MARKETINGPLANNING IN HET NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN

Transcriptie

1 MARKETINGPLANNING IN HET NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN Mevr.Dr. M. Dingena en Drs. W.J. Lenters* 6 Inleiding SAMENVATTING Jaarlijks worden in Nederlandse bedrijven een of meer marketingplannen opgesteld. Uit onderzoeken komt naar voren dat de kwaliteit en de uitvoering ervan in de praktijk tegenvalt (Waalewijn, Keurntjes & Fransen, 1994; Reid, 1990; Hooley, 1984). Ook Santema, Dingena en Van Dishoeck (1997) signaleren op basis van hun praktijkervaring dat bij bedrijven marketingplannen voortijdig in de la belanden en slechts ten dele worden uitgevoerd. In dit artikel wordt een grootschalig praktijkonderzoek beschreven dat in 1998 door Santema, Dingena en Lenters in samenwerking met het Marketing Executive Center (MEC) is uitgevoerd naar marketingplanning in het Nederlandse bedrijfsleven. In het onderzoek staan twee vragen centraal. Ten eerste: waarom worden marketingplannen (al dan niet) opgesteld? Ten tweede: hoe worden marketingplannen opgesteld en uitgevoerd? Bij de tweede onderzoeksvraag is een onderscheid gemaakt tussen de elementen waaruit het marketingplan is opgebouwd (inhoud) en de wijze waarop het marketingplan totstandkomt en uitgevoerd wordt (proces of organisatie). Daarnaast is gekeken of er verschillen naar voren komen in marketingplanning bij grote bedrijven ten opzichte van het MKB en bij bedrijven gericht op de consumentenmarkt in vergelijking met bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt. In totaal verleenden 312 bedrijven medewerking aan het onderzoek. Achtereenvolgens komen in dit artikel aan de orde de onderzoeksopzet, de onderzoeksvragen, de resultaten en conclusies en aanbevelingen. Bij het weergeven van de resultaten wordt een onderscheid gemaakt tussen grote bedrijven en MKB-bedrijven. Ten aanzien van de omvang is de grens tussen deze twee groepen gelegd bij 250 medewerkers. Hiermee is niet bedoeld af te wijken van gangbare onderscheidingen tussen grote en MKB-bedrijven. Hier is het zuiver ter illustratie van de verschillen. Een dergelijk onderscheid is tevens gemaakt voor bedrijven die aan consumentenmarkten en aan bedrijvenmarkten leveren. In 1998 is door Santema, Dingena en Lenters in samenwerking met het Marketing Executive Center (MEC) een onderzoek uitgevoerd naar marketingplanning in het Nederlandse bedrijfsleven. In totaal deden 312 bedrijven mee aan het onderzoek. In dit artikel zijn de resultaten en conclusies uit het onderzoek weergegeven en worden aanbevelingen voor de praktijk en verder onderzoek geformuleerd. Voor circa 75 procent van de bedrijven is marketingplanning een structurele activiteit. Inhoudelijk zijn de meeste marketingplannen gebaseerd op het klassieke model. Ongeveer tweederde van de bedrijven werkt met een vaste systematiek, terwijl 89 procent periodiek plannen opstelt. Het opstellen van marketingplannen lijkt binnen de meeste bedrijven een aangelegenheid van de commerciële discipline. De meerderheid van de bedrijven in deze steekproef geeft aan dat de marketingplannen grotendeels of geheel uitgevoerd worden. Bij ongeveer zestig procent van de bedrijven is sprake van monitoring van de activiteiten en de resultaten. * Mevr.dr. M. Dingena is oprichter en managing director van het MPCN, Marketing Planning Centre Nederland. Zij is tevens partner van Dingena & Verhoeff Consulting te Den Haag en gespecialiseerd in het opstellen en gebruiken van marketingplannen. Drs. W.J. Lenters studeerde af op dit onderzoek aan de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam en is als onderzoeker betrokken geweest bij het onderzoek.

