Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid"

Transcriptie

1 Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid Ir. Paul P.J. Durlinger 5-Maart 2016

2 1 Management summary: In dit paper kijk ik naar enkele logistieke KPI s, om de leverbetrouwbaarheid van toeleveranciers te meten. Ik laat zien dat de bekende KPI, OTIF (On Time In Full), geen geschiktheid criterium is om onderscheid te maken tussen verschillende leveranciers. Dit omdat er geen verschil wordt gemaakt tussen tijdigheid en compleetheid. Ik geeft 2 nieuwe KPI s, CLIP (Confirmed Line Item Performance) en CVP (Confirmed Volume Performance) om deze omissie op te vangen. Ik laat zien dat deze grootheden eenvoudig te berekenen zijn met beschikbare gegevens. In dit paper wordt aangetoond dat in gevalleen waarbij uit voorraad geleverd wordt, tijdigheid belangrijker is dan compleetheid. Kort gezegd: Liever een incomplete levering op tijd dan een complete levering te laat. De KPI s OTIF, CLIP en CVP zijn ongeschikt om de veiligheidsvoorraad voor onzekerheid in levertijden op te vangen. Voor de berekening hebben we de levertijdsafwijking nodig. Ik laat zien hoe deze eenvoudig berekend kan worden. Ik laat zien dat een betrouwbare leverancier een vaste levertijd hanteert voor een SKU en een orderregel compleet op de afgesproken levert. Het toverwoord is vast. We laten enkele praktische valkuilen zien bij het definiëren van levertijden en bepalen van levertijden. We maken hierbij een onderscheid tussen leveranciers die uit voorraad leveren (Make-to-Stock/Deliver-from-Stock) en leveranciers die nog een productie-component kennen (Make-to-Order/Assemble-to-Order. We benadrukken het belang van de eerste afgesproken levertijd. De benodigde data om de analyses uit te voeren zijn in elk ICT-systeem beschikbaar.

3 2 Inhoudsopgave 1 Leveranciers beoordeling-inleiding De servicegraad als Leveranciers KPI-OTIF ongeschikt als KPI Nieuwe KPI s : CLIP en CVP Wat doet meer pijn te laat leveren of te weinig leveren? De levertijdsafwijkingverdeling Een praktijkvoorbeeld om het principe uit te leggen..6 3 Enkele valkuilen Leverancier: Make-to-Stock/Deliver-from-Stock Leverancier: Make-to-Order of een Assemble-to-Order De CLIP heet niet voor niets CLIP! Samenvatting.10 5 Literatuur..11

