Kader Risicomanagement

Transcriptie

1 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement Beschrijving van het raamwerk voor de toepassing en uitvoering van risicomanagement op RWS-projecten Datum 1 juni 2016 Status Definitief

2

3 Colofon Beheer door Risicomanagementpool Informatie Astrid de Boer Telefoon Uitgevoerd door Paul Spruyt, Allard Horstman, Joost van Blokland Datum 1 juni 2016 Status Definitief Versienummer 1.2 De risicomanagementpool beheert dit kader. Voorstellen tot verbetering kunt u indienen bij de risicomanagementpool via het bovenstaande adres.

4

5 Inhoud 1 Inleiding Aanleiding Doel Kader Risicomanagement Toepassing en reikwijdte Verantwoording en beheer Leeswijzer 8 2 Begrippen en definities Definiëren van risico s Categoriseren van risico s Prioriteren van risico s Beheersen van risico s Overige risicobegrippen Standaarden en normen 15 3 Risicomanagementproces en verantwoordelijkheden Doel en aanpak risicomanagement bepalen Identificeren, toewijzen en definiëren risico s Analyseren risico s Behandelen risico s Evalueren risico s Analyseren en rapporteren risico s 20 4 Instrumenten Risicodatabase Minimaal te registreren informatie 21 5 Producten Strategische versus operationele taken Producten 22 6 Projecttypen, projectfasen en aanbestedings- en contractvormen Projecttypen Projectfasen Aanbestedings- en contractvormen 23 7 Raakvlakken Beheersing raakvlakken tussen risicomanagement en overige processen Raakvlakprocessen 26 Bijlage A Overzicht handreikingen en best practices 32 Bijlage B Tabellen risicostatus en semi-kwantificering 33 B.1 Toelichting toe te passen statussen 33 B.2 Toelichting toe te passen semi-kwantificeringen 33 Bijlage C Processchema s risicomanagementproces 36

6 Pagina 6 van 42

7 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Binnen de projecten van Rijkswaterstaat (RWS) wordt gewerkt volgens de Werkwijzer Rijkswaterstaat. Deze beschrijft de manier van werken in verkenning, planuitwerking, realisatie en onderhoud. De Werkwijzer Rijkswaterstaat is bedoeld voor iedereen die zich binnen RWS bezig houdt met aanleg en onderhoud van zowel natte als droge infrastructuur. Met dit instrument beoogt RWS een effectieve en efficiënte uitvoering van aanleg- en onderhoudsprojecten. De binnen RWS geldende afspraken, kennis en ervaring zijn vastgelegd in verschillende documenten: Kaders: Een verplicht te hanteren norm of werkwijze, gericht op het beheersen van grote risico's voor RWS. Alleen met voorafgaand akkoord van de DG of proceseigenaar mag de kadergebruiker ervan afwijken; Handreikingen Een verplicht te hanteren norm of werkwijze, gericht op het beheersen van kleinere risico's voor RWS. Wanneer een gebruiker van een handreiking afwijkt, moet hij/zij hiervoor achteraf aan de proceseigenaar een motivering kunnen geven; Best practices zijn de beste voorbeelden van producten of processen op dat moment. Het deelproces Projectbeheersing binnen de Werkwijzer Rijkswaterstaat omvat alle activiteiten die bijdragen aan het gestructureerd en gecontroleerd uitvoeren van projecten. Risicomanagement maakt hier onderdeel van uit binnen het activiteitencluster beheren risico s en kansen. Kansenmanagement maakt geen deel uit van dit kader. Dit kader vervangt het Kader Risicomanagement uit 2012 en geeft invulling aan de behoefte vanuit het werkveld om nieuwe inzichten en ontwikkelingen een plaats te geven en verouderde elementen te herzien. 1.2 Doel Kader Risicomanagement Het Kader Risicomanagement heeft enerzijds tot doel een uniforme werkwijze met betrekking tot risicomanagement op de aanleg- en onderhoudsprojecten binnen de RWS-organisatie voor te schrijven. Het beschrijft de context en spelregels waarbinnen risicomanagement binnen de RWS-projecten wordt uitgevoerd. Anderzijds is het kader opgesteld om duidelijk te maken wat er ten aanzien van risicomanagement wordt verwacht op het niveau van projecten. Hiertoe zijn minimale voorwaarden beschreven waaraan de inrichting en uitvoering van het risicomanagement binnen RWS-projecten moet voldoen. Dit minimale niveau is randvoorwaarde voor het kunnen sturen, beheersen en verantwoorden van projecten binnen de organisatie. 1.3 Toepassing en reikwijdte De in het Kader Risicomanagement beschreven onderdelen dienen te worden gebruikt om het risicomanagement op projectniveau te operationaliseren. Afhankelijk van projectspecifieke variabelen zoals projectdoelstelling, fase, aanbestedings- en contractvorm dient het risicomanagement zo effectief en efficiënt mogelijk vorm te worden gegeven. Dit biedt ruimte voor een zo optimaal mogelijke toepassing van risicomanagement, passend bij de specifieke omstandigheden van het project. Op deze manier kan maatwerk worden geleverd binnen de randvoorwaarden van uniformiteit. Pagina 7 van 42

8 Het Kader Risicomanagement is bedoeld voor eenieder die werkzaam is op een project binnen de RWS-organisatie. Projecten worden dan ook geacht zich aan het Kader Risicomanagement te houden. Alleen indien een projectsituatie zodanig afwijkend is dat niet kan worden voldaan aan de standaard mag hier, na schriftelijke toestemming van opdrachtgever, van worden afgeweken. Zo wordt invulling gegeven aan het uitgangspunt voor het gebruik van de Werkwijzer Rijkswaterstaat: 'uniform waar het kan, specifiek waar het moet'. 1.4 Verantwoording en beheer Het Kader Risicomanagement is tot stand gekomen onder toezicht en toetsing van de expertgroep projectbeheersing en is vastgesteld door de Regiegroep Aanleg en Onderhoud. De Werkwijzer Rijkswaterstaat, en daarmee dit Kader Risicomanagement, is een systeem waarvan de inhoud zich continu ontwikkelt. Suggesties ter verbetering van het Kader Risicomanagement kunnen aan de risicomanagementpool worden voorgelegd. Indien er op het gebied van risicomanagement documenten zijn die inhoudelijk tegengesteld zijn aan dit Kader Risicomanagement, dan is het Kader Risicomanagement leidend. Bij de totstandkoming van dit Kader Risicomanagement is geput uit het Kader Risicomanagement van 2012 en de onderliggende Handreikingen met betrekking tot risicomanagement. Dit heeft ertoe geleid dat de inhoud van een aantal handreikingen integraal in dit kader is verwerkt en deze handreikingen daarmee als afzonderlijke documenten zijn komen te vervallen. De vigerende versie van het Kader Risicomanagement en onderliggende handreikingen zijn te vinden op de Werkwijzer Rijkswaterstaat-portal. Een overzicht van de handreikingen en best practices waar in dit kader naar verwezen wordt, is te vinden in Bijlage A. 1.5 Leeswijzer In hoofdstuk 2 van dit kader wordt een toelichting gegeven op de te hanteren begrippen en definities die in het risicomanagement van ieder project aan de orde zijn. Tevens wordt aangegeven hoe bepaalde begrippen dienen te worden toegepast. Hoofdstuk 3 beschrijft het risicomanagementproces zoals dat voor ieder project dient te worden doorlopen. Aan de orde zijn de te doorlopen processtappen, de rollen en verantwoordelijkheden hierbinnen. Een toelichting op de instrumenten die worden gehanteerd binnen het risicomanagementproces volgt in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt een uitleg en toelichting gegeven op de op te leveren producten in het risicomanagementproces. De diverse projecttypen, -fasen als ook aanbestedings- en contractvormen worden in relatie tot het risicomanagement beschreven in hoofdstuk 6. Tot slot geeft hoofdstuk 7 inzicht in de positie van risicomanagement in relatie tot aanverwante aspecten van projectbeheersing. Pagina 8 van 42