2 MARKETINGPLANNING S P E C I A L Doelgroep Totaal Bedrijven Consumenten Beiden Missing Omvang Groot (>250 mw) MKB (0-250 mw) Missing Totaal Tabel 1. Samenstelling respons Onderzoeksopzet Het onderzoek bestond uit twee delen. Het eerste deel omvatte een kwalitatief, verkennend onderzoek, het tweede deel bestond uit een grootschalig schriftelijk onderzoek. Ten behoeve van het kwalitatieve onderzoek zijn 123 bedrijven benaderd. Zestien bedrijven waren bereid mee te werken aan een semigestructureerd diepte-interview. Het betrof zowel grote als kleine bedrijven, gericht op de consumenten- en bedrijvenmarkt. Doel van het kwalitatieve onderzoek was met name het toetsen en verder operationaliseren van de onderzoeksvragen. Op basis van het verkennende onderzoek werd de definitieve, gestructureerde vragenlijst opgesteld en verstuurd aan 6500 mogelijke respondenten. Het betrof leden aangesloten bij het MEC en afgestudeerden op het gebied van commerciële beleidsvorming. In totaal werden 296 bruikbare vragenlijsten teruggestuurd. De respons van 4,6 procent is mogelijk beïnvloed door het feit dat de vragenlijst in de maand juli 1998 (zomerperiode) is verzonden. Daarnaast zijn alle vragenlijsten gepersonaliseerd verzonden, waardoor verhuizingen, adreswijzigingen en verandering van functie van invloed kunnen zijn geweest. In tabel 1 is de samenstelling van de respons weergegeven. Operationalisatie onderzoeksvragen De onderzoeksvragen zijn opgesteld aan de hand van literatuuronderzoek en vervolgens nader aangescherpt via het kwalitatieve, verkennende onderzoek. Drie onderwerpen zijn daarbij nader geoperationaliseerd: de definitie van marketingplanning; de inhoud van het marketingplan; het proces van opstellen van het marketingplan. Deze onderwerpen worden hier nader toegelicht. De definitie van marketingplanning Tijdens het kwalitatieve, verkennende onderzoek bleek regelmatig dat het begrip marketingplanning niet eenduidig was: bedrijven hanteren verschillende definities. Termen als businessplan, marketingplan en verkoopplan worden door elkaar gebruikt. Eén van de conclusies uit het verkennende onderzoek was dan ook dat voor het grootschalig schriftelijk onderzoek een duidelijke definitie van marketingplanning noodzakelijk was. Uiteindelijk is voor de volgende definitie gekozen: Marketingplanning is het geheel van activiteiten, gericht op het realiseren van marketingdoelstellingen voor een periode van één tot drie jaar. In de activiteiten zit vanzelfsprekend ook het formuleren van de doelstelling die uiteindelijk moet worden geoperationaliseerd. Daar hoort ook het maken van een uitvoeringsplan bij. Inhoud van het marketingplan Om te bepalen welke (inhoudelijke) elementen in een marketingplan kunnen voorkomen is een literatuurstudie gedaan. Gekeken is naar de planningmethodieken van Cohen (1985), Day (1984), Kotler (1984), McDonald (1992), Frambach en Nijssen (1995), Santema, Dingena en Van Dishoeck (1997) en Van Min (1994). In tabel 2 is de lijst weergegeven die uiteindelijk in het onderzoek is gehanteerd. Tabel 2. Inhoudelijke elementen marketingplan Kader (afbakening marketingplan) Marketingdoelstellingen Interne analyse Externe analyse SWOT Confrontatiematrix Strategische Aandachtspunten of Hoofdaandachtspunten Uitvoeringsopties of -alternatieven Marketingmix (product, prijs, plaats, promotie, persoonlijke verkoop) Budgetten Resultaatscriteria Activiteitenoverzicht en tijdsplanning Wie is of zijn verantwoordelijk voor uitvoering Wie is of zijn verantwoordelijk voor resultaat Monitoring proces Anders, namelijk... 7

3 Methode of systematiek voor het opstellen van een marketingplan Onderdeel binnen de organisatie waarvoor een marketingplan wordt opgesteld Betrokken functionarissen bij het opstellen, uitvoeren en monitoren Wijze waarop informatie verzameld wordt en keuzes gemaakt worden Frequentie voor het opstellen van marketingplanning Uitvoering Monitoring Tabel 3. Het proces van opstellen van het marketingplan Vaste planningscyclus 30,1% Groei 22,1% Basisfilosofie bedrijf 16,3% Onderdeel van budgetterings- of begrotingsronde 14,6% Evaluatie of bijsturing activiteiten 14,6% Nieuw product 13,8% Imago of positionering 11,4% Nieuwe markt of klantsegment 9,2% Ontwikkelen draagvlak 5,7% Tegenslag 5,2% Tabel 4. Redenen om een marketingplan op te stellen (n = 217) 8 Het proces van opstellen van het marketingplan Het proces van opstellen van het marketingplan is gebaseerd op bovengenoemd literatuuronderzoek, aanscherpingen uit het kwalitatief onderzoek en een brainstorm binnen het onderzoeksteam. Uiteindelijk is gekozen voor de variabelen in tabel 3. De resultaten uit het onderzoek De resultaten van het onderzoek worden uitgesplitst naar: marketingplannen; redenen om een marketingplan op te stellen; redenen om geen marketingplan op te stellen; de inhoud van het marketingplan; de wijze waarop het plan totstandkomt; de wijze waarop het plan wordt uitgevoerd; monitoring. In enkele (deel)paragrafen wordt een nadere onderverdeling gemaakt. Marketingplannen Uit het onderzoek komt naar voren dat 85 procent van de ondervraagde bedrijven een of meer marketingplannen opstelt. