Mastersessies 2015 Blok 6. Levering, Regie en Governance

Transcriptie

1 Mastersessies 2015 Blok 6 Levering, Regie en Governance

2 eter M. Bakker Interim manager

3 Agenda 1. Doelstellingen 2. Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? 3. Wanneer is regie succesvol? 4. Hoe zien regie modellen eruit? 5. Vragen

4 Levering, regie, governance Actieve sessie, praktijkgericht. Onderwerpen Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? Een belangrijke stap tot succesvolle regievorming Wanneer is regie succesvol? Wat zijn de valkuilen en wat levert het op? Hoe zien regie modellen eruit? Regiemedewerkers, klanten, regie modellen, leveranciers en de omgang met contracten

5 Agenda 1. Doelstellingen 2. Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? 3. Wanneer is regie succesvol? 4. Hoe zien regie modellen eruit? 5. Vragen

6 Ken uw leverancier (partner)

7 Ken uw leverancier (partner) Benoem voor uzelf vijf onderwerpen waar u te weinig van weet als het gaat om uw leverancier Elk onderwerp s.v.p. op één geeltje!

8 Regie = re gie [rezjie] de; v -s 1 (theater, film, tv) inhoudelijke, artistieke leiding 2 coördinatie, sturing, leiding 3 (Belg) openbaar nutsbedrijf: Regie der Gebouwen IT Governance is about specifying the decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT

9 Regie ICT Regie ICT Regie zorgt er voor dat in onze steeds complexer wordende wereld, waarin organisaties steeds afhankelijker worden van informatie technologie, bedrijven de beschikking hebben over de juiste afgesproken ICT diensten, tijdig, conform specificaties en tegen acceptabele kosten. Waarden Maximaliseren van de bijdrage van ICT aan de taakstelling van een bedrijf (optimaliseren van de beschikbaarheid van de juiste informatie technologie afgestemd met het beleid en binnen de financiële mogelijkheden). Mogelijk maken dat alle partijen die betrokken zijn bij de levering van informatie en communicatie technologie services, succesvol kunnen zijn.

10 Agenda 1. Doelstellingen 2. Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? 3. Wanneer is regie succesvol? 4. Hoe zien regie modellen eruit? 5. Vragen

11 Wanneer zijn wij succesvol? 1. De doelstellingen van de deal worden gehaald; deal dashboard gaat verder dan SLA s 2. Gebruikers zijn (voldoende) tevreden = meetbaar 3. De gewenste ICT dienstverlening is vertaald naar beheersbare overeenkomsten met interne en externe leveranciers 4. De demand/supply processen beheersbaar en herhaalbaar zijn ingericht (Cobit niveau 3); 5. Mechanismen bestaan die met veranderingen kunnen omgaan binnen de relatie 6. Voldoende vertrouwen bestaat tussen klant en leverancier; de regie-organisatie verkoopt leverancier binnen organisatie

12 Relatie Dashboard - Voorbeeld Service Levels Operationeel rojecten/changes Service Management Regie-processen Relatie-management erformance-mngmnt Financieel mngmnt Contract-management Status Trend Toegevoegde waarde Budget vs. actueel/prognose Volume-bandbreedte roject-pool Klanttevredenheid Alle gebruikers Management Regieorganisatie IT Servicedesk Status Trend Bron: Information Services Group

13 Verwachtingscurve Regie dient erop gericht te zijn om problemen voor te blijven en ervan weg te sturen

14 Uw eigen valkuilen U wordt als bureaucratisch/ vertragend/ star/ te duur ervaren U voegt onvoldoende toe aan de behoeftestelling van de klant U loopt elkaar in de weg Uw leverancier blijkt zich ineens anders te gedragen U blijkt gaten te hebben in uw competentieprofiel en bij te moeten scholen U ervaart dat het contract toch niet volledig is en/of u heeft onvoldoende kennis van het contract U ervaart dat u aan dient te sluiten op het ICT besturingsmodel van de organisatie de kaders waarbinnen de regieorganisatie opereert U ervaart dat u proactief moet zijn en eigenaarschap moet tonen voor goede regievoering