9 2 Begrippen en definities Dit hoofdstuk bevat begrippen en definities die in relatie tot het risicomanagement van RWS-projecten worden gehanteerd. Het formuleren hiervan heeft een eenduidige en consistente wijze van het uitvoeren van risicomanagement binnen de RWS-projecten tot doel. Naast de definitie wordt eveneens aangegeven hoe een begrip moet worden toegepast binnen de context van het risicomanagement. Schuingedrukte begrippen in dit hoofdstuk zijn gedefinieerde begrippen. 2.1 Definiëren van risico s Het primaire begrip in het Kader Risicomanagement is risico. Risico Een risico is een onzekere toekomstige gebeurtenis met negatieve consequenties voor het halen van de projectdoelstellingen. Een risico wordt veelal beschreven als het product van kans van optreden en gevolg. Een risico wordt zo concreet mogelijk omschreven in een actief geformuleerd en volwaardig zinnetje. Risico s zijn percepties, die kunnen veranderen door het ontvangen van informatie zoals nadere details, het doen van onderzoek, het nemen van een besluit of het verkrijgen van nieuwe inzichten. Risico s zijn een deelverzameling van onzekerheid. Deelverzamelingen van onzekerheid kunnen op basis van analyse worden gedefinieerd als risico of kans. Onzekerheid Onzekerheid is het ontbreken van inzicht in het zich voordoen van gebeurtenissen en de consequenties daarvan. Het begrip kans heeft in risicomanagement twee verschillende betekenissen. In de ene betekenis is kans een tegenhanger van risico, in de andere betekenis gaat het over waarschijnlijkheid. Kansen in de betekenis van onzekere gebeurtenis met positieve consequenties worden in dit kader niet verder behandeld. Kans als mate van waarschijnlijkheid komt in paragraaf Prioriteren van risico s verder terug. è Zie voor meer informatie over kansenmanagement de Handreiking Kansenmanagement (#1582) Kans (positief gevolg) Een kans is een onzekere toekomstige gebeurtenis met positieve consequenties voor het halen van de projectdoelstellingen. Ieder risico heeft één of meerdere oorzaken en één of meerdere gevolgen. Oorzaken kunnen leiden tot het optreden van de onzekere gebeurtenis. Anders dan de onzekere gebeurtenis zelf kan een oorzaak van een risico wel in het verleden liggen. Gevolgen zijn de consequenties van het optreden van de onzekere gebeurtenis voor het behalen van de projectdoelstelling(en) en laten zich kenmerken door kosten, vertraging en/of schade voor kwaliteit, omgeving, veiligheid of imago. In beginsel worden alleen de directe gevolgen (en niet de gevolgen van gevolgen) van een risico gedefinieerd. Oorzaak Gevolg Voorwaarde of gebeurtenis die kan leiden tot het optreden van een risico. Consequentie van het optreden van een risico voor het behalen van de projectdoelstelling(en). Pagina 9 van 42

10 Oorzaak, risico en gevolg moeten altijd een logische keten vormen. Een controle of de juiste gegevens onder het juiste kopje zijn ingevuld, kan worden gemaakt door het risico in te vullen en te lezen in de volgende zin: Doordat [beschrijving oorzaak], kan het gebeuren dat [beschrijving risico], waardoor [beschrijving gevolg]. In het geval van een keten van onzekere gebeurtenissen is het soms lastig om te bepalen wat het risico en wat oorzaken en gevolgen zijn. Het bepalen van de juiste selectie van risico, oorzaak en gevolg in een keten vindt plaats op basis van de invloedssfeer van de projectorganisatie. Met andere woorden, de oorzaken van het risico moeten zo dicht mogelijk bij de invloedssfeer van de projectorganisatie liggen. Het inventariseren van risico s in een project vindt veelal plaats door te bepalen welke gebeurtenissen het behalen van de projectdoelstellingen mogelijk in de weg staan. Deze gebeurtenissen leiden bijvoorbeeld tot het niet halen van een centrale mijlpaal of overschrijding van het projectbudget. Een dergelijke gebeurtenis wordt een ongewenste topgebeurtenis (OTG) genoemd en is gekoppeld aan de doelstelling van het project. In een project kan sprake zijn van meerdere doelstellingen en meerdere ongewenste topgebeurtenissen. Ongewenste Centrale aan projectdoelstelling gerelateerde ongewenste gebeurtenis in een topgebeurtenis project. 2.2 Categoriseren van risico s Risico s kunnen op verschillende manieren worden gekenmerkt. In deze paragraaf worden de belangrijkste kenmerken en de daaraan gerelateerde begrippen behandeld. De risico s die onderdeel zijn van een project horen in beginsel bij de verantwoordelijkheid van RWS. In de meeste projecten wordt een groot deel van de werkzaamheden en bijbehorende risico s via een contract bij een andere partij (bijvoorbeeld bij een opdrachtnemer) neergelegd. Voor sommige risico s geldt dan dat deze geen (rest)gevolgen meer hebben voor RWS. Andere risico s kunnen, hoewel ze tot de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer worden gerekend, nog wel restgevolgen voor opdrachtgever hebben, zoals imagoschade. Voor de risico s die vallen binnen de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever kan onderscheid worden gemaakt in risico s waarbij de opdrachtnemer invloed heeft op de beheersing en risico s waarbij dat niet het geval is. In Figuur 1 zijn de binnen RWS gehanteerde allocaties schematisch weergegeven. Figuur 1: risicoallocatie Pagina 10 van 42

11 Allocatie Toewijzing van verantwoordelijkheid voor een risico. De consequenties van opdrachtgeversrisico s komen in beginsel voor rekening van het Rijkswaterstaat. In sommige gevallen worden risico s niet door Rijkswaterstaat gedragen. De verantwoordelijkheid voor die risico s ligt op het niveau van het ministerie van Infrastructuur en Milieu, maar pas nadat daarover met het ministerie expliciet een afspraak is gemaakt. Risico s die hiervoor in aanmerking komen zijn: expliciete departementale besluiten die leiden tot scopewijzigingen; wijzigingen in beleid en wet- en regelgeving; prijsstijging en inflatie in relatie tot onvoldoende indexering; extreme marktinvloeden; overige risico s waarover expliciet is afgesproken dat deze niet worden meegenomen. Deze risico s krijgen dan de allocatie exogeen. Alle overige risico s in het project zijn endogeen. Dit wordt het type risico genoemd. Exogeen Endogeen Type Waarvan de consequenties worden gedragen buiten Rijkswaterstaat. Waarvan de consequenties worden gedragen door Rijkswaterstaat of een door Rijkswaterstaat gecontracteerde partij. Exogeen of endogeen. Ieder risico krijgt binnen het project een eigenaar en een beheerder toegewezen. De projectmanager is altijd eindverantwoordelijk voor alle endogene risico s in het project. De eigenaar van een risico is altijd een IPM-rolhouder. Deze is verantwoordelijk voor het sturen op en rapporteren over het risico. De beheerder van een risico is altijd een lid van de projectorganisatie en is verantwoordelijk voor het operationeel beheersen van het risico. Eigenaar Beheerder IPM-rolhouder die verantwoordelijk is voor het beheersen van een risico en er over rapporteert. Lid van projectorganisatie dat operationeel verantwoordelijk is voor het beheersen van het risico. In het risicodossier van RWS krijgt ieder risico een bepaalde status mee. Deze status geeft aan hoe ver het risico is in de behandeling door de projectorganisatie. Risico s starten als concept, worden vervolgens in behandeling genomen en tenslotte gesloten. De verschillende statussen worden toegelicht in bijlage B.1 en zijn van toepassing op alle projecten van Rijkswaterstaat. Status Voortgang van de afhandeling van een risico. 2.3 Prioriteren van risico s In deze paragraaf worden de begrippen die samenhangen met het prioriteren van risico s toegelicht. Risico s worden geprioriteerd om vast te stellen wat de grootste risico s zijn en om een onderbouwde afweging te kunnen maken ten aanzien van de mate en wijze van beheersing. Daarnaast kan op basis van de kwantificering van de risico s de risicoreservering in de kostenraming en de probabilistische planning worden opgebouwd. Pagina 11 van 42

12 Risico s kunnen op verschillende manieren worden geprioriteerd: kwalitatief, semikwantitatief en volledig kwantitatief. Welke methode het meest geschikt is hangt af van de beschikbare informatie, de informatiebehoefte van de projectorganisatie en de beschikbare middelen om de prioritering uit te voeren. In sommige gevallen is een top 5 voor het managementteam voldoende en in andere gevallen moet de risicoreservering in de kostenraming volledig worden onderbouwd. Een risico wordt altijd geanalyseerd vanuit het perspectief van Rijkswaterstaat. Kwalitatief Semikwantitatief (Volledig) Kwantitatief Wijze van prioriteren waarbij de volgorde wordt bepaald op basis van subjectieve scores die aan risico s worden toegekend. Wijze van prioriteren waarbij zowel voor kans van optreden als voor gevolgen tabellen worden gebruikt met klassen. Wijze van prioriteren waarbij de kans en de gevolgen van het risico zo exact mogelijk worden gedefinieerd in getallen. Risico s kunnen kwalitatief worden geprioriteerd door ze een subjectieve score toe te kennen in bijvoorbeeld de vorm van een kleur (rood-geel-groen) of een aantal punten (1, 2, ). Deze benadering wordt onder andere toegepast bij het kwantificeren van de procesrisico s bij procesgericht risicomanagement. Bij een semi-kwantitatieve benadering wordt gebruikt gemaakt van kwantificeringstabellen, waarbij de kansen en gevolgen in klassen worden ingedeeld en vervolgens per risico wordt bepaald in welke kans- en gevolgklassen het risico valt. Rijkswaterstaat heeft een standaardindeling van de semikwantitatieve tabellen. Die tabellen zijn opgenomen in bijlage B.2. Op basis van de geschatte kansklasse en de gevolgklassen van het risico kan een totaalscore voor het risico worden bepaald. è Zie voor meer informatie over kwantificeringstabellen de Best practice Kwantificeren bij prestatiecontracten (#5123) Bij volledig kwantificeren wordt de kans in procenten ingeschat en wordt per tijden geldgevolg een zo exact mogelijke inschatting gemaakt door een Bernoulli-, uniforme of driehoeksverdeling vast te leggen. De keuze voor de verdeling dient zo goed mogelijk aan te sluiten op de beschreven gevolgen van het risico. Vertraging, kosten en kwaliteitsafwijkingen dienen altijd te worden bepaald als afwijking van de vigerende planning, raming of scope. Kosten in de risicodatabase zijn altijd inclusief BTW. Risico s moeten altijd volledig gekwantificeerd zijn als deze input zijn voor de raming en/of probabilistische analyse van de planning. Figuur 2: kansverdelingen Pagina 12 van 42