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de doelgroep van het onderzoek bestaat uit marketeers (leden van het MEC). Voor vergelijking van dit cijfer met ander onderzoek is weinig materiaal beschikbaar. Uit een onderzoek dat het NIMA in 1986 onder haar leden voerde, kwam naar voren dat op dat moment vijftig procent van de ondernemingen marketingplannen opstelde. Dat zou betekenen dat het aantal plannen aanzienlijk is gestegen, mits de doelgroepen vergelijkbaar zijn. Daarover bestaat op het moment van het schrijven van dit artikel geen duidelijkheid. Andere onderzoeksresultaten (en ook andere onderzoeken) hebben betrekking op de Verenigde Staten (Hooley, 1984) of andere landen in Europa zoals Schotland (Reid, 1990) of het Verenigd Koninkrijk (Hill & Westbrook, 1997; Hooley, 1984). Daaruit is voor de Nederlandse situatie geen referentie voor de 85 procent te destilleren. Het valt op dat het percentage grote bedrijven dat marketingplannen maakt (96 procent) significant hoger ligt (chi-kwadraat, p < 0,001) dan bij het MKB (76 procent). Een vergelijkbaar resultaat werd gevonden door het NIMA in Een mogelijke verklaring hiervoor is dat kleinere bedrijven minder tijd uittrekken voor strategie en marketingplanning en meer in de weer zijn met day-to-day business. Daarnaast werd een indicatief verschil gevonden tussen bedrijven gericht op de consumentenmarkt (92 procent) en bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt (82 procent). Redenen om een marketingplan op te stellen Circa vijftig procent van de bedrijven geeft aan dat specifieke aanleidingen zoals groei (22 procent), nieuwe producten (14 procent), nieuwe markten of klantsegmenten (9 procent) en tegenslagen (5 procent) redenen vormen om marketingplannen op te stellen. Voor ongeveer 75 procent van de bedrijven is marketingplanning een structurele activiteit: vaste planningcyclus (30 procent), basisfilosofie (16 procent), onderdeel begrotingsronde (15 procent), evalueren of bijsturen activiteiten (15 procent). Opvallend is dat door het MKB specifieke (ad hoc) aanleidingen als een nieuw product of een nieuwe markt of klantsegment significant vaker (p < 0,05) genoemd worden dan door de grote bedrijven, terwijl basisfilosofie van het bedrijf significant vaker (p < 0,05) genoemd wordt door grote bedrijven. In tabel 4 zijn de tien belangrijkste redenen om een marketingplan op te stellen overzichtelijk weergegeven (er waren meerdere antwoorden mogelijk). Redenen om geen marketingplan op te stellen De meest genoemde redenen om geen marketingplan op te stellen zijn: bedrijven maken producten op maat voor de klant (47,6 procent), het opstellen van plannen kost te veel tijd (21,4 procent), er is (nog) geen prioriteit voor marketingplanning (10,7 procent) en een verwachte afname van de flexibiliteit (9,5 procent). Let wel dat het maken van producten op

4 MARKETINGPLANNING S P E C I A L Producten op maat voor de klant 47,6% Kost te veel tijd 21,4% Marketingplanning heeft (nog) geen prioriteit 10,7% of sneeuwt onder Afname flexibiliteit 9,5% Onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden 8,9% Marketingplanning wordt extern verzorgd/uitbesteed 7,1% Budget of capaciteit is ontoereikend 5,4% Dynamiek in de markt of organinsatie 5,4% Tabel 5. Redenen om geen marketingplan te maken (n = 56) maat voor de klant alleen is genoemd door bedrijven die zich (ook) op de bedrijvenmarkt richten en niet door bedrijven gericht op de consumentenmarkt. Tijd en een afname van de flexibiliteit komen ook naar voren in het onderzoek van Hooley (1984). In tabel 5 is een overzicht gegeven van de acht meest genoemde redenen om geen marketingplan te maken. een duidelijke afbakening van het marketingplan (wat valt erbinnen en wat niet meer?). Nadelig effect van het ontbreken van een duidelijke afbakening van het marketingplan is dat de uitgevoerde SWOT-analyse in veel gevallen te breed en algemeen wordt opgesteld (Dingena & Santema, 1998). Het valt op dat de meeste elementen vaker genoemd worden door grote bedrijven dan door MKB-bedrijven. Daardoor zijn de plannen van grote bedrijven mogelijk vollediger dan van midden- en kleinbedrijven. Verder valt op dat toepassing van de confrontatiematrix significant vaker genoemd wordt (p < 0,05) door bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt (27,9 procent) dan door bedrijven gericht op de consumentenmarkt (11,7 procent). Ook de verantwoordelijke personen voor uitvoering en resultaten worden