevanter een trend is, des te meer mogelijkheden voor concurrentievoordeel en groei een trendbundel met zich meebrengt. Consumentenbehoeften zijn de tweede kracht, die onderdeel is van het 3 krachtenmodel. Consumentenbehoeften zijn gelieerd aan (macro) trends. Het kan zijn dat een (macro) trend zich ontwikkelt en ontstaat, maar dat het in geen enkele consumentenbehoefte voorziet. Hierdoor zal het groeipad gelimiteerd zijn. Indien de (macro) trends wel voorzien in een consumentenbehoefte dan is er ruimte voor een groeipad. Over het algemeen geldt dat consumentenbehoeften ontstaan naar aanleiding van een (macro) trend in een zekere periode. De derde kracht in het onderzoeksmodel is de bedrijfscompetenties, met andere woorden in welke mate heeft het bedrijf nu de huidige competenties in het bezit om gebruik te maken van de (macro) trends en in te spelen op de consumentenbehoeften. Tevens wordt duidelijk welke competenties bedrijven missen en welke ontwikkeld dienen te worden. Om het grootste groeipad te creëren, dienen competenties aan te sluiten op en te worden aangepast aan belangrijke trend- en behoefte combinaties. Indien men niet de juiste competenties heeft en niet in staat is om belangrijke competenties te werven, zullen de mogelijkheden van het groeipad beperkt zijn.

8 Stap 1: deskresearch De eerste stap in het proces is het doen van deskresearch. Gebaseerd op alle informatie die inmiddels verzameld is rondom het nieuwe winkelen, het nieuwe denken, Shopping2020, Retail2020, etc. kunnen wij een eerste stap maken met het opstellen van een gezamenlijke visie. Eigen informatiebronnen (zowel vakinhoudelijk als academisch) kunnen wij daarbij ook gebruiken. De deskresearch zal leiden tot inzicht in de (macro) trends en subtrends die invloed hebben op de organisatie van de MKB ondernemer en waar de mogelijke kansen liggen voor nieuwe verdienen business modellen. De deskresearch krijgt in onze aanpak een prominente en dominante rol. Daar waar het vaak het startpunt is, blijft het in dit traject een ongoing proces. We willen niets missen van belangrijke veranderingen onderweg. Op tijd identificeren, aanpassen en bijsturen is één van de nieuwe kernwaarden van een toekomstbestendige ondernemer, dus ook voor dit project. Stap 2: workshop en behoefte inventarisatie De tweede stap zal bestaan uit één of meerdere sessies met MKB ondernemers, eventueel aangevuld met experts, fabrikanten, merken en toeleveranciers. Hieronder zullen ook partijen zijn die zich vandaag nog buiten de branche afbakening bevinden. Tijdens deze sessies zal duidelijk worden welke trends het meest bepalend zijn om de consument van vandaag en morgen goed te kunnen bedienen. Daarnaast wordt ook zeer uitgebreid ingegaan op waar de behoeften van de ondernemers liggen qua ondersteuning. Dit vormt een belangrijke basis voor het vervolg van het traject en het richting geven aan de nieuw te ontwikkelen business modellen. Hierbij willen wij in het bijzonder aandacht schenken aan het Pentagon & Triangle model. Dit model wordt op de volgende pagina toegelicht.

9 Pentagon & Triangle model Concurrentie betekent strijd en levert uiteindelijk winnaars en verliezers op. Wat ons betreft zijn er voor het MKB acht manieren om als winnaar uit de strijd te komen. Deze basis verandert niet. Wat wel verandert is de manier waarop het MKB hier invulling aan kan geven en de waarde die aan het Pentagon (de vijf hoeken) of de Triangle (de drie hoeken) gehecht wordt. Het Pentagon is wat de klant ziet. Het MKB moet op basis van deze hoeken toegevoegde waarde leveren voor de klant. De Triangle is wat de klant niet ziet en waar de grootste uitdaging ligt voor de gemiddelde MKB ondernemer. Uiteindelijk draait het er bij elke ondernemer om dat hij in staat is waarde te creëren, te leveren en te behouden. Nieuwe business modellen werken alleen als zij binnen dit model een duurzaam concurrentievoordeel opleveren.

10 Stap 3: prioriteitenpiramide In deze fase wordt op basis van de behoefte inventarisatie een prioriteitenpiramide opgesteld met betrekking tot wat qua competenties moet, mag en kan om invulling te geven aan deze behoeften. Wat écht moet geldt in de basis voor elke MKB ondernemer. Wat mag en kan hangt sterk af van de individuele situatie van de ondernemer. Wat écht moet vormt ook de basis van de nieuwe business modellen die ingericht worden. Het samenstellen van deze piramide is wederom een samenspel tussen ondernemers, experts, fabrikanten, merken en toeleveranciers. Kan Mag Moet Stap 4: strategie en roadmap In deze fase staat het uitwerken van een strategie en roadmap centraal. Concreet betekent dit een uitwerking van waarom een ondernemer een bepaalde keuze maakt, wat een ondernemer met deze keuze kan bereiken en tenslotte hoe een ondernemer dit kan realiseren. Vooral deze laatste stap is een zeer belangrijk onderdeel van dit project en het laten slagen van nieuwe business modellen. Ook hier betreft het een samenspel tussen alle actoren in het spel, ook de nieuwe van buiten de oorspronkelijke branche afbakening. Nieuwe modellen brengen nieuwe technieken en methoden met zich mee. Deze vragen niet alleen identificatie in de vorm van bijvoorbeeld een rapport, maar ook een echte implementatie. Stap 5: implementatie De laatste fase heeft betrekking op de daadwerkelijke implementatie van nieuwe business modellen. Concreet betekent dit het delen van de nieuwe business modellen met de achterban, vooral MKB ondernemers, fabrikanten en merken, en het inrichten van presentaties, workshops en individuele gesprekken voor en met ondernemers. Bovendien zal met Founding Partners gekeken worden naar concrete en daadwerkelijk in te vullen mogelijkheden.

11 Q&A Research & Consultancy Printerweg AD Amersfoort INretail Arnhemse Bovenweg AG Zeist