13 Uniforme verdeling Bernoulliverdeling Driehoeksverdeling Een kansverdeling met twee mogelijke uitkomsten, nul of de meest waarschijnlijke waarde. Deze verdeling wordt ook wel geen verdeling genoemd. Een kansverdeling op een interval tussen een minimale en maximale waarde met constante kansdichtheid. Een kansverdeling op een interval tussen een minimale en maximale waarde, waarbij de kansdichtheid tussen de minimale en meest waarschijnlijke waarde lineair stijgt en tussen de meest waarschijnlijke waarde en maximale waarde lineair daalt. Deze kwantificering van een risico bestaat uit een schatting van de kans van optreden en een schatting van de omvang van de gevolgen van het risico. Kwantificering Het geheel van de kans van optreden en de daaraan gerelateerde omvang van alle directe gevolgen van een risico. Risicoscore Kans van optreden Het product van de kansklasse en de optelsom van de gevolgklassen van een risico (= kansklasse x Σ gevolgklassen). De mate van waarschijnlijkheid dat een onzekere gebeurtenis zich voordoet. Van risico s met een kans van optreden van meer dan 50% wordt aangenomen dat ze zullen optreden. Dergelijke risico s worden daarom in beginsel als een gewone kostenpost en/of planningsactiviteit in de raming en/of planning opgenomen. Echter, als er veel onzekerheid bestaat over de omvang van de mogelijke gevolgen die zich voordoen indien het risico optreedt, dan kan het van belang zijn om het risico in beeld van de opdrachtgever te houden. Dit kan door in overleg met de kostenadviseur, MPB en RM een kans (positieve gebeurtenis) in het risicoprofiel op te nemen met een tegenovergestelde gevolg voor de nog resterende onzekerheid Initiële kwantificering Actuele kwantificering Bij het schatten van de kans van optreden en de gevolgen van een risico is het belangrijk om helderheid te scheppen over het moment van kwantificeren en de effecten van genomen en nog te nemen beheersmaatregelen. Bij de initiële kwantificering gaat het om de kwantificering op het moment van het identificeren van het risico zonder dat beheersmaatregelen zijn getroffen. Bij de actuele score worden de effecten van getroffen beheersmaatregelen meegenomen, maar wordt nog niet vooruitgelopen op het resultaat van nog te nemen beheersmaatregelen. De schatting van kans van optreden en gevolgen van het risico voorafgaand aan het treffen van beheersmaatregelen. De schatting van kans van optreden en gevolgen van het risico inclusief het effect van de op dat moment getroffen beheersmaatregelen. Restrisico De schatting van kans van optreden en gevolgen van het risico na het treffen van alle beheersmaatregelen. Pagina 13 van 42

14 2.4 Beheersen van risico s In deze paragraaf worden de begrippen die samenhangen met het beheersen van risico s toegelicht. In beginsel bestaat het beheersen van risico s uit het bewust wel of niet handelen om oorzaken en gevolgen van onzekere gebeurtenissen te beïnvloeden. Het handelen wordt beschreven in de vorm van beheersmaatregelen. Een beheersmaatregel is een actie gericht op het voorkomen van het optreden van een onzekere gebeurtenis of het beperken van de consequenties van een onzekere gebeurtenis. Op hoofdlijnen zijn twee soorten beheersmaatregelen te onderscheiden: preventieve beheersmaatregelen en correctieve beheersmaatregelen. Preventieve maatregelen worden genomen voordat een onzekere gebeurtenis zich voordoet en zijn gericht op het voorkomen van de onzekere gebeurtenis of het beperken van de gevolgen. Correctieve maatregelen worden genomen nadat een onzekere gebeurtenis is opgetreden en zijn gericht op het beperken van de gevolgen van de onzekere gebeurtenis. Preventieve maatregelen richten zich voornamelijk op de oorzaken van een risico, terwijl correctieve maatregelen zich richten op de gevolgen van een risico. Zodra is besloten dat een beheersmaatregel wordt uitgevoerd dienen de eventuele kosten ervan te worden opgenomen in de raming en dienen de werkzaamheden te worden opgenomen in de planning. Ter bevordering van de besluitvorming kan per maatregel worden aangegeven hoeveel kosten aan de maatregel verbonden zijn. Preventieve maatregel Correctieve maatregel Corrigerende maatregel Actie die wordt uitgevoerd voorafgaand aan het optreden van een onzekere gebeurtenis met het doel de kans van optreden en/of de gevolgen te verminderen en/of oorzaken weg te nemen. Actie die wordt uitgevoerd na het optreden van een onzekere gebeurtenis met het doel de gevolgen te verminderen. Actie die wordt uitgevoerd na het optreden van een onzekere gebeurtenis met het doel herhaling van het optreden van de onzekere gebeurtenis te voorkomen. Naast het verschil tussen preventief en correctief beheersen kan onderscheid worden gemaakt in de wijze waarop een project met de beheersing van risico s omgaat. Op hooflijnen worden vier beheersstrategieën onderscheiden: vermijden, overdragen, verkleinen en accepteren. Beheersmaatregel Beheersstrategie Vermijden Overdragen Verkleinen Accepteren Bondig beschreven wijze waarop project een omgaat met het beheersen van een bepaald risico. Beheersstrategie gericht op het uitsluiten van het risico. Beheersstrategie gericht op verschuiven van de verantwoordelijkheid voor het risico naar een andere partij. Beheersstrategie gericht op verkleinen van de oorzaken en of gevolgen van het risico. Beheersstrategie waarbij niet actief wordt gehandeld en consequenties worden gedragen. Pagina 14 van 42

15 Bij iedere maatregel hoort een actor. Deze actor is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de beheersmaatregel. Actor Lid van de projectorganisatie die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van een beheersmaatregel. 2.5 Overige risicobegrippen Naast bovengenoemde begrippen is er nog een aantal meer generieke begrippen met het woord risico in zich. Deze begrippen worden in deze paragraaf gedefinieerd. Risicoprofiel Risicoanalyse Risicomanagement Een overzicht of visualisatie van de verwachtingswaarden van alle risico s van een project bekeken vanuit de gevolgen voor de meest relevante projectdoelstellingen. Het geheel aan activiteiten gericht op het identificeren, beschrijven en kwantificeren van risico s. Of, het resultaat van genoemde activiteiten op een bepaald moment. Het geheel aan activiteiten binnen een project gericht op het identificeren, prioriteren, beheersen en evalueren van de risico s. Risicodossier Database waarin de risico s van een project gestructureerd zijn vastgelegd en worden bijgehouden. Procesgericht risicomanagement Methodiek waarbij vanuit een analyse van de processen die door de projectorganisatie of opdrachtnemer worden uitgevoerd helder gedefinieerde risico s op verschillende niveaus worden uitgewerkt om tot een interne respectievelijk externe toetsplanning te komen. Deze methodiek is verder beschreven in paragraaf Standaarden en normen Naast de beschreven begrippen worden enkele normen geregeld aangehaald als het gaat om risicomanagement van infrastructuurprojecten. Het Kader Risicomanagement van Rijkswaterstaat is een op zichzelf staand kader, maar is geïnspireerd op een aantal standaarden waaronder RISMAN, ISO 9001:2015, ISO 15288, ISO en PRINCE2. RISMAN De RISMAN-methode is een instrument voor risicoanalyse en risicomanagement dat is ontwikkeld voor infrastructuurprojecten. RISMAN ziet risicomanagement als een cyclisch proces dat bestaat uit de stappen 1) uitvoeren integrale risicoanalyse, 2) kiezen van beheersmaatregelen, 3) uitvoeren van beheersmaatregelen en 4) evalueren van beheersmaatregelen. ISO 9001:2015ISO 9001:2015 is een internationale norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie. De norm is geen standaard voor risicomanagement, maar risicogestuurd denken vormt wel de basis voor het kwaliteitsmanagementsysteem. De norm schrijft onder andere voor dat een organisatie risico s bepaalt en hier naar handelt. ISO ISO is een internationale norm die eisen stelt aan het managen van een systeem gedurende de volledige levenscyclus van dat systeem. De norm beschrijft vijfentwintig deelprocessen, waarvan risicomanagement er één is. De norm heeft een sterke relatie met Systems Engineering en DBFM. Pagina 15 van 42