4 3 1 Leveranciers beoordeling-inleiding In dit paper kijken we naar de rol van de leverbetrouwbaarheid van leveranciers in omgevingen waarbij we een bepaald product uit voorraad moeten leveren (Deliver-from-Stock, Make-to -Stock). In deze omgevingen houden we (veiligheids) voorraad aan om ons in te dekken tegen onzekerheden in de vraag naar dat product en aanvoer van dat product. In productie omgevingen kan ook de onzekerheid in opbrengst een rol spelen. We kunnen aantonen dat de betrouwbaarheid van een leverancier bepalend is voor de hoogte van de veiligheidsvoorraad, die we moeten aanhouden voor product. In dit paper behandelen hoe we de prestatie van een leverancier (intern/extern) moeten meten. Hierbij kijken we naar een aantal aspecten. Is de leverancier op tijd en levert hij de hoeveelheid die besteld was? We geven een aantal KPI s die eenvoudig te berekenen zijn en die veel inzicht verschaffen over de prestaties van de leverancier. We bepalen de KPI s in eerste instantie op product-niveau omdat ook de veiligheidsvoorraden op product-niveau bepaald worden. 1.1 De servicegraad als Leveranciers KPI-OTIF ongeschikt als KPI. Een veel gebruikte KPI om de prestatie van een leverancier te meten is iets wat we OTIF noemen: On Time In Full. In theorie is dit wat we willen van een leverancier: dat hij altijd compleet en op tijd levert. Maar dat is helaas een utopie. Er gaat soms iets fout. Of de leverancier levert te laat of de leverancier is wel op tijd maar levert minder dan gevraagd. Op dat ogenblik dat er iets fout gaat, levert het OTIF-criterium een verwarrend resultaat. Wij geven een voorbeeld. U bent een groothandel en u levert een product A uit voorraad. Dit product koopt u om strategische redenen in bij twee leveranciers. Beide leveranciers hanteren dezelfde kwaliteit, dezelfde prijs en dezelfde levertijd. Elke week plaatst u een order. De even weken bij de ene leverancier, de oneven weken bij de andere leverancier. De seriegrootte is voor beide leveranciers 1000 stuks per bestelling. Na een jaar kijkt u naar de leverperformance van beide leveranciers. De resultaten staan gegeven in onderstaande tabel 1. Te vroeg Op tijd Te Laat Score OTIF Leverancier A % Leverancier B % Tabel 1 OTIF score Het is duidelijk dat leverancier beter presteert, ware het niet dat we iets vergeten zijn te vertellen. Leverancier A leverde iedere keer de gevraagde 1000 producten; leverancier B daarentegen leverde iedere keer maar 990 stuks. En dat levert tabel 2 op. Te vroeg Compleet Op tijd Compleet Te Laat Compleet Score OTIF Leverancier A % Leverancier B % Tabel 2 OTIF score inclusief compleetheid De hamvraag is nu: Welke leverancier kiest u? Eigenlijk moet u in het achterhoofd houden dat de OTIF scores in tabel niet zouden wijzigen als leverancier A bij de te late orders maar 500 stuks had geleverd of zelfs maar 1 stuks. Ik begrijp de struggle. Vanuit OTIF perspectief is leverancier A het beste. Hij levert 20 orders compleet op tijd. Leverancier B levert alles op tijd maar niet compleet. Als we naar de producten kijken heeft leverancier A maar 80% van de producten op tijd geleverd maar leverancier B maar liefst 99%. Ook als leverancier B in elke order 999 stuks zou leveren zouden de OTIF-scores in tabel 2 niet wijzigen. Het probleem is dat OTIF tijdigheid en compleetheid combineert en eigenlijk aan beide componenten even veel waarde hecht. En dat ook nog in absolute zin. Een dag te laat komen is hetzelfde als 10 dagen te laat komen en 1 stuks te kort komen heeft dezelfde

5 4 waarde als 999 stuks te kort komen. Opnieuw theoretisch juist maar praktisch levert dat problemen op. Vanuit aanlever betrouwbaarheid is B te prefereren boven A. Ik zal dit later ook nog eens theoretisch onderbouwen. Hoe lossen we dit nu praktisch op. In praktijk zoekt men vaak de oplossing in het aanpassen van de begrippen op tijd en compleet. Men beschouwt een order op tijd als deze bijvoorbeeld een dag te vroeg of een dag te laat is. En bij de hoeveelheid accepteert men onder- of afleveringen van bijv. 5%. Maar stel nu eens dat leverancier A de keren dat hij te laat gekomen was, iedere keer 1 dag te laat was geweest. Dan zouden leverancier A en B beide 100% op de OTIF gescoord hebben. Maar het blijft wringen. 1.2 Nieuwe KPI s : CLIP en CVP Een verduidelijk zou al zijn om OTIF te splitsen in twee componenten. In een tijdigheidscomponent (hoeveel orders op tijd?) en een volledigheidscomponent (hoeveel producten op tijd?). We noemen deze voor het gemak CLIP (Confirmed Line Item Performance) en CVP (Confirmed Volume Performance). We definiëren CLIP en CVP als volgt CLIP: % orders op tijd en compleet geleverd (dus eigenlijk OTIF) CVP: % producten op tijd geleverd Voor beide leveranciers geven we de performance in tabel 3. Daar zien we ook duidelijk het verschil tussen tijdigheid en compleetheid. CLIP CVP OTIF Leverancier A 80% 80% 80% Leverancier B 0% 99% 0% Tabel 3 CLIP-CVP-OTIF berekening De CLIP en CVP benadering kan ook goed met deelleveringen omgaan, zoals bovenstaand voorbeeld bewijst. Ook het berekenen van beide KPI s is eenvoudig. Op het levertijdstip kijken we of een orderregel compleet geleverd is. Zo ja dan scoort deze orderregel op CLIP en CVP. Zijn niet álle producten van een orderregel geleverd, dan scoort de leverancier alleen op de CVP. Hoe hoog CLIP en CVP moeten zijn behandelen we later. Een eerste conclusie is dat OTIF alléén eigenlijk ongeschikt is, omdat er twee criteria op een vreemde manier met elkaar vermenigvuldigd worden. Het feit dat er veel geleverd kan zijn, maar niet alles (voorbeeld leverancier B), wordt niet meegenomen. We veronderstellen dat op tijd leveren en compleet leveren even belangrijk zijn. In de ideale wereld is dat ook zo, maar in praktijk zit het iets anders in elkaar. 1.3 Wat doet meer pijn te laat leveren of te weinig leveren? Als we aan planner, inkopers en voorraadbeheerders bovenstaande vragen zullen ze meteen zeggen: te laat leveren. In de voorraadtheorie bestaat een formule om de veiligheidsvoorraad uit te rekenen en daar kan een specialist meteen uit afleiden dat levertijd-onzekerheid maar ellende veroorzaakt dan vraag-onzekerheid. Maar we kunnen het ook intuïtief uitleggen. Stel de vraag naar product A is precies 1000 stuks per week. De levertijd is één week en de bestelserie is 4000 stuks (zie fig. 1). We houden in dit geval geen veiligheidsvoorraad aan. De gebruikte bestelstrategie is een BQ-strategie. De bestelgrens (B) is 1000 stuks (=vraag gedurende de levertijd). Wanneer de voorraad gelijk is aan