vaker (p < 0,05) opgenomen in plannen gericht op de bedrijvenmarkt (44,9 procent respectievelijk 29,3 procent) dan in plannen gericht op de consumentenmarkt (25 procent respectievelijk 15 procent). De marketingmix-elementen daarentegen worden significant vaker (p < 0,001) opgenomen in plannen gericht op de consumentenmarkt (80 procent) dan in plannen gericht op de bedrijvenmarkt (51,7 procent). De inhoud van het marketingplan In tabel 6 is een overzicht opgenomen van de elementen die opgenomen worden in het marketingplan. Aan respondenten is gevraagd in de totale lijst uit tabel 2 aan te kruisen welke elementen opgenomen worden. Dat betekent dat meerdere elementen konden worden aangekruist. Vandaar de hoge percentages. De inhoud van het marketingplan blijkt veelal gebaseerd op het klassieke model (zie ook het artikel van Nijssen en Ligthart in deze Special) voor marketingplanning zoals beschreven door onder anderen Kotler (1984) en McDonald (1992). Het valt op dat zaken die met de uitvoering en resultaten te maken hebben (zoals resultaatcriteria, verantwoordelijke(n) voor de uitvoering en resultaten en monitoring) onderbelicht zijn in de plannen. Ook een meer recent instrument zoals de confrontatiematrix (Santema, Dingena & Van Dishoeck, 1997; Frambach & Nijssen, 1995) wordt nog weinig toegepast. Verder ontbreekt in een redelijk aantal plannen (36,3 procent) Tabel 6. Elementen die opgenomen worden in het marketingplan De wijze waarop het plan totstandkomt In deze paragraaf wordt een zestal onderwerpen nader belicht. 1. Methode of systematiek voor het opstellen van een marketingplan. 2. Onderdeel binnen de organisatie waarvoor een marketingplan wordt opgesteld. 3. Betrokken functionarissen bij het opstellen, uitvoeren en monitoren. 4. Wijze waarop informatie verzameld wordt en keuzes gemaakt worden. 5. Frequentie voor opstellen marketingplannen. 6. Houding ten aanzien van marketingplanning. 1. Methode of systematiek voor het opstellen van een marketingplan Van de bedrijven gebruikt 61 procent een vaste methode of systematiek voor het opstellen van marketingplannen. Hierbij wordt vooral verwezen naar de inhoudelijke elemen- Meest genoemde elementen Minder genoemde elementen Marketingdoelstelling 92,2% Resultaatscriteria 48,2% Externe analyse 89,4% Verantwoordelijk voor de uitvoering 43,7% SWOT 89,0% Uitvoeringsopties of alternatieven 42,4% Interne analyse 86,9% Afbakening marketingplan 36,3% Budget 80,4% Verantwoordelijk voor het resultaat 29,0% Marketingmix 76,3% Confrontatiemix 27,3% Strategische aandachtspunten 75,9% Monitoring 26,5% Activiteitenoverzicht of tijdsplanning 73,1% 9

5 Doelgroep Omvang Totaal Onderdeel Bedrijven Consumenten medew. <250 medew. Gehele organisatie 50,3 43,3 45,3 44,3 52,8% Bedrijfsonderdeel/BU 44,9 46,7 36,5** 63,6** 58,0% Per PMC 40,0 39,5 30,4* 47,1* 46,0% Per product/merk 10,2** 41,7** 15,5 25,5 23,6% Per klant 6,8* 23,3* 6,1 12,1 10,4% * verschilt significant op 0,01 niveau ** verschilt significant op 0,001 niveau Tabel 7. Onderdeel waarvoor het marketingplan wordt opgesteld 10 ten die in het marketingplan opgenomen worden. Het betreft vooral de elementen zoals genoemd in tabel 6 (circa 50 procent). Soms aangevuld met namen van auteurs als Kotler, Van Min, Frambach en Nijssen, Santema, Dingena en Van Dishoeck en de aanpak of eisen van de NIMA-C-opleiding. In een aantal gevallen wordt verwezen naar andere modellen of instrumenten (circa 10 procent) zoals het 7-S-model van McKinsey, het BCG-model en het model van Abell (om de visie of scope te bepalen). Van de bedrijven geeft 23 procent aan zelf een methode of systematiek ontwikkeld te hebben. Opvallend is dat weinig bedrijven bij het beschrijven van de systematiek aangeven hoe het proces voor het totstandbrengen van de resultaten van het plan eruit ziet. Een aantal bedrijven (17 procent) geeft wel aan hoe de fasering in de tijd eruit ziet of wat de periode is waarop het plan betrekking heeft. Ten aanzien van het aantal bedrijven dat gebruikmaakt van een vaste methode of systematiek zijn geen significante verschillen gevonden op basis van de omvang van het bedrijf. Zowel in grote bedrijven als in het MKB ligt het percentage dat gebruikmaakt van een vaste methode of systematiek rond de zestig procent. Ook naar doelgroep zijn geen significante verschillen gevonden. Evenmin zijn significante verschillen gevonden bij de typering van de toegepaste methodiek naar omvang en doelgroep. Belangrijkste redenen om geen gebruik te maken Functionaris Tabel 8. Betrokken functionarissen bij het opstellen, uitvoeren en monitoren Opstellen Uitvoeren Monitoren Directie/managementteam 74,5% 57,7% 50,2% Marketingmanager 73,7% 68,3% 59,6% Productmanager 48,2% 51,2% 28,2% Commercieel directeur 45,3% 44,7% 32,4% Marketingmedewerkers 44,5% 55,3% 11,3% Hoofd