15 Agenda 1. Doelstellingen 2. Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? 3. Wanneer is regie succesvol? 4. Hoe zien regie modellen eruit? 5. Vragen

16 De uitdaging van regie: Quint DSG-Framework

17 Demand (Business) Service Integration and Management (SIAM) Service Strategy, lanning & Control Service ortfolio Management roject ortfolio Management Sourcing Strategy & Lifecycle Management Enterprise Architecture Management Security olicy & Standards Service Integration and Management Business Value Supplier Management Management Demand Mgt. Contract Mgt. Internal and External Service Delivery [customized by client and situation] Aligning Services to Business Needs & Aggregating Demand Request Mgt. Customer Satisf. Mgt. ricing and Chargeback Service Catalog Mgt. Commercial Mgt. erformance Mgt. Relationship Mgt. Management of Service Delivery (Internal & External) Business rocesses Applications IT Infrastructure S S S Supply roject Delivery Cross-Functional rogram & roject Mgt. S Service Desk Services S Systems Integration S Service Lifecycle Mgt. Corporate Support Functions Audit Compliance Risk Legal rocurement Finance & Controlling Human Resources Communication & Change Mgt. = rocess S = Service Bron: Information Services Group

18 Governance set up, an example Minimal set up Board Formalize your risk appetite CIO Manager Alignment Alignment domain Architecture Vendor management ortfolio management Service management Service level management Security software solution s infra operation s Technical Architectur e Big data Supply domain Technology delivered by in- or external suppliers Fastest growing department, rightsizing a challenge

19 Belangrijkste regie-rollen Contract/Sourcing Executive: verantwoordelijk voor leverancierrelatie op managementniveau; escalaties en sourcing-beslissingen Contractmanager: verantwoordelijk voor realiseren doelstellingen; belangrijkste aanspreekpunt voor leverancier; verantwoordelijk voor contractuele compliance Service erformance Manager: toezien op halen service levels; verantwoordelijk voor rapportages omtrent service levels en overige Contract-administrator: ondersteuning bij interpretatie contract, onderhouden van alle contractuele documentatie, inclusief projectgoedkeuringen, etc. Financieel analist: verantwoordelijk voor contractbudget; toezien op business case realisatie; factuurcontrole

20 Typische overlegstructuren Executive meeting Management meeting Service Delivery meeting kwartaal maandelijks (twee)wekelijks Aanvullend: Architectuur-board Innovatie-board Financieel Contractuele zaken Audit/compliance - kwartaal - halfjaarlijks In een omgeving met meerdere interne en externe leveranciers is het belangrijk dat deze onderling goed samenwerken. Dit vereist gezamenlijke overlegstructuren, maar ook mechanismen die samenwerking belonen!

21 KI s Regiefunctie - Voorbeeld KI Meting Norm Kosten + - Vaste kosten ercentage afwijking vaste kosten t.o.v. business case (maandelijks) <+5% >+5% FTE inzet ercentage afwijking van FTE inzet t.o.v. business case (jaarlijks) <+20% >+20% Voorspelbaarheid Kwaliteit Klanttevredenheid business ercentage afwijking financiële prognose versus realiteit (maandelijks), afnemend jaar 1 10%, 2e jaar 5% KTO-meting voor het deel van de dienstverlening waarvoor leverancier verantwoordelijk is (jaarlijks) <+10% (jaar 1) >=6.5 (0-meting) Klanttevredenheid KTO-meting (halfjaarlijks) >=7 <7 >+10% Escalaties directieniveau Aantal escalaties per maand op directieniveau (maandelijks), jaar 1 <2 p mnd > 2 pmd <6.5 Aantal klachten over doorlooptijden Scope Klachten, b.v. SLM, account team, change manager (maandelijks) <= 1 p mnd > 1 pmd Afwijking op DC ercentage diensten buiten de DC (maandelijks) <=10% >10% Technologie Afwijkingen van architectuur roadmap Mate van afwijkingen op gedefinieerde (Architectuur) uitgangspunten (uitdrukken in percentages of feitelijkheden (per kwartaal, inschatting van de architect) <10% >10%

22