6 wordt een bestelling van 4000 stuks (Q) bij de leverancier geplaatst, die dan één week later binnenkomt. Zie figuur 1. Figuur 1 BQ-Bestelmethodiek (B=1000, Q = 4000) We bestellen dus op het moment dat de voorraad nog maar 1000 stuks is. Precies 1 week later is de voorraad nul en moet de bestelling van 4000 stuks binnenkomen. Nu kunnen vier dingen gebeuren: 1 De bestelling van 4000 stuks komen precies op tijd binnen 2 De bestelling komt op tijd maar er worden maar 3500 stuks binnen 3 De bestelling komt niet op tijd (te vroeg) 4 De bestelling komt niet op tijd (te laat) In situatie 1, 2 en 3 is er voorraadbeheerstechnisch niets aan de hand. In situatie 1 is de nieuwe voorraad 4000 stuks en in situatie 2 is die 3500 stuks. Die 3500 is minder dan gedacht maar we kunnen er een paar weken mee doen. In situatie 3 is de voorraad meer dan 4000 en levert dus in principe ook geen probleem op. Situatie 4 is echter rampzaliger want we raken meteen in de min en er zullen back-orders ontstaan. Dus afwijkingen in de levertijd zijn veel dramatischer dan afwijkingen in de leverhoeveelheid. Opm.: Bovenstaande impliceert dat een incomplete levering veruit te prefereren is boven een complete levering die te laat is! We kunnen dit zichtbaar maken aan de leverancier d.m.v. de CVP meting. Als alleen naar OTIF gekeken wordt is er voor de leverancier geen motivering om een order alvast uit te leveren. Ditzelfde geldt voor FTL of FCL; wanneer men wacht op de completering van een orderregel zou dit wel eens ongunstiger kunnen uitpakken dan alvast (op tijd) uitleveren. Voor de onzekerheid in de levertijd moeten we veiligheidsvoorraad neerleggen en dan voldoet een criterium als OTIF of CLIP niet. Die gaven alleen maar aan hoeváák we te laat waren maar niet hoevéél we te laat waren. In de veiligheidsvoorraad formule komt zoiets als OTIF/CLIP of CVP niet voor! Dus zaak om dieper op de zaak in te gaan. In de volgende paragraaf kijken we naar de levertijdsafwijkingverdeling (scrabblewoord) als belangrijke KPI bij het beoordelen van leveranciers. 2. De levertijdsafwijkingverdeling We hebben gezien dat de KPI s OTIF en de CLIP alleen maar aangeven hoe váák een leverancier niet op tijd levert maar niet hoe véél hij afwijkt van de beloofde levertijd. Dit laatste is niet moeilijk te berekenen. Elke leverancier geeft een levertijd af. Dit noemen we de Beloofde Levertijd (of Leverdatum, BL). Vervolgens kijken we wat hij werkelijk doet (Gerealiseerde LT, GL). We geven een voorbeeld. De leverancier in dit voorbeeld geeft een levertijd af van 10 dagen. We kijken naar de performance van 15 orders in tabel 4. We gaan er daarbij vanuit dat de orderregel compleet geleverd wordt.