verkoop 38,1% 47,2% 23,0% Verkoopmedewerkers 24,7% 50,0% 6,6% Multidisciplinaire teams 17,4% 26,8% 4,7% Brandmanager 10,9% 13,0% 6,1% Anders 11,7% 11,0% 4,7% van een vaste methode of systematiek zijn: ieder bedrijfsonderdeel maakt marketingplannen op eigen wijze (51 procent), binnen de onderneming werken wij niet met vaste methoden of systematieken (24,5 procent), een methodiek moet nog (verder) ontwikkeld worden (10,2 procent) en dit is de eerste keer dat we een marketingplan opstellen (8,2 procent). Het feit dat ieder bedrijfsonderdeel op eigen wijze plannen maakt is significant vaker (p < 0,01) genoemd door grote bedrijven (64,7 procent) dan door MKB-bedrijven (36,2 procent). Het feit dat men binnen de onderneming niet met vaste methoden of systematieken werkt is significant vaker (p < 0,01) genoemd door MKB- (36,2 procent) dan door grote bedrijven (13,7 procent). 2. Onderdeel binnen de organisatie waarvoor een marketingplan wordt opgesteld In tabel 7 is een overzicht opgenomen van het niveau waarop binnen de organisatie de marketingplannen worden opgesteld. De meeste bedrijven geven aan dat de plannen per bedrijfsonderdeel (58 procent), voor de gehele organisatie (52,8 procent) of per product of marktcombinatie (46 procent) worden opgesteld. Het valt op dat bedrijven gericht op de consumentenmarkt vaker plannen specifiek toespitsen op specifieke producten, merken of klanten dan bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt. Daarnaast komt naar voren dat in grotere bedrijven plannen vaker per bedrijfsonderdeel of product-marktcombinatie worden uitgewerkt in vergelijking met het MKB. 3. Betrokken functionarissen bij het opstellen, uitvoeren en monitoren In tabel 8 is een overzicht gegeven van de betrokken functionarissen bij het opstellen, uitvoeren en monitoren van marketingplannen. Opstellen van marketingplannen gebeurt vooral (de top-5) door de directie of het managementteam, de marketingmanager, productmanager, commercieel directeur en marketingmedewerkers. Opvallend is dat directie of managementteam ook bij de uitvoering betrokken zijn, evenals de

6 MARKETINGPLANNING S P E C I A L Wijze waarop info verzameld wordt Interne analyse Externe analyse Kennis medewerkers 91,9% 87,0% Marktonderzoek 56,9% 79,3% Literatuuronderzoek of deskresearch 58,9% 76,4% Klantenonderzoek 59,8% 66,7% Interne rapportagesystemen 69,1% 43,1% Financiële rapportage 79,3% 49,6% (Klant)informatiesystemen 51,6% 48,8% Anders 4,9% 4,9% Tabel 9. Wijze waarop informatie verzameld wordt marketingmanager. Daarnaast zijn bij de uitvoering vooral de marketing- en verkoopmedewerkers en de productmanager betrokken. Monitoring (binnen de bedrijven die hebben aangegeven dit te doen) gebeurt voornamelijk door de directie of het managementteam en de marketingmanager, aangevuld met de commercieel directeur, productmanager en hoofd verkoop. Opmerkelijk is dat bij het opstellen en uitvoeren van de marketingplannen relatief weinig in multidisciplinaire teams gewerkt wordt. Het opstellen en uitvoeren van marketingplannen lijkt daarmee vooral een aangelegenheid van de commerciële discipline binnen een organisatie. Door grote bedrijven worden bij het opstellen en uitvoeren van marketingplannen vrijwel alle functionarissen in tabel 8 vaker genoemd dan door MKB-bedrijven. Naast het feit dat in grote bedrijven meer personen betrokken worden bij het opstellen en uitvoeren van de plannen, worden er waarschijnlijk ook meer commerciële functies (marketingmanager, productmanager, brand-manager enzovoort) onderscheiden dan in het MKB. Daarnaast valt op dat bij het opstellen, uitvoeren en monitoren van marketingplannen in bedrijven gericht op de consumentenmarkt significant vaker marketingmanagers, productmanagers en brand-managers worden genoemd dan in bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt. Ook hier speelt waarschijnlijk een rol dat deze functies in bedrijven gericht op de consumentenmarkt vaker worden onderscheiden. 4. Wijze waarop informatie wordt verzameld en keuzes worden gemaakt Door de meeste bedrijven wordt een analyse van de interne en externe omgeving gemaakt. Gevraagd is op welke wijze informatie ten behoeve van zowel de interne als externe analyse verzameld wordt. Tevens is gevraagd of en zo ja, hoe keuzes worden gemaakt uit het verzamelde materiaal. In tabel 9 is een overzicht gegeven van de wijze waarop informatie ten behoeve van de interne en externe analyse verzameld wordt. Naar voren lijkt te komen dat voor de interne analyse meer gebruik wordt gemaakt van interne bronnen en voor de externe analyse meer van externe bronnen. Voor een deel is dit begrijpelijk. Aan de andere kant kan bijvoorbeeld marktonderzoek (onder andere een vergelijking ten opzichte van concurrenten in de ogen van klanten of klantsegmenten) heel