Rentabiliteit en duurzaam businessmodel. Johan Van Haeverbeke

Transcriptie

1 Rentabiliteit en duurzaam businessmodel Johan Van Haeverbeke

2 Inleiding: Accountants - Belastingconsulenten Ondernemers met deontologische regels Ondernemers met een maatschappelijk functie en wettelijke verplichtingen, payroll, klanten en leveranciers enz.. Nood aan sector business modellen en een individueel kantoor businessmodel

3 Rendabel en duurzaam businessmodel Rendabel Duurzaam Businessmodel Analyse en strategie - oefening met opvolging Algemeen en individueel niveau

4 Enquête France Publiée en mars 2015 Source b-ready -Mars 2015 Evolution Ca Evol CA hors inflation Evolution frais de Evolution des charges Résultat d'exploitation Frais de personnel Charges Résultat d'exploit CA / colla France 2007/ /2013 personnel 2007/2014 externes 2007/2013 déflaté 2007/2013 externe déflaté 2013 Moyenne 21% 10% 17% 35% 3% 54% 32% 9% CA < 500,000 12% 2% 14% 20% -20% 54% 32% 11% CA de 500,000 à 1,000,000 CA de 1,000,000 à 2,5000,000 19% 8% 17% 41% -3% 56% 32% 9% % 11% 15% 37% 9% 54% 32% 10% CA + 2,5000,000 25% 14% 20% 34% 6% 54% 32% 9%

5 Welke factoren zijn bepalend om de voornoemde doelstellingen te realiseren? Interne factoren Externe factoren De derde factor

6 Interne factoren Operationele uitmuntendheid Kantoororganisatie i.v.m. de activiteiten Kantoororganisatie i.v.m. de onderneming Teamwork, rapportering, communicatie, kennisdeling, ownership, pro actief De juiste keuzes maken

7 Externe factoren Alert de situatie goed inschatten en opvolgen Digitalisering, globalisering, en communicatie Disruptieve economie, andere opdrachten Verschroeiende wetgeving en verplichtingen Andere verwachtingen van de klanten De juiste keuzes maken

8 De belemmerende voorsprong? Bestaande kantoren hebben historisch gegroeide structuren en afspraken met klanten Bestaande kantoren: meestal zeer hoge kosten m.b.t. veranderingsprocessen Bekwaam u in veranderingsprocessen

9 Kantoororganisatie i.v.m. de onderneming Beheersing van de klantenportefeuille LT visie Beheersing van de medewerkers portefeuille LT visie Beheersing Risks, Claims (AWW WCO)

10 Kantoororganisatie i.v.m. de onderneming Generen we voldoende verantwoorde productie-registratie? Is er een Capaciteit-splanning bvb. in functie van productie? Quid facturatie problematiek en coördinatie met de opdrachtbrief Kennen we onze kostprijs en hun drivers

11 Kostprijs berekening Citaat: zinloos de markt dicteert de prijzen Meten is weten (zelfs onnauwkeurig juist) Wat is uw GUO? per uur / per productief uur Welke omslag van indirecte kosten naar directe kosten Welke activiteiten, klanten en medewerkers zijn niet (voldoende) rendabel (te nuanceren) Waar en hoe ingrijpen om dit te verbeteren?

12 Kostprijs berekening vervolg Voorgaande oefening leidt tot inzichten In combinatie met een urenregistratie en opgebouwde historieken leidt dit bij voorkeur tot: Het budget: Op basis van beschikbare uren/medewerkers en/of Op basis van beschikbare uren/klanten Op basis van een opgebouwde historiek Met pro actieve aanpassingen in functie van veranderingen

13 Kostprijs berekening Opdracht Uw huiswerk voor 2016 Maak eens uw (capaciteits-)budget op Uw productie ( omzet ) Aan de hand van de beschikbare uren per medewerker (capaciteit?)/vgl. uren op klanten De realistische tarieven die u per medewerker toepast Versus in vgl. met / of aan de hand van uw abonnementen enz.? Analyseer uw kosten structuur Aan de hand van de boekhouding Anticipeer op de wijzigingen Meer/minder klanten aanwervingen/afwervingen abonnementen

14 Kostprijs berekening Opdracht Wat is uw Brutomarge? (en target?) Berekenen eens uw bruto marge % Gecorrigeerde prod./omzet 100 Totaal directe kosten (+IT) 60 Bruto marge 40 Waarom is dit een performantie meter? Wie volgt dit op?

15 De Tijdsregistratie old school De onmisbare tijdsregistratie in de dienstverlening Plannen en structureren Controleren en rapporteren Objectief de prestaties meten: de weegschaal van de kruidenier Advies is geen lucht en steunt op uren arbeid en uren studie Registreren en toerekenen (uurtje factuurtje?)

16 Facturatie en facturatie methodes Optimaliseren en personaliseren Overeenstemming met opdrachtbrief Bepaal de methode(s) in functie van Facturatie is meer dan een bedrag op een factuur Naast het bedrag is er de verantwoording en het juiste tijdstip Het geloof in uw toegevoegde waarde (ook door de medewerkers) De beeldvorming door de klant van de ontvangen toegevoegde waarde is een collectieve verantwoordelijkheid van alle IAB leden! (en medewerkers)

17 Facturatie en facturatie methodes Proces facturatie standaardiseren, digitaliseren evenwel steeds persoonlijk afwegen. Factureren in regie (uurtje factuurtje) Forfaitair factureren abonnement (bvb. Voor de compliance?) Voorschotten en afrekening De combinatie van voorgaande Value billing of Value pricing?

18 De tijdsregistratie new school Facturatie loskoppelen van de tijdsbesteding CEO Allen Overy (Wim Dejonghe): de tijd van billable hours is voorbij Er wordt een pakket van diensten aangeboden t.o.v. een bepaalde prijs = momentum: opdrachtbrief

19 Value pricing Value pricing: De klanten kennen vooraf de prijs en er wordt een gezonder marge behaalt op de benodigde kennis De efficiëntie winsten worden niet doorgegeven efficiëntie wordt gestimuleerd marge kan stijgen Standaard compliance en value pricing combineren is moeilijk Diensten aanbieden die een hogere toegevoegde waarde hebben. Andere diensten dan de standaard diensten geënt op de activiteit van de klant. (bvb. Aannemer, verlieslatend bedrijf.)

20 Value pricing - vervolg Dienstverlening inzake administratieve informatisering niet links laten liggen inpalmen die activiteiten en adviezen!! Bekwaam u in diverse consultancy praktijken die in het verlengde liggen van onze huidige expertises en deontologisch ok zijn! Richt op betere gemiddelde waarden

21 Value pricing vervolg Dit moet men verkopen : Oefen u om de cynische klanten te overtuigen: Een klant die van alles de prijs kent maar van niets de waarde erkent!! Overtuig ook uw medewerkers Indien we dit collectief uitdragen is dit mogelijk mits we dan ook collectief uitmuntend in alle aspecten van onze opdrachten presteren. Gebruik onze deontologische code en onze integriteit als een meerwaarde, een onderscheiden van en niet als een belemmering.

22 De derde factor De factor die uiteindelijk het verschil kan/zal maken! De ondernemer in u!! Onderneem! Grijp in! Creëer zelf uw momentum Een opportuniteit klopt meestal aan op het meest ongelegen moment en ziet eruit als hard werk en is niet vrij van risico

23