7 6 Order Gem Stdev BL GL ,9 Afw Tabel 4 Gemiddelde en standaardafwijking van levertijdsafwijkingen Uit deze data dat de OTIF/CLIP performance 20% was. De gemiddelde afwijking is nul (de leverancier levert gemiddeld op tijd) met een standaardafwijking van bijna 2. Dat wil in praktijk zeggen dat de meeste, toekomstige, leveringen tussen de 6 en 14 dagen zullen liggen. En dat is inderdaad een flinke spreiding. De standaardafwijking gebruiken we later in de berekening van de veiligheidsvoorraad en is daarom een cruciaal getal bij het bepalen van de leverbetrouwbaarheid van de leverancier. 2.1 Een praktijkvoorbeeld om het principe uit te leggen. In het volgende praktijkvoorbeeld hebben we te maken met een groothandel, die veel klanten en veel leverancier. De belangrijkste leverancier is LEV1, die op jaarbasis ca orderregels levert (inderdaad, 400 regels per week). Als eerste analyse hebben we een grafiek gemaakt, vervolgens de OTIF/CLIP (met als aanname dat elke order compleet geleverd was), de gemiddelde levertijdsafwijking (LTA) gemeten en de standaardafwijking. Dat leverde het volgende resultaat op in figuur 2. Figuur 2 Levertijdsafwijkingen ruwe data Het is duidelijk dat hier nog wat aan de data moet gebeuren. Als we het gemiddelde en standaard afwijking van de levertijdafwijking berekenen vinden we: Gemiddelde LTA -2,2 dagen (te vroeg) Standaardafwijking 16,7 dagen Verder vinden we dat de OTIF/CLIP ca 5% Orders te vroeg ca 70% Orders te laat ca 25%

8 7 Deze cijfers stemmen tot nadenken. Maar we gaan eerst de data een beetje opschonen omdat er een paar uitschieters zijn die het beeld vertroebelen en de waarden van met name de standaardafwijking sterk beïnvloeden. We gaan afwijkingen van meer dan 14 dagen (=2 weken) verwijderen. In ons voorbeeld zijn dat ca orderregels. Het nieuwe plaatje ziet er als volgt uit. Figuur 3 Levertijdsafwijking gecorrigeerde data Het grote verschil zien we als we de standaardafwijking berekenen. Die zakt van 16,7 naar 5,7 terwijl het gemiddelde maar minimaal verandert, van -2.2 naar Maar al met al stemt deze leverancier niet vrolijk. En een goed gesprek zou op zijn plaats zijn. Dus het is in principe niet moeilijk om een logistieke vendor-rating uit te voeren, zeker op leveranciers niveau. Maar voor het bepalen van veiligheidsvoorraden moeten we deze analyse op SKU-niveau uitvoeren. Veiligheidsvoorraden worden immers ook op SKU-niveau bepaald. Maar als we bedenken dat een beetje groothandel duizenden tot tienduizenden SKU s in het assortiment hebben wordt het een ander verhaal. Het is fysiek onmogelijk om al deze SKU s handmatig te analyseren. Dat is echter ook niet nodig. Een onderneming kan beginnen met de belangrijkste producten in het assortiment. Een gerichte ABC/XYZ analyse (zie Durlinger [2015]) kan deze belangrijkste producten definiëren en voor deze producten/leveranciers kunnen we een soortgelijke analyse uitvoeren als hierboven beschreven. 3 Enkele valkuilen Hoewel de berekening van de leverbetrouwbaarheid niet zo moeilijk lopen we in praktijk vaak aan tegen problemen met de definitie van de levertijd waardoor er soms vreemde resultaten binnensluipen. Gelukkig hoeft dat niet zo te zijn als we de levertijd scherp definiëren. En daarbij ook de verantwoordelijkheden duidelijk hebben. Hoewel je zou mogen veronderstellen dat voor elke SKU, die een onderneming voert, de (interne/externe) levertijd bekend zou moeten zijn, is dat in praktijk niet altijd het geval. Elke leverancier moet in principe voor elke SKU een levertijd afgeven. Dat kan een standaard levertijd zijn (iedere keer dezelfde levertijd voor dezelfde SKU) of een variabele levertijd (iedere keer een mogelijke andere levertijd voor elke SKU). Behalve voor ingewikkelde Make-to-Order producten is een variabele levertijd acceptabel. Maar over het algemeen moet een producent een standaard levertijd kunnen afgeven. Kan hij dat niet dan is de mogelijkheid groot dat het proces bij de producent niet onder controle is (zie Durlinger [2016]). Wij gaan er echter vanuit dat de leverancier dat wél kan. Vraag is wanneer de levertijd van de leverancier start en wanneer hij ophoudt. Start de levertijd bij het ontvangen van de order of bij het bevestigen van de order? En wanneer houdt de levertijd op. Bij het ontvangen van de order in het magazijn of op het moment dat de producten beschikbaar zijn voor verkoop (of productie?). Ook de time-bucket gaat een rol spelen met vaak onverwachte gevolgen.