verhelderend werken bij de analyse van de interne omgeving. In grote bedrijven worden kennis van medewerkers, markt- en klantonderzoeken en interne rapportagesystemen vaker gebruikt bij het opstellen van de interne en externe analyse dan in het MKB. Daarnaast wordt in bedrijven gericht op de consumentenmarkt (78,3 procent) vaker gebruikgemaakt van marktonderzoek dan in bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt (58,5 procent). In de praktijk blijkt dat bedrijven marketingplannen zo volledig mogelijk proberen te maken en uitgebreide overzichten met resultaten uit de interne en externe analyse en SWOT-elementen opnemen. In een recent uitgevoerd onderzoek onder productiebedrijven in Engeland (Hill & Westbrook, 1997) bleek bijvoorbeeld dat in de uitgevoerde SWOT-analyses (twintig bedrijven; zie ook Nijssen en Ligthart in deze Special) gemiddeld veertig elementen waren opgenomen. Aan bedrijven is gevraagd of keuzes worden gemaakt uit de elementen die uit de interne en externe analyse naar voren komen. Dat wel degelijk keuzes worden gemaakt geeft 94,2 procent geeft aan. De belangrijkste methode om tot keuzes te komen is de (groeps)discussie (60,8 procent), gevolgd door een keuze door management of directie (42,5 procent). Meer objectieve methoden zoals het werken met scoringsmethodieken (23,8 procent) of discussies met klanten (18,3 procent) worden minder vaak genoemd. (Groeps)discussies worden significant vaker (p < 0,05) toegepast door grote bedrijven (65 procent) dan door MKB-bedrijven (52 procent). Dit heeft mogelijk te maken met het feit dat bij grote bedrijven meer personen betrokken zijn bij het marketingplanningproces. 5. Frequentie van het opstellen van marketingplannen Van de bedrijven die marketingplannen opstellen, geeft 89 procent aan dat de plannen periodiek (met een vaste regelmaat) worden opgesteld. Hierbij komt een significant verschil (p < 0,05) naar voren op basis van de omvang van de bedrijven. Het periodiek opstellen van een marketingplan 11

7 Omvang Doelgroep Stellingen > 250 Bedrijven Consumenten 1. Wij besteden veel aandacht aan het creëren van 3,62 3,48 3,41 3,61 draagvlak bij het opstellen van het marketingplan 2. Het marketingplan van dit jaar wijkt nauwelijks af 2,29* 2,70* 2,61 2,28 van het marketingplan van vorig jaar 3. Bij het opstellen van een marketingplan worden eerst 3,17 2,90 3,00 3,13 alle mogelijke alternatieven op een rijtje gezet 4. Het opstellen van een marketingplan is een 3,79 3,67 3,21 2,94 tijdrovende aangelegenheid 5. Het marketingplanningsproces binnen onze 3,67 3,38 3,41 3,74 onderneming is een continue proces van terug- en vooruitblikken 6. Veranderingen in de markt gaan zo snel, dat het 1,55 1,52 1,52 1,35 opstellen van een marketingplan weinig zin heeft 7. De dagelijkse agenda heeft meestal voorrang boven de 2,71 2,99 3,06** 2,37** uitvoering van een marketingplan * verschilt significant op 0,01 niveau (Anova), ** verschilt significant op 0,001 niveau Tabel 10. Gemiddelde scores per stelling (5-puntsschaal) gebeurt meer door grote bedrijven (94 procent) dan door MKBbedrijven (85 procent). Ten aanzien van de doelgroep zijn geen significante verschillen naar voren gekomen. De meeste marketingplannen worden één keer per jaar opgesteld (83,4 procent). Als andere perioden zijn genoemd één keer per half jaar (5,8 procent), één keer per drie jaar (4,9 procent) en één keer per kwartaal (2,7 procent). Ten aanzien van de regelmaat zijn geen verschillen gevonden op basis van omvang of doelgroep. 6. Houding ten aanzien van marketingplanning Aan de bedrijven die marketingplannen opstellen is een aantal stellingen voorgelegd omtrent marketingplanning. Gevraagd werd op een vijf-puntsschaal aan te geven in hoe- Tabel 11. Oorzaken voor de mate van uitvoering van de opgestelde plannen Mate waarin marketingplannen uitgevoerd worden Oorzaken Geheel Grotendeels Slechts ten dele, nauwelijks of niet Veranderende omgevings-/markt- 41,8% 16,7% omstandigheden Draagvlak binnen organisatie 22,2% 14,3% 13,3% Capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) 11,0% 23,3% Prioriteitstelling 11,1% 3,3% 10,0% Monitoring 11,1% 7,7% 3,3% Tijdgebrek 1,1% 6,7% Teveel sprake van ad hoc beleid 3,3% 3,3% Anders moet je geen plan maken 22,2% 3,3% Eerste keer dat we plannen maken 11,1% 50,0% 10,0% Het marketingplan is dynamisch 3,3% Ontwikkelen marketingprocedures 3,3% staat nog in de kinderschoenen Ontbreken planningstool 3,3% Overig 22,2% 5,5% 3,3% 12