16 ISO PRINCE2 ISO is een internationale norm voor risicomanagement. De norm is niet toegesneden op een specifieke bedrijfstak of sector en kan worden toegepast gedurende de gehele levenscyclus van een project. De norm biedt een uniform begrippenkader en beschrijft algemene principes voor risicomanagement. Daarnaast schrijft de norm een kader en proces voor risicomanagement voor. PRINCE2 is een methode voor projectmanagement die aanvankelijk werd ontwikkeld voor ICT-projecten maar inmiddels breed wordt toegepast. Naast zeven principes en zeven processen voor projectmanagement kent PRINCE2 zeven thema s, waarvan risico één is. De methodiek geeft handvatten en instrumenten voor de projectmanager om het thema risico te managen. Pagina 16 van 42

17 3 Risicomanagementproces en verantwoordelijkheden Het risicomanagementproces van aanleg- en onderhoudsprojecten van Rijkswaterstaat bestaat tenminste uit volgende zes processtappen, zie ook Figuur 3. 1 Doel en aanpak risicomanagement bepalen 2 Identificeren, toewijzen en definiëren risico s 3 Analyseren risico s 4 Behandelen risico s 5 Evalueren risico s 6 Analyseren en rapporteren risico s Doel en aanpak risicomanagement bepalen Tenminste jaarlijks Identificeren, toewijzen en definiëren risico's Analyseren en rapporteren risico's Analyseren risico's Tenminste eenmaal per trimester Evalueren risico's Behandelen risico's Figuur 3: risicomanagementproces projecten Rijkswaterstaat Processtappen 2 tot en met 6 worden tenminste eenmaal per trimester geheel doorlopen. Processtap 1 wordt tenminste jaarlijks doorlopen. De manager projectbeheersing is verantwoordelijk voor de inrichting en werking van het risicomanagementproces op projectniveau en kan dit proces beleggen bij een adviseur risicomanagement. Elke IPM-rolhouder is zelf verantwoordelijk voor de werking van het proces risicomanagement binnen zijn eigen portefeuille en voor het beheersen van de risico s binnen zijn eigen portefeuille. Voor iedere processtap is in 0 van dit document een processchema ingevoegd. 3.1 Doel en aanpak risicomanagement bepalen Het IPM-team bepaalt in overleg met de adviseur risicomanagement wat de specifieke doelstellingen van het risicomanagementproces binnen het project zijn. Deze doelstellingen zijn mede afhankelijk van de interne en externe context van het project, de fase waarin het project zich bevindt, de scope en doelstellingen van het project en de risicohouding van het projectteam. Risicomanagement kan een bijdrage leveren aan het sturen op en beheersen van de totstandkoming van het projectresultaat door onder andere: het beheersen van tijd, geld en kwaliteit; het ondersteunen van contractvoorbereiding; het ondersteunen van contractbeheersing; Pagina 17 van 42

18 het ondersteunen van interne kwaliteitsborging; het verantwoorden van werkzaamheden. De adviseur risicomanagement legt het projectspecifieke doel en de aanpak (waaronder taakverdeling, producten, raakvlakken) van risicomanagement vast in een procesbeschrijving risicomanagement. De manager projectbeheersing toetst de procesbeschrijving en de projectmanager stelt het document vast. De projectmanager is verantwoordelijk voor het sturen door middel van risicomanagement binnen de projectorganisatie. 3.2 Identificeren, toewijzen en definiëren risico s Identificeren Alle projectteamleden zijn verantwoordelijk voor het identificeren van risico s. Risico s kunnen zowel top-down (vanuit ongewenste topgebeurtenis(sen)) als bottom-up (vanuit specifieke aandachtspunten) worden geïdentificeerd. Daarbij dient ook gebruik te worden gemaakt van ervaringen uit andere projecten. De adviseur risicomanagement faciliteert het identificeren van risico s door in overleg met de IPM-rolhouders risicogesprekken en -sessies te organiseren. Daarnaast hebben verschillende kennisvelden standaardrisico s die op moeten worden genomen in het risicodossier. Het is aan de projecten om deze risico s projectspecifiek uit te werken. Toewijzen Risico s worden toegewezen aan een eigenaar en een beheerder. Het IPM-team wijst per risico een IPM-rolhouder aan als risico-eigenaar. De projectmanager is eindverantwoordelijk voor alle risico s en heeft bij het toewijzen van risico s een beslissende rol. De risico-eigenaar wijst desgewenst een risico binnen een IPMcluster toe aan een risicobeheerder. Definiëren De risico-eigenaren (IPM-rolhouders) zijn verantwoordelijk voor het concreet en eenduidig definiëren van de risico s van het project. Bij deze risico s worden tevens de relevante oorzaken en gevolgen zo specifiek mogelijk beschreven. De oorzaken worden zo concreet en indien relevant zo toetsbaar mogelijk geformuleerd. Bij het beschrijven van de gevolgen van de risico s wordt de relevantie bepaald door de aspecten geld, tijd, kwaliteit, omgeving, veiligheid en imago. Projectteamleden en de adviseur risicomanagement adviseren de risico-eigenaar indien nodig over de formulering van het risico en de mogelijke relaties met bestaande risico s. De risico-eigenaar bepaalt of nieuwe risico s in behandeling worden genomen. De adviseur risicomanagement is verantwoordelijk voor de vastlegging van nieuwe risico s in het risicodossier. è Zie voor meer informatie over het definiëren van risico s de Handreiking Formuleren risico (#643) 3.3 Analyseren risico s De risico-eigenaar (IPM-rolhouder) is verantwoordelijk voor het inschatten en actueel houden van de kwantificering (de kans van optreden en de omvang van de mogelijke gevolgen) van een risico. De adviseur risicomanagement bespreekt de kwantificeringen met de risico-eigenaren. Tenminste één keer per trimester worden de kwantificeringen van de risico s onder eindverantwoordelijkheid van de projectmanager en begeleid door de adviseur risicomanagement in gezamenlijkheid door de IPM-rolhouders gevalideerd. De adviseur risicomanagement heeft een Pagina 18 van 42

19 challengende rol en waar nodig kunnen inhoudelijk specialisten ondersteuning bieden. De adviseur risicomanagement is verantwoordelijk voor het faciliteren van de sessie en het in de risicodatabase vastleggen van de kwantificering van het risico inclusief motivatie. 3.4 Behandelen risico s Bepalen beheersstrategie Bij elk risico wordt door het IPM-team een expliciete keuze gemaakt en vastgelegd over de te volgen beheersstrategie: vermijden, overdragen, verkleinen of accepteren. De beheersstrategie wordt door de risico-eigenaar voorgesteld aan het IPM-team. De adviseur risicomanagement is verantwoordelijk voor het vastleggen van de beheersstrategie per risico. In praktijk zijn veel risico s gealloceerd bij de opdrachtnemer. Dit betekent dat primair de opdrachtnemer aan de lat staat voor de beheersing van deze risico s. Bepalen beheersmaatregelen De beheersstrategie wordt uitgewerkt in concrete beheersmaatregelen, die bijvoorbeeld de kans van optreden van het risico reduceren of de gevolgen beperken. De verantwoordelijkheid voor het vaststellen en uitvoeren van beheersmaatregelen bij een risico ligt bij de eigenaar van het risico. Voor het uitvoeren van een beheersmaatregel wordt door de risicobeheerder een actor aangewezen. De actor is veelal de beheerder van het risico, maar kan ook een ander lid van de projectorganisatie zijn. De risicobeheerder stelt per beheersmaatregel een datum vast, waarop de beheersmaatregel genomen dient te zijn. De adviseur risicomanagement is verantwoordelijk voor het vastleggen van de beheersmaatregelen per risico. Het risicodossier is bedoeld om aan te geven welke extra inspanningen moeten worden geleverd om risico s te beheersen. Reguliere werkzaamheden kunnen bijdragen aan het beheersen van risico s, maar het in het dossier opnemen van deze werkzaamheden heeft veelal weinig toegevoegde waarde. De risico-eigenaar is verantwoordelijk voor het (laten) opnemen van de eventuele kosten van beheersmaatregelen in de financiële prognose. Uitvoeren beheersmaatregelen Het uitvoeren van de beheersmaatregelen door de actor is onderdeel van de werkprocessen van de IPM-teams. De risico-eigenaar is verantwoordelijk, de projectmanager fungeert geïnformeerd door de adviseur risicomanagement waar nodig als aanjager. 3.5 Evalueren risico s De adviseur risicomanagement bespreekt met de projectteamleden en verantwoordelijke IPM-rolhouders de inhoudelijke voortgang van de behandeling van de risico s. De adviseur risicomanagement is verantwoordelijk voor het vastleggen van de voortgang van de behandeling van de risico s in het risicodossier. Als daartoe aanleiding bestaat worden oorzaken en gevolgen bijgesteld (herhalen processtap 2 definiëren) en wordt de kwantificering herzien (herhalen processtap 3 analyseren). De risico-eigenaar stelt aan het IPM-team voor of een risico gesloten kan worden of dat aanvullende beheersmaatregelen nodig zijn (herhalen processtap 4 behandelen). Risico s kunnen worden gesloten als ze niet meer kunnen optreden of het restrisico geaccepteerd kan worden. Het sluiten van risico s is altijd een besluit van het IPM-team, waarbij de adviseur risicomanagement een adviserende rol heeft. Pagina 19 van 42