9 8 We onderscheiden twee leveranciers omgevingen. Een Make-to-Stock/Deliver-from-Stock omgeving waarbij de leverancier het gevraagde product op voorraad heeft liggen; of een Make-to- Order/Assemble-to-order waarbij er ook nog een stuk productie plaatsvindt. 3.1 Leverancier : Make-to-Stock (MTS) /Deliver-from-Stock (DFS) concept In figuur 3 geven wij schematisch de situatie waarbij de leverancier een MTS/DFS-concept hanteert. Hij levert vanuit voorraad aan ons. De pijlen geven de diverse lever/doorlooptijden weer. Figuur 3 Lever/doorlooptijden bij leverancier met een MTS/DFS-concept Bij een MTS/DFS bestaat de Totale Levertijd uit vier delen: 1 Besteltijd: tijd die ligt tussen het moment dat de planner/inkoper/voorraadbeheerder constateert dat er een bestelling geplaatst moet worden en het moment waarop de leverancier de order ontvangt 2 Interne levertijd leverancier: tijd nodig om de order te verwerken, het product te picken, gereed te zetten voor transport en de tijd nodig om het product in te laden in het transportmiddel. 3 De transporttijd : de tijd die ligt tussen vertrek bij de leverancier en de aankomst bij het laaddok van de klant 4 Inlaadtijd klant: de tijd die ligt tussen het moment dat het transport bij de klant aankomt en het moment dat de producten beschikbaar zijn voor verkoop of productie. Voor het bepalen van de veiligheidsvoorraad is de Totale Levertijd [ ] van belang. Vooral het proces bij de klant kan voor verwarring leiden. Stel dat de producten al op vrijdag uitgeladen zijn, maar dat ze pas op dinsdag opgeboekt worden en beschikbaar zijn voor de verkoop of productie? Voor het bepalen van de veiligheidsvoorraad is het tijdstip waarop de producten beschikbaar zijn van belang. Voor het bepalen van de leverbetrouwbaarheid van de leverancier is het moment dat de vrachtauto bij het laaddok arriveert van belang. Dus twee verschillende levertijden voor twee verschillende doeleinden. Ook dit wil in praktijk nog wel eens door elkaar lopen. Wanneer een product uit de binnenlanden van China of Afrika moet komen is de (transport) tijd tussen het verlaten van de fabriek en het arriveren bij de klant vaak een ingewikkeld proces met veel deelprocessen en veel verschillende verantwoordelijkheden. Dit laten we in dit paper buiten beschouwing maar bij een onbetrouwbare leverancier verdient het aanbeveling ook deze transporttijd te decomponeren en te analyseren.