8 MARKETINGPLANNING S P E C I A L verre men de stellingen van toepassing achtte op de eigen organisatie. In tabel 10 zijn de gemiddelde scores op de stellingen weergegeven (1= geheel mee oneens, 5 = geheel mee eens). Er zijn slechts enkele significante verschillen naar voren gekomen op basis van omvang en doelgroep. Ten aanzien van de stelling het marketingplan van dit jaar wijkt nauwelijks af van het marketingplan van vorig jaar scoren grote bedrijven (2,7) significant hoger (minder mee oneens), (Anova, F 8,29, p < 0,01) dan kleine bedrijven (2,31). Ten aanzien van de stelling de dagelijkse agenda heeft meestal voorrang boven de uitvoering van het marketingplan scoren bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt (3,06) significant hoger (Anova, F 12,87, p < 0,001) dan bedrijven gericht op de consumentenmarkt (2,37). Er zijn geen interactie-effecten gevonden tussen omvang en doelgroep. De wijze waarop het plan wordt uitgevoerd Aan de bedrijven is gevraagd in hoeverre de opgestelde plannen ook daadwerkelijk uitgevoerd worden. Er moet rekening mee worden gehouden dat sociale wenselijkheid mogelijk van invloed is geweest bij de beantwoording van deze vraag. Van de respondenten geeft 78 procent aan dat de marketingplannen grotendeels uitgevoerd worden, terwijl 7,5 procent zegt dat de plannen geheel uitgevoerd worden. Door 14,5 procent van de bedrijven wordt aangegeven dat de plannen slechts ten dele, nauwelijks of niet uitgevoerd worden. Er zijn geen significante verschillen gevonden in de mate waarin de opstelde plannen uitgevoerd worden op basis van omvang en doelgroep. In tabel 11 is een overzicht te zien van de oorzaken voor de mate waarin de marketingplannen in de praktijk uitgevoerd worden. De mate is weergegeven als geheel, grotendeels of slechts ten dele, nauwelijks of niet. Dit is een arbitrair onderscheid dat uitsluitend bedoeld is om eerste inzichten te geven. Een maat voor de mate is niet ontwikkeld. Als belangrijkste oorzaken voor het ten dele tot niet uitvoeren van de marketingplannen zijn genoemd gebrek aan capaciteit (23,3 procent), veranderende omgevings- of marktomstandigheden (16,7 procent), draagvlak binnen de organisatie (13,3 procent), onvoldoende prioriteitstelling (10 procent), het feit dat voor de eerste keer marketingplannen gemaakt worden (10 procent) en tijdgebrek (6,7 procent). Als belangrijkste factoren voor het geheel uitvoeren van de plannen worden genoemd draagvlak binnen de organisatie (22,2 procent), prioriteitstelling (11,1 procent), monitoring (11,1 procent) en het feit dat voor de eerste keer marketingplannen gemaakt worden (11,1 procent). De genoemde percentages hebben betrekking op het aantal keren dat een reden is genoemd, binnen de mate waarin marketingplannen worden uitgevoerd. Monitoring Monitoring van het marketingplan wordt bij een groot deel van de bedrijven slechts ten dele uitgevoerd. Van de bedrijven geeft 59,3 procent aan dat er monitoring plaatsvindt van zowel de geplande activiteiten als de resultaten, terwijl 9,1 procent aangeeft dat er sprake is van monitoring van activiteiten en 18,9 procent zegt dat er sprake is van monitoring van resultaten. Geen sprake van monitoring van de geplande activiteiten of resultaten wordt aangegeven door 12,8 procent van de bedrijven. Ten aanzien van monitoring zijn er geen verschillen gevonden op basis van omvang of doelgroep. Conclusies en aanbevelingen Een overgrote meerderheid van de ondervraagde bedrijven stelt marketingplannen op. Daarbij dient te worden opgemerkt dat het onderzoek is gehouden onder marketingmensen, leden van het MEC. Het zou interessant zijn in verder onderzoek te toetsen welk percentage representatief is voor het gehele Nederlandse bedrijfsleven. Voor circa 75 procent van de bedrijven is marketingplanning een structurele activiteit. Belangrijkste redenen om geen marketingplannen op te stellen zijn dat producten op maat gemaakt worden (bedrijven gericht op de bedrijvenmarkt), dat plannen maken te veel tijd kost, dat marketingplanning geen prioriteit heeft en tot een afname van de flexibiliteit leidt. Tijd en flexibiliteit komen ook in eerder onderzoek naar voren (Hooley, 1984). Ten aanzien van de inhoudelijke opbouw van marketingplannen is vooral sprake van het klassieke model (interne en externe analyse, SWOT-analyse en marketingmix). In de plannen is relatief weinig aandacht voor zaken die met de uitvoering, resultaten en monitoring te maken hebben. Dit is mogelijk één van de verklaringen dat een deel van de plannen uiteindelijk toch in de la blijft liggen. Daarnaast kan meer focus in de marketingplannen aangebracht worden door bijvoorbeeld gebruik te maken van een confrontatiematrix van SWOT-elementen op basis waarvan strategische aandachtspunten voor het marketingplan gekozen worden (Santema, Dingena & Van Dishoeck, 1997). De confrontatiematrix wordt overigens vaker toegepast door bedrijven die gericht zijn op de bedrijvenmarkt dan op de consumentenmarkt, terwijl voor de marketingmixelementen het tegenovergestelde geldt. Ten aanzien van de wijze waarop marketingplannen gemaakt worden valt op dat slechts 61 procent van de bedrijven aangeeft met een vaste systematiek te werken. Periodiek plannen opstellen gebeurt door 89 procent (voor het merendeel eenmaal per jaar). De meeste marketingplannen worden opgesteld voor de gehele organisatie, een bedrijfsonderdeel of voor een product- of marktcombinatie. Opvallend is dat bedrijven gericht op de consumentenmarkt marketingplannen vaker toespitsen op specifieke producten, merken of klanten dan bedrijven die gericht zijn op de bedrijvenmarkt. Dit heeft mogelijk te maken met het feit dat de marketingorganisatie van 13