20 3.6 Analyseren en rapporteren risico s De adviseur risicomanagement is procesverantwoordelijk voor het verwerken van de resultaten van de eerdergenoemde processtappen in het risicodossier. De adviseur risicomanagement voert ten minste ieder trimester een analyse uit van het risicodossier, stelt de belangrijkste risico s vast, interpreteert de resultaten en adviseert de manager projectbeheersing en desgevraagd aan de andere IPMrolhouders. De projectmanager is verantwoordelijk voor het accepteren van de risicorapportage en het agenderen van de risico s in het IPM-teamoverleg ten behoeve van de projectsturing. De opdrachtgever wordt geïnformeerd over de belangrijkste risico s. è Zie voor meer informatie over het visualiseren van het risicoprofiel van het project de Handreiking Visualiseren van risicoprofielen (#641) Pagina 20 van 42

21 4 Instrumenten In dit hoofdstuk wordt het gebruik van de systemen die Rijkswaterstaat ter beschikking stelt voor risicomanagement kort beschreven en wordt aangegeven welke informatie tenminste in deze systemen moet worden vastgelegd. 4.1 Risicodatabase Rijkswaterstaat stelt voor de ondersteuning van het risicomanagementproces van projecten één of meer risicodatabasesystemen ter beschikking. Het is verplicht gebruik te maken van één van deze systemen. 4.2 Minimaal te registreren informatie Per risico dient, ongeacht het gebruikte systeem, ten minste de volgende informatie te worden vastgelegd. Oorzaak Risico-omschrijving Gevolg Allocatie Status Type (endogeen/exogeen) Eigenaar Beheerder Actuele kwantificering Maatregelen: Omschrijving Type (preventief/correctief) Status Actor Plandatum Voortgang Het is verplicht om wijzigingen van de hierboven aangegeven velden gemotiveerd vast te leggen in de notitievelden bij de risico s. Het is verplicht om tenminste één maal per trimester en bij faseovergangen een volledige export van het risicodossier vast te leggen in het projectarchief. Pagina 21 van 42

22 5 Producten 5.1 Strategische versus operationele taken De adviseur risicomanagement vervult binnen het risicomanagementproces verschillende taken (zie hoofdstuk 3). Strategische activiteiten worden aangemerkt als kerntaak die (in beginsel) worden uitgevoerd door RWS. Operationele activiteiten worden aangemerkt als niet-kerntaak en worden belegd bij de markt. Binnen een project is de manager projectbeheersing met betrekking tot de processen van projectbeheersing verantwoordelijk voor het organiseren van een passende invulling van strategische en operationele taken door in overleg met de lijn te kiezen voor inzet van adviseurs vanuit de afdelingen Projectbeheersing en/of producten vanuit de markt. De strategisch adviseur risicomanagement wordt vanuit de desbetreffende afdeling op basis van competenties ingezet op het project. Deze adviseur is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de strategische taken. Daarnaast regisseert deze adviseur binnen het project de invulling van operationele taken door de markt. Indien een project risicomanagement wil gaan uitbesteden wordt een RWS-adviseur risicomanagement aan dat project gekoppeld om de uitbesteding te begeleiden. Dit houdt in het vertalen van de vraag van het project in het aanbod vanuit de productencatalogus en eventuele verschillen in vraag en aanbod in kaart brengen. De strategisch adviseur beoordeelt aanbiedingen van marktpartijen en toetst producten na gunning. 5.2 Producten Op het gebied van risicomanagement is een aantal productbeschrijvingen en processchema s opgesteld die te vinden zijn in de productcatalogus op de intranetsite van de afdeling GPO-Projectbeheersing. Deze operationele producten kunnen worden uitbesteed. Pagina 22 van 42

23 6 Projecttypen, projectfasen en aanbestedings- en contractvormen In dit hoofdstuk worden de verschillen en overeenkomsten tussen projecttypen en projectfasen in relatie tot risicomanagement toegelicht. Daarnaast worden aanbestedings- en contractvormen en de daarmee samenhangende contractbeheersing toegelicht. Daar waar specifiek een andere werkwijze van risicomanagement wordt verwacht is dat hieronder aangegeven. 6.1 Projecttypen Binnen RWS wordt onder andere onderscheid gemaakt tussen projecten, programma s en clusters. Dit kader gaat in de basis uit van projecten. Programma s zijn een verzameling van projecten die samen een centrale doelstelling hebben. Clusters zijn een verzameling van projecten met gelijke kenmerken. In programma s en clusters kunnen risico s optreden die het niveau van de individuele projecten ontstijgen, omdat deze op projectniveau niet kunnen worden ingeschat of beheerst. Het kan om die reden voorkomen dat de som van de projectrisico s niet gelijk is aan het totaal van risico s op programma- of clusterniveau. Projecten zijn ondergeschikt aan het programma of cluster waartoe zij behoren. Risico s die zich in meerdere projecten voordoen kunnen op programma- of clusterniveau worden beheerst, om daarmee de effectiviteit en efficiëntie van de beheersing te verhogen. Daarnaast kan de risicoreservering op programma- of clusterniveau worden beheerst, waardoor deze minder groot in omvang hoeft te zijn. 6.2 Projectfasen Risicomanagement is in de verschillende projectfasen in de basis niet anders. Inhoudelijk zijn er wel accentverschillen te onderscheiden in de focus van het risicomanagement. De ongewenste topgebeurtenis is per fase afhankelijk van de actuele (beleids)doelstellingen. Afhankelijk van de fase en omvang van het project bepaalt de manager projectbeheersing geadviseerd door de adviseur projectbeheersing hoe het risicomanagement procesmatig moet worden ingericht (zie ook paragraaf 3.1). Daarbij moet tenminste het volgende worden bepaald: detailniveau(s) waarop binnen het project risico s worden geïdentificeerd; frequentie waarmee het risicodossier wordt geactualiseerd; wijze van kwantificeren van de risico s (semi-kwantitatief of kwantitatief); wijze waarop de projectorganisatie risico s intern en extern communiceert. 6.3 Aanbestedings- en contractvormen Een aandachtspunt bij het stellen van eisen aan het risicomanagement door de opdrachtnemer is de uitvraag van het risicodossier en de wijze waarop risico s door opdrachtnemer worden gerapporteerd. Met name het duiden van de minimale vereisten waaraan het risicodossier moet voldoen en welke informatie moet worden gerapporteerd bij risico s moet duidelijk worden vastgelegd en aansluiten op de wijze waarop binnen het project wordt gestuurd en gerapporteerd BVP-projecten (Best Value Procurement) Bij BVP-projecten worden, overeenkomstig traditionele projecten de volgende uitgangspunten gehanteerd: - De risicoallocatie is vastgelegd in de overeenkomst en blijft ongewijzigd; Pagina 23 van 42