10 9 3.2 Leverancier : Make-to-Order (MTO) of een Assemble-to-Order (ATO) concept. Bij een leverancier die in Make-to-Order of een Assemble-to-Order omgeving opereert komt er ook nog een stuk productietijd. In figuur 4 geven wij de situatie weer, waarbij de leverancier een MTO of ATO-concept hanteert. Pijl 5 i de nieuwe doorlooptijd component. Figuur 4 Leverancier met MTO/ATO-concept Het kan nu vervelender worden als de leverancier geen vaste levertijden hanteert. Wanneer moet er dan besteld worden? We geven een voorbeeld: stel u levert een product A uit voorraad. U kunt dit product bij drie verschillende leveranciers bestellen. Iedere keer dat u gaat bestellen geeft de leverancier een leverdatum af (Afgegeven LT). Daarna kijken we wat de leverancier realiseert. We kijken naar de prestaties van de laatste 5 leveringen. Voor het gemak nemen we aan dat de leverancier altijd een complete orderregel levert. We berekenen voor de drie leveranciers OTIF/CLIP, de gemiddelde Levertijdsafwijking (µ LTA) en de standaardafwijking van de Levertijdsafwijking (σ LTA). De resultaten staan in de tabellen 5a,b,c. Aan u de vraag welke leverancier u kiest. Lev A OTIF µ LTA σ LTA Afgegeven Gerealiseerd % 0 wk 0,63 wk Tabel 5. a Prestaties Leverancier A Lev B OTIF µ LTA σ LTA Afgegeven Gerealiseerd % 0 wk 0 wk Tabel 5. b Prestaties Leverancier B Lev C OTIF µ LTA σ LTA Afgegeven Gerealiseerd % 1 wk 0 wk Tabel 5. c Prestaties Leverancier C Uitgaande van de resultaten zou leverancier B voor de hand liggen. Hij scoort goed op alle fronten, maar er zit een addertje onder het gras. Wanneer moet u gaan bestellen? De bestelgrens hangt immers af van de levertijd en die varieert en u hoort deze levertijd pas wanneer u gaar bestellen. Een kip-ei verhaal. Daarom zullen planners leverancier C verkiezen en zelf intern een week bij de levertijd gaan optellen. Beter zou zijn om eens te kijken waarom dit verschijnsel optreedt. Vaak heeft dat te maken met een administratief verschijnsel. De producten worden op vrijdag week T geleverd maar pas ingeboekt op maandag T+1. En als de tijdbucket een week is dan hebben we het lek boven.

11 10 Dus komt er nog iets bij willen we een leverancier betrouwbaar noemen. De definitie voor een betrouwbare leverancier: Een leverancier die voor een bepaalde SKU altijd de dezelfde levertijd hanteert en vervolgens een bestelling voor deze SKU altijd volledig op tijd levert. 3.3 De CLIP heet niet voor niets CLIP! Een voorkomend verschijnsel is dat de levertijd van de leverancier wordt aangepast. Zeker in gevallen waarbij de leverancier vaste levertijden hanteert is dat vreemd. De klant had dan kunnen weten wanneer hij had moeten bestellen. Dat wil niet zeggen dat de leverancier niet moet kijken of er mogelijkheden zijn, maar hij moet gemeten worden tegen de eerste bevestigde (Confirmed) levertijd. Stel dat de levertijd van de leverancier 4 weken is. De klant wil het product graag na 3 weken hebben. De leverancier stemt toe maar levert na 3,5 weken. Is dit nou goed of slecht? Om dit soort misverstanden en jamaar discussies te vermijden meten we daarom tegen de eerst afgesproken levertijd en hoeveelheden. Daarmee is ook de discussie van de baan dat software niet in staat is om meerdere levertijden bij te houden. De eerste afgesproken levertijd blijft immers staan. 3.4 Welke data zijn er nodig? In praktijk komen we vaak tegen dat de benodigde gegevens niet beschikbaar zijn. In onze opinie kan dit niet waar zijn. Uit voorafgaande volgt welke data beschikbaar moeten zijn. Dat zijn achtereenvolgens. - Levertijd van een SKU - Bestelmoment van een orderregel - Eerste afgegeven en bevestigde leverdatum - Gevraagde aantallen voor een bepaalde SKU - Ontvangstdatum van orderregel - Geleverde aantallen van SKU op orderregel Bovenstaande data staan op elke bestel- en ontvangstbon. Als met niet beschikbaar betekent dat ze niet uit het ICT-systeem gehaald kunnen worden is dat een duidelijke lacune van de software. Uit ervaring weet ik dat het in principe altijd mogelijk is om een query te maken en een download te maken naar Excel. En zou het systeemtechnisch toch niet mogelijk zijn blijft het oude handwerk nog altijd mogelijk. In beperkte tijd kunnen de benodigde data van de fysieke order en bestelbonnen afgelezen worden. In principe geen excuses. 4 Samenvatting In dit paper hebben we gezien dat OTIF een veelgebruikte methode is om de berouwbaarheid van leveranciers te meten. Maar omdat OTIF tijdigheid en compleetheid combineert kan het vaak moeilijk zijn om dit criterium te gebruiken om meerdere leveranciers met elkaar te vergelijken. We hebben voorgesteld om het OTIF criterium uit te breiden met een compleetheid component CVP. Beide criteria geven als resultaat een percentage die veronderstellen dat tijdigheid en compleetheid uitwisselbaar en gelijkwaardig zouden zijn. We hebben echter laten zien dat tijdigheid belangrijker is dan compleetheid. Om de onzekerheid in de performance van de leverancier te meten is de levertijdsafwijking geïntroduceerd. De standaardafwijking van de levertijdsafwijking (σ LTA) kan gebruikt worden om de benodigde veiligheidsvoorraad uit te rekenen.