9 14 bedrijven die gericht zijn op de consumentenmarkt meer is ingericht rondom specifieke producten, merken of doelgroepen dan in de bedrijvenmarkt. Het opstellen van marketingplannen lijkt binnen de meeste bedrijven een aangelegenheid van de commerciële discipline. Het opstellen van marketingplannen in multidisciplinaire teams zou een bijdrage kunnen leveren aan het draagvlak binnen de organisatie. Daarnaast valt op dat marketing- en verkoopmedewerkers weliswaar ingeschakeld worden voor de uitvoering van de plannen, maar slechts ten dele bij het bedenken ervan. Het betrekken in een vroeg stadium van uitvoerenden verhoogt het commitment en de uitvoerbaarheid van de plannen. Bij het verzamelen van informatie valt op dat voor de interne analyse vooral gebruik wordt gemaakt van interne bronnen en voor de externe analyse vooral van externe bronnen. Om een analyse zo volledig mogelijk te doen verdient het aanbeveling zowel voor de interne als externe analyse gebruik te maken van interne en externe bronnen. Bij het maken van keuzes uit de resultaten van de interne en externe analyse valt op dat vooral gebruikt wordt gemaakt van subjectieve methoden (zoals groepsdiscussies en beslissingen door het management). Het werken met scoringsmethodieken of input van klanten kan de objectiviteit van deze keuzeprocessen vergroten. De meerderheid van de bedrijven in deze steekproef geeft aan dat de marketingplannen grotendeels of geheel uitgevoerd worden. Als helpende factoren worden genoemd: draagvlak binnen de organisatie, prioriteitstelling en aandacht voor monitoring. Als belemmerende factoren worden genoemd: gebrek aan capaciteit, veranderende omgevings- of marktomstandigheden, onvoldoende prioriteitstelling, onvoldoende draagvlak binnen de organisatie en tijdgebrek. Bij slechts 59,3 procent van de bedrijven is sprake van monitoring van de activiteiten en resultaten. Om zicht te houden op de vorderingen van geplande activiteiten en resultaten is het raadzaam een systeem van monitoring op te zetten. De eenvoudigste vorm van monitoring is stil te staan bij de voortgang in de reguliere vergaderingen van het betrokken management. Dit onderzoek kan op verschillende manieren vervolgd worden. Op korte termijn kan binnen een bredere groep bedrijven getoetst worden hoe representatief het percentage is van de bedrijven die marketingplannen opstellen. Daarnaast zou aanvullend onderzoek uitgevoerd kunnen worden, waarin in meer detail aandacht besteed wordt aan de uitvoering en monitoring van marketingplannen. Daarbij zou ook een link gelegd kunnen worden tussen de kwaliteit van de plannen en de geboekte resultaten. Ten slotte kan dit onderzoek over een periode van twee à drie jaar herhaald worden. Hierbij zou tevens gekeken kunnen worden naar verschillen tussen uiteenlopende bedrijfstakken. Literatuur Abell, D., Defining the business: the starting point of strategic planning, Prentice Hall, Cohen, W.A., The marketing plan, John Wiley & Sons, Day, G.S., Strategic marketing planning, West Publishing Company, Dingena, M. & S.C. Santema, Bruikbare SWOT vereist het lef om te kiezen, MEC Marketeer, 5(23), p , juni Hill, T. & R. Westbrook, SWOT analysis: it s time for a product recall, Long Range Planning, 30, p , Hooley, G.J., The implementation of the strategic marketing planning techniques in British industry, International Journal of Research in Marketing, 1, p , Kotler, P., Marketing management, Prentice Hall, Lenters, W.J., Een brug tussen theorie en praktijk van strategische marketingplanning, Afstudeerscriptie, Economische Faculteit, Erasmus Universiteit Rotterdam, najaar McDonald, M., Strategic marketing planning, Cranfield School of Management, McDonald, M., Ten barriers to marketingplanning, Journal of Marketing Management, 1, p. 1-18, Min, R.A.Q. van, Strategische marketingplanning, Samsom BedrijfsInformatie, NIMA, Toepassing van industriële marketing informatiesystemen in theorie en praktijk, NIMA-onderzoek onder de leden, mei Reid, D.M., Where planning fails in practice, Long Range Planning, 23(2), p , Santema, S.C., M. Dingena & N. van Dishoeck, Succesvolle marketingplannen, F&G Publishing, Waalewijn, P., P. Keurntjes & M. Franssen, Het strategisch marketingplan beoordeeld: bruikbaar of niet?, RIBES, 1994.