24 - De onafhankelijkheid van de opdrachtgever voor de inschatting van risico s en de uit te voeren systeem-, proces-, en producttoetsen blijft gewaarborgd; - De eindverantwoordelijkheid voor de volledigheid van het risicodossier blijft belegd bij de opdrachtgever. Verschillen met risicomanagement bij niet-bvp projecten: - De administratieve vastlegging van de gedeelde risico s vindt plaats in één gezamenlijk risicodossier in plaats van in twee afzonderlijke dossiers; - De opdrachtnemer werkt het gedeeld risicodossier bij en maakt de doorgevoerde wijzigingen op een transparante wijze voor de opdrachtgever inzichtelijk; - De opdrachtnemer heeft een adviesrol bij het inschatten van risico s met een mogelijk restgevolg voor de opdrachtgever en wordt bovendien gestimuleerd ook pro-actief mee te denken omtrent mogelijke beheersmaatregelen voor OG-risico s waarop hij in enige mate invloed kan uitoefenen. è Zie voor meer informatie over het raakvlak tussen risicomanagement en BVP de Handreiking Risicomanagement en SCB bij BVP-projecten (#1670) DBFM-projecten Bij DBFM-projecten geldt een andere vorm van contractbeheersing. Bij DBFMprojecten kan worden gewerkt met lijstrisico s en/of een risicobeheersplan. Lijstrisico s zijn substantiële risico s waarvan op voorhand niet duidelijk is of deze het beste bij opdrachtgever of opdrachtnemer belegd kunnen worden en die tijdens de aanbesteding door opdrachtgever aan opdrachtnemer ter overname worden aangeboden. Een risicobeheersplan is een plan waarin gegadigden tijdens de aanbesteding aangeven hoe zij de belangrijkste projectrisico s zullen beheersen. Bij het uitvragen en beoordelen van deze twee producten wordt de adviseur risicomanagement betrokken. De output van een DBFM-overeenkomst wordt samengevat in zeven resultaatgebieden. Deze zeven resultaatgebieden zijn verankerd in de DBFMovereenkomst en gelden als toprisico s voor elk DBFM-project. Naast de resultaatgebieden voor het contract kan het project ervoor kiezen aanvullende resultaatgebieden te formuleren die los staan van het contract, maar focus leggen op niet aan het contract te relateren projectdoelstellingen. De toprisico s die volgen uit de resultaatgebieden zijn uitgewerkt in standaard oorzakenbomen (visgraten). Deze oorzakenbomen zijn input voor het risicodossier, daarbij moet bij ieder risico een afweging worden gemaakt of dit ook geldt voor het onderhavige project. è Zie voor meer informatie over DBFM en risicomanagement de intranetpagina DBFM van de afdeling Inkoop Procesgericht risicomanagement Systeemgerichte contractbeheersing is erop gericht om te bepalen of gesteund kan worden op het kwaliteitsmanagementsysteem van de opdrachtnemer. Om tot dit oordeel te komen worden er risicogestuurd toetsen uitgevoerd (systeem-, procesen producttoetsen). Procesgericht risicomanagement is ondersteunend aan systeemgerichte contractbeheersing. Het is een methodiek die is ontwikkeld om tot een goede toetsmix te komen door vanuit een analyse van de processen die door de opdrachtnemer worden uitgevoerd te werken naar helder gedefinieerde risico s op verschillende niveaus. Pagina 24 van 42

25 De methodiek is toepasbaar bij verschillende contractvormen zoals D&C-contracten, prestatiecontracten en ingenieursdiensten. Binnen procesgericht risicomanagement wordt onderscheid gemaakt tussen projectrisico s en contractrisico s. Projectrisico s vallen onder de verantwoordelijkheid van RWS en bedreigen projectdoelen RWS. De beheersing van deze risico s vindt plaats door RWS. Contractrisico s vallen onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer en bedreigen contractverplichtingen. De beheersing van deze risico s vindt plaats door de opdrachtnemer. Deze risico s zijn input voor SCB. De benadering introduceert, naast de reguliere risico s, procesrisico s die door middel van kleuren worden gescoord en schrijft een aantal verdiepende stappen voor in het risicomanagementproces. è Zie voor meer informatie over procesgericht risicomanagement de Handreiking Procesgericht risicomanagement t.b.v. SCB (#1354) Meer informatie over contractvormen en modelovereenkomsten is beschikbaar op de intranetpagina van de afdeling inkoop. Pagina 25 van 42

26 7 Raakvlakken Dit hoofdstuk beschrijft eerst wat een projectorganisatie moet vastleggen om de raakvlakken tussen risicomanagement en overige processen binnen het project te beheersen. Vervolgens wordt voor de belangrijkste raakvlakprocessen beschreven wat het raakvlak inhoudt en welke afstemming op hoofdlijnen moet worden vormgegeven binnen het project. 7.1 Beheersing raakvlakken tussen risicomanagement en overige processen In de procesbeschrijving risicomanagement (zie processtap 3.1 in hoofdstuk 3) dient te worden vastgelegd welke processen binnen het project een raakvlak hebben met het risicomanagementproces. Voor deze raakvlakken dient te worden vastgelegd welke informatie op welke momenten wordt uitgewisseld. De vastlegging dient te borgen dat beide processen elkaar op het juiste moment van informatie voorzien. 7.2 Raakvlakprocessen In de volgende subparagrafen wordt het raakvlak tussen risicomanagement en projectmanagement, planningsmanagement, kwaliteitsmanagement, systeemgerichte contractbeheersing, financieel management, scopemanagement en kostenmanagement nader toegelicht. Per proces wordt aangegeven wat het raakvlak inhoudt en welke informatie-uitwisseling plaatsvindt. De aandachtspunten wijzen op aspecten waarover binnen het project afstemming dient plaats te vinden. De verantwoordelijkheid voor de aandachtspunten moet in overleg tussen de betrokken disciplines worden vastgelegd Projectmanagement Inhoud Projectmanagement omvat alle activiteiten voor het realiseren van proces de projectopdracht binnen de gestelde randvoorwaarden. Daarbij staan sturen en verantwoorden centraal. Het proces kent een belangrijk raakvlak met de interne opdrachtgever. Raakvlak Bij het sturen van het project is het belangrijk om te weten welke aspecten en activiteiten prioriteit moeten krijgen. In beginsel wordt deze prioriteit op basis van de grootste risico s in het project bepaald. Daarmee staat risicogestuurd werken centraal. Bij het verantwoorden van de projectsturing is het onder andere van belang dat de interne opdrachtgever wordt geïnformeerd over de beheersing van de belangrijkste risico s van het project en dat een helder beeld beschikbaar is van de haalbaarheid van de planning en de raming. Informatieuitwisseling Aandachtspunt(en) Risicomanagement levert aan projectmanagement actuele informatie over de grootste risico s van het project en de wijzigingen in deze risico s. Daarnaast levert risicomanagement in samenwerking met planningsmanagement en financieel management inzicht in de haalbaarheid van de planning en de raming. Stel agenda s van het IPM-teamoverleg en het opdrachtgeversoverleg risicogestuurd samen. Maak risicomanagement daarmee het sturende principe binnen een project. Informeer de interne opdrachtgever expliciet over risico s die de projectorganisatie tot exogene risico s rekent. Hiermee ontstaat een scherper beeld van de projectscope. Pagina 26 van 42

27 7.2.2 Planningsmanagement Inhoud Planningsmanagement stelt een betrouwbare tijdsplanning op en proces houdt deze actueel. Deze tijdsplanning bevat spreiding en risico s, en is de basis voor analyses en het afgeven van verwachtingen ten aanzien van de haalbaarheid van de projectmijlpalen. Raakvlak Risico s met gevolgen voor de doorlooptijden van activiteiten in de projectplanning (tijdsrisico s) worden binnen het proces risicomanagement gekwantificeerd. De risico s die in de PPI-analyse gebruikt worden (vaak zijn dit de projectrisico s) dienen volledig gekwantificeerd te zijn. Op basis van deze kwantificering kan de adviseur risicomanagement niet direct bepalen wat de belangrijkste tijdsrisico s zijn, omdat het effect van het uitlopen van een bepaalde activiteit op de mijlpalen in het project aan de hand van de relaties in de planning moet worden bepaald. Tijdsrisico s worden aan de planning gekoppeld, zodat met behulp van een probabilistische analyse van de planning kan worden bepaald welke impact risico s hebben op de planning en welke de grootste invloed hebben op het bereiken van de projectmijlpalen. Informatieuitwisseling Aandachtspunt(en) Informatiebronnen Risicomanagement levert de volledig gekwantificeerde tijdsrisico s aan planningsmanagement. Minimale input zijn de velden: - risiconummer; - oorzaak, risico, gevolg; - endogeen/exogeen; - allocatie; - planningid; - kans; - tijdgevolg (minimaal, meest waarschijnlijk en maximaal). Planningsmanagement levert aan risicomanagement inzicht in welke risico s het meest invloedrijk zijn voor het halen van de mijlpalen. Let op of de in de planning op te nemen risico s geen overlappende gevolgen hebben. Maak onderscheid tussen risico s en spreiding, en maak afspraken met planningsmanagement over of en hoe deze in het risicodossier en de planning worden opgenomen. Stem af op welke manier en met wie wordt bepaald hoe de risico s aan welke activiteit(en) in de planning worden gekoppeld (en registreer dit per risico bij PlanningID). Spreek af of alle tijdsrisico s, een top x of alle risico s boven een drempelwaarde worden gebruikt voor de PPI, en leg dit helder vast. - Werkwijzer Rijkswaterstaat, proces Aanleg & Onderhoud, activiteitencluster Beheren planning Kwaliteitsmanagement Inhoud Kwaliteitsmanagement zorgt ervoor dat producten, processen en proces diensten voldoen aan de gestelde eisen. Daarbij richt het zich op continu verbeteren van de werkwijze, zodat steeds beter aan de behoeften van de klant wordt voldaan. Als hulpmiddel wordt ingezet op het doorlopen van de Plan-Do-Check-Act-cyclus voor de interne activiteiten/processen van het project. Pagina 27 van 42