12 11 Omdat de definitie van levertijd essentieel is hebben we gekeken naar twee verschillende logistieke concepten van de leverancier; levert hij uit voorraad(mts/dfs) of zit er een productiecomponent in (MTO/ATO). We hebben laten zien dat de Totale Levertijd (moment tussen bestellen en beschikbaar voor productie/verkoop) leading is voor het bereken van veiligheidsvoorraden. Voor het bepalen van de leverbetrouwbaarheid van de leverancier is de tijd tussen ontvangen van de bestelling en levering aan het laad dok bepalend is. Ik heb ook laten zien dat alle benodigde gegevens in principe beschikbaar moeten zijn in elke normale omgeving. 5 Literatuurlijst Durlinger P.P.J. [2015] Instructie ABC analyse White paper:

Veiligheidsvoorraad En Servicelevel - Een managementsbenadering -

Veiligheidsvoorraad En Servicelevel - Een managementsbenadering - Veiligheidsvoorraad En Servicelevel - Een managementsbenadering - Ir. Paul P.J. Durlinger Juni 2016 1 0. Inleiding Veiligheidsvoorraad heeft niet veel te maken met de gewenste leverbetrouwbaarheid naar

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

Wat moet een manager weten over servicegraden? - -

Wat moet een manager weten over servicegraden? - - Wat moet een manager weten over servicegraden? - - Ir. Paul P.J. Durlinger Versie 2 Juni 2016 1 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van een goede (lees

Nadere informatie

Interne & externe servicegraad

Interne & externe servicegraad Interne & externe servicegraad Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 27-12-2012 / WP.01.2012 / V.01 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van

Nadere informatie

HOE BEREKENEN WE VEILIGHEIDSVOORADEN? Versie 3.0. Ir. Paul Durlinger Juli 2015

HOE BEREKENEN WE VEILIGHEIDSVOORADEN? Versie 3.0. Ir. Paul Durlinger Juli 2015 HOE BEREKENEN WE VEILIGHEIDSVOORADEN? Versie 3.0 Ir. Paul Durlinger Juli 2015 www.durlinger.nl 1 Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te berekenen. Veiligheidsvoorraad

Nadere informatie

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag?

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl Hoe krijg

Nadere informatie

EOQ Met Beperkingen. Of waarom Lagrange zich er niet mee moet bemoeien

EOQ Met Beperkingen. Of waarom Lagrange zich er niet mee moet bemoeien EOQ Met Beperkingen Of waarom Lagrange zich er niet mee moet bemoeien Ir. Paul Durlinger Steven Pauly 17 Februari 2016 1 Management Summary Wanneer we voor een SKU (Stock Keeping Unit) een seriegrootte

Nadere informatie

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak Ir. Paul Durlinger September 2013 Zo bepaal je voorraad- en bestelkosten! Voorraad- en bestelkosten helpen de onderneming