28 Raakvlak Kwaliteitsmanagement gaat over alle activiteiten en producten van een project. Gebaseerd op de geïdentificeerde risico s worden keuzes gemaakt met betrekking tot kwaliteitsmanagement. Dit begint door het onder andere vanuit risico s definiëren van het projectkwaliteitssysteem voor een project. Later gaat dit verder door het vanuit risico s bepalen van die interne activiteiten/processen waar audits nodig worden geacht. Dit wordt vastgelegd in een auditplanning. Risico s kunnen optreden doordat bepaalde interne activiteiten/processen mogelijk niet goed functioneren (oorzaak). Met behulp van audits wordt inzicht verkregen in de werking van die activiteiten/processen. Tijdens deze audits kunnen ook nieuwe risico s worden geïdentificeerd. Indien er corrigerende maatregelen worden getroffen op een opgetreden risico, worden deze maatregelen vastgelegd in het verbeterregister. Risicomanagement levert aan kwaliteitsmanagement een overzicht van welke activiteiten/processen (en eventueel producten) binnen de projectorganisatie als risicovol worden gezien. Kwaliteitsmanagement levert voor de meest risicovolle activiteiten/processen terugkoppeling aan risicomanagement over de mate waarin deze binnen de projectorganisatie worden beheerst aan risicomanagement. Voor kwaliteitsmanagement is in de risicodatabase een lijst van standaard procesrisico s beschikbaar. Het projectteam bepaalt of en in welke mate deze standaardrisico s van toepassing zijn voor het desbetreffende project Systeemgerichte contractbeheersing Inhoud Wijze van contractbeheersing waarbij door middel van een mix van proces systeem-, proces- en producttoetsen wordt getoetst of RWS kan vertrouwen op het kwaliteitsmanagementsysteem van de opdrachtnemer. Raakvlak Toetsen worden ingepland op basis van actuele contractrisico s voor de opdrachtgever. Hierbij spelen voornamelijk die risico s een rol die voor de opdrachtgever de grootste (rest)gevolgen hebben. De bij de opdrachtnemer uitgevoerde toetsen geven inzicht in de mate waarin opdrachtnemer zijn verplichtingen nakomt en de genoemde risico s aantoonbaar beheerst. Informatieuitwisseling Aandachtspunt(en) Informatieuitwisseling Aandachtspunt(en) Risicomanagement levert de geprioriteerde contractrisico s met bijbehorende oorzaken aan contractbeheersing als basis voor de toetsplanning. Contractbeheersing informeert risicomanagement over de uitkomsten van uitgevoerde toetsen ter aanpassing van de bestaande risico s en informeert over mogelijke nieuwe risico s. Zorg voor een goede intake en evaluatie van een toets waarbij alle betrokkenen aanwezig zijn, zodat de juiste (oor)zaken worden getoetst en concrete informatie over de beheersing van risico s door opdrachtnemer in het risicodossier terechtkomt. Voor systeemgerichte contractbeheersing is in de risicodatabase een lijst van standaard procesrisico s beschikbaar. Toetsen zijn geen beheersmaatregel op zich. Geef aan bij te toetsen risico s waar in de toets de focus op moet komen te liggen (oorzaken van risico s), oftewel wat wil de eigenaar van het risico Pagina 28 van 42

29 met een toets bevestigd of ontkracht zien. Houd rekening met ingeplande toetsen wanneer risico s afgesloten kunnen worden. Een toets uitvoeren op een reeds afgesloten risico kan leiden tot situaties waarbij het risico wordt geadviseerd omhoog bij te stellen terwijl het risico niet meer bestaat Financieel management Inhoud Financieel management is het proces van prognosticeren, proces administreren en verantwoorden van de projectuitgaven en - ontvangsten. Raakvlak Een deel van de geprognosticeerde uitgaven van het project betreffen de kosten die het gevolg zijn van het optreden en beheersen van risico s. Voor die kosten is in de financiële prognose een risicoreservering opgenomen. De risico s met financiële gevolgen vormen (samen met de kosten van vertraging) de onderbouwing van deze risicoreservering. Informatieuitwisseling Aandachtspunt(en) Financieel management levert de financiële prognose aan risicomanagement als referentiepunt voor het kwantificeren van risico s. Risicomanagement levert een overzicht van de risico s met financiële gevolgen aan financieel management als input voor de risicoreservering. Maak duidelijke afspraken over of uitgewisselde bedragen in- of exclusief BTW zijn en over het gehanteerde prijspeil. De bedragen in de risicodatabase zijn inclusief BTW. Houd rekening met de kosten van vertraging in de risicoreservering. Bepaal hoe de kosten van beheersmaatregelen in de financiële prognose worden verwerkt. Spreek af op welke wijze naast de risicoreservering voor benoemde risico s de risicoreservering voor niet-benoemde risico s tot stand komt. è Zie voor meer informatie over het raakvlak tussen risicomanagement en financieel management de Handreiking Onderbouwing onvoorzien en vaststelling onvoorzien-onvoorzien (#645) Scopemanagement Inhoud Scopemanagement beheert de baseline van het project in termen proces van tijd, geld en scope. Het doel is om op projectniveau wijzigingen op deze baselines te registreren en op beheerste wijze te behandelen. Raakvlak De projectscope, oftewel hetgeen de projectorganisatie moet realiseren, is het belangrijkste referentiepunt in het project. Een risicoanalyse kan niet worden uitgevoerd zonder dat bekend is wat de projectscope is. In algemene zin wordt in een risicoanalyse immers bepaald welke gebeurtenissen ertoe kunnen leiden dat de projectscope niet wordt gerealiseerd. De actuele scope vormt continu de basis voor de risicoanalyse. Scopewijzigingen kunnen dan ook nieuwe risico s introduceren of juist risico s wegnemen. Andersom kan het optreden van een risico leiden tot het wijzigen van de projectscope. Pagina 29 van 42

30 Scopemanagement informeert risicomanagement over de actuele projectscope als referentiepunt voor de risicoanalyse. Risicomanagement informeert scopemanagement over opgetreden risico s (of risico s met een kans van optreden groter dan 50%) die leiden tot een scopewijziging. Scopemanagement informeert risicomanagement over scopewijzigingen die de bron kunnen zijn van nieuwe risico s Kostenmanagement Inhoud Het proces kostenmanagement omvat het opstellen van de proces kostenraming van het project door de kostenpool van Rijkswaterstaat. Raakvlak Eén van de kostenposten in de kostenraming is de totale risicoreservering. Deze post wordt onderbouwd met de risico s met financiële gevolgen. De risico s die in de kostenraming gebruikt worden dienen volledig gekwantificeerd te zijn. Dit kunnen risico s zijn met een direct financieel gevolg (kosten) of een indirect financieel gevolg (vertraging vertaald naar geld). Voordat bepaald kan worden of iets een risico is in het project moet eerst worden bepaald in hoeverre het reeds deel uitmaakt van de scope en de kostenraming. Alvorens de risicoreservering kan worden bepaald zullen de overige posten in de raming bekend moeten zijn als referentiepunt voor de risicoanalyse. Informatieuitwisseling Informatieuitwisseling Aandachtspunt(en) Informatiebronnen Kostenmanagement levert een overzicht van de geraamde projectkosten aan risicomanagement als referentiepunt voor de risicoanalyse. Risicomanagement levert uit de risicodatabase een export van de risico s met financiële gevolgen aan kostenmanagement. Minimale input zijn de velden: - risiconummer; - oorzaak, risico, gevolg; - endogeen/exogeen; - allocatie; - kans; - geldgevolg (minimaal, meest waarschijnlijk en maximaal). Maak duidelijke afspraken over de wijze waarop in de raming en het risicodossier wordt omgegaan met spreidingen en ongewenste gebeurtenissen. Let op of de in de kostenraming op te nemen risico s geen onderlinge overlappingen hebben. Stem af welke risico s aan objecten in de kostenraming gekoppeld kunnen worden, deze risico s vormen dan de benoemde objectrisico s in de raming. De overige risico s vormen de benoemde objectoverstijgende risico s in de raming. Houd rekening met de kosten van vertraging in de risicoreservering. Maak duidelijke afspraken over of uitgewisselde bedragen in- of exclusief BTW zijn en over het gehanteerde prijspeil. De bedragen in de risicodatabase zijn inclusief BTW en bedragen in de kostenraming zijn exclusief BTW. - Publicatie CROW 137, kostensystematiek volgens SSK Werkwijzer Rijkswaterstaat, proces Aanleg & Onderhoud activiteitencluster Beheren financiën Pagina 30 van 42

31 7.2.8 Integrale veiligheid Inhoud proces Raakvlak Informatieuitwisseling Aandachtspunt(en) Integrale veiligheid is gericht op het bewust en aanwijsbaar proactief aandacht besteden aan de veiligheidsaspecten in alle projectfasen bij het werken aan infrastructuur van Rijkswaterstaat. In het kader van integrale veiligheid wordt een Integraal Veiligheidsplan (IVP) opgesteld, waarvan een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) onderdeel is. Van alle risico s in het risicodossier van het project wordt bepaald of deze directe gevolgen (en dus een kwantificering) hebben voor het aspect veiligheid. Integrale veiligheid levert een overzicht van de geïnventariseerde veiligheidsrisico s als input voor het risicodossier (opname in risicodossier wordt bepaald door potentiële risico-eigenaar). Risicomanagement levert een overzicht van de projectbreed geïnventariseerde risico s met mogelijke consequenties voor veiligheid aan integrale veiligheid. Zorg voor een gestructureerde koppeling tussen de risico s in het risicodossier en de risico s in de risico-inventarisatie bij het Integraal Veiligheidsplan (IVP). Pagina 31 van 42

32 Bijlage A Overzicht handreikingen en best practices Hieronder is een overzicht weergegeven van alle handreikingen en best practices waar in dit kader naar verwezen wordt. Een volledig en actueel overzicht van de handreikingen en best practices ten aanzien van risicomanagement is te vinden de Werkwijzer Rijkswaterstaat. Handreiking Visualiseren van risicoprofielen (#641) Handreiking Formulering risico (#643) Handreiking Onderbouwing onvoorzien en vaststelling onvoorzien-onvoorzien (#645) Handreiking Procesgericht risicomanagement t.b.v. SCB (#1354) Handreiking Kansenmanagement (#1582) Handreiking Risicomanagement en SCB bij BVP-projecten (#1670) Best practice Kwantificeren bij prestatiecontracten (#5123) Voor de CIV is naast dit kader een aanvullende handreiking van toepassing. Pagina 32 van 42

33 Bijlage B Tabellen risicostatus en semi-kwantificering B.1 Toelichting toe te passen statussen Status Concept In Behandeling Gesloten/ in Raming & Planning Gesloten/ Opgetreden Gesloten/ Niet optreedbaar Restrisico exploitatie Restrisico geaccepteerd Toelichting Risico is voorgesteld maar nog niet akkoord door verantwoordelijke(n). Of nog niet alle velden zijn ingevuld. Risico is akkoord door verantwoordelijke(n) en alle velden zijn ingevuld. Risico is als kostenpost en/of activiteit verwerkt in de raming en/of planning. Risico is opgetreden. Eventuele correctieve beheersmaatregelen zijn uitgevoerd. Risico is niet langer actueel en kan zich niet meer voordoen. Alle benoemde beheersmaatregelen zijn uitgevoerd. Blijft nog klein risico over dat zich in de beheer en onderhoud fase kan voordoen (let op: informeer de beheerder). Er blijft nog een klein risico over waar geen actieve beheersmaatregelen meer op worden uitgevoerd. B.2 Toelichting toe te passen semi-kwantificeringen De onderstaande tabellen voor semi-kwantificeringen zijn kaderstellend voor aanlegprojecten en groot variabel onderhoud. Voor prestatiecontracten zijn er aangepaste tabellen. Tabellen voor kans, geld en tijd zijn hier niet opgenomen. Deze zijn projectspecifiek. è Zie voor meer informatie over kwantificeringstabellen de Best practice Kwantificeren bij prestatiecontracten (#5123) Kwaliteitsklasse Toelichting 0 Afwijking t.o.v. eis/norm/richtlijn zonder invloed op de kwaliteit van het (eind)product. 1 Geen functieverlies. Reparatie niet noodzakelijk. 2 (Deels) functieverlies. Directe reparatie mogelijk. 3 (Deels) functieverlies. Directe reparatie noodzakelijk. 4 (Deels) functieverlies. Gedeeltelijke directe reparatie noodzakelijk in combinatie met opnieuw doorlopen (ontwerp)proces. 5 Volledig functieverlies. Geen reparatie mogelijk. Opnieuw doorlopen (ontwerp)proces Omgevingsklasse Toelichting 0 Geen overlast voor bewoners en (vaarweg)verkeer. 1 Directe omgeving merkt amper iets van bouwverkeer, geluids- en/of trillingshinder. Geen meldingen klachtenregister. Langzaam rijdend, niet stilstaand verkeer op HWN. Vertraging < 5 minuten door file en/of omrijden. Geen vertraging. Beperkte gedragsaanpassing aan doorgaande scheepvaart Pagina 33 van 42

34 2 Directe omgeving ervaart kortdurende bouwverkeer, geluids- en/of trillingshinder. Geen meldingen klachtenregister. Er kan tijdens daluren stilstand optreden op HWN Vertraging 5-10 minuten door file en/of omrijden. Ontstaan van sluipverkeer op OWN Korte vertraging van minder dan een half uur. De werkzaamheden worden bij het naderen van de scheepvaart afgerond zodat vrije doorvaart kan worden verleend. 3 Directe omgeving ervaart gedurende de hele dag bouwverkeer, geluid- en/of trillingshinder. Er kan gedurende de gehele dag stilstand optreden op HWN Vertraging minuten door file en/of omrijden. Sluipverkeer op OWN Vertraging met een lengte tot 2 uur met een maximum van 2 per dag waarbij tussen het oponthoud in enkele uren vrije doorvaart wordt verleend. 4 Directe omgeving kan niet functioneren door bouwverkeer, geluids- en/of trillingshinder Files op HWN. Vertraging minuten door file en/of omrijden. Langzaam rijdend verkeer op OWN Een vertraging van lange duur van maximaal 2 dagen 5 Directe omgeving ondervindt schade door bouwverkeer, geluids- en/of trillingshinder Lange files op HWN en OWN. Vertraging > 60 minuten door file en/of omrijden. Een vertraging van uitzonderlijke lange duur langer dan een aaneengesloten periode van 2 dagen. Veiligheidsklasse Toelichting 0 Geen veiligheidsrisico 1 Lichte blessure 2 Medische assistentie nodig Ziekenhuisopname < 24 uur 3 Zwaar letsel Ziekenhuisopname > 24 uur 4 Blijvend letsel 5 Dodelijke afloop Pagina 34 van 42

35 Imagoklasse Toelichting 0 Geen imagoschade voor project/organisatie 1 Geen negatieve berichtgeving IPM-lid moet zich verantwoorden naar PM Individuele ontevredenheid bestuurders 2 Negatieve berichtgeving in wijkkrant PM moet zich verantwoorden naar OG Interne verdeeldheid binnen een bestuurslaag 3 Negatieve berichtgeving in lokale media OG/HID moet zich verantwoorden naar DG Georganiseerde ontevredenheid binnen een bestuurslaag 4 Negatieve berichtgeving in regionale media DG moet zich verantwoorden naar Minister Georganiseerde ontevredenheid tussen meerdere bestuurslagen 5 Negatieve berichtgeving in landelijke media Minister moet zich verantwoorden naar de 2e kamer Geen overeenstemming tussen bestuurslagen Pagina 35 van 42

36 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement 1 juni 2016 Bijlage C Processchema s risicomanagementproces Hieronder zijn de processchema s behorende bij hoofdstuk 3 weergegeven. Figuur 4 beschrijft de betekenis van de verschillende processtappen. Figuur 4: legenda processchema's risicomanagementproces

37 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement 1 juni 2016 Stap 1: Bepalen doel en aanpak risicomanagementproces binnen project Opdrachtgever Manager Projectmanager IPM-team IPM-rolhouder Projectteamlid projectbeheersing Adviseur risicomanagement Initiëren gesprek over doel risicomanagement binnen project Vaststellen doel risicomanagement binnen project Faciliteren gesprek over doel risicomanagement Opstellen procesbeschrijving risicomanagement Toetsen procesbeschrijving risicomanagement Vaststellen en vrijgeven procesbeschrijving risicomanagement Communiceren doel risicomanagementproces binnen project naar projectteam Aanjagen en faciliteren communiceren doel risicomanagement

38 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement 1 juni 2016 Stap 2: Identificeren, toewijzen en definiëren risico s Opdrachtgever Manager Projectmanager IPM-team IPM-rolhouder Projectteamlid projectbeheersing Adviseur risicomanagement Initiëren identificeren risico s Top-down identificeren risico s Faciliteren risicogesprekken en risicosessies Bottom-up identificeren risico s Faciliteren risicogesprekken en risicosessies Verzamelen geïdentificeerde risico s Toewijzen risico aan risicoeigenaar Besluit toewijzen risico aan risico-eigenaar Adviseren over omschrijving risico en integraliteit risicodossier Definiëren risico Adviseren over omschrijving risico en integraliteit risicodossier Besluit in behandeling nemen risico Vastleggen risico in risicodossier

39 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement 1 juni 2016 Stap 3: Analyseren risico s Opdrachtgever Manager Projectmanager IPM-team IPM-rolhouder Projectteamlid projectbeheersing Adviseur risicomanagement Initiëren analyseren risico s Adviseren IPM-rolhouders over inschatten waarschijnlijkheid en omvang gevolgen Vaststellen kwantificering risico Bespreken kwantficering risico met IPMrolhouder Valideren kwantificeringen risico s Faciliteren en adviseren PMT bij validatiesessie kwantificeringen Vastleggen kwantificering inclusief motivatie in risicodatabase

40 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement 1 juni 2016

41 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement 1 juni 2016

42 RWS BEDRIJFSINFORMATIE Kader Risicomanagement 1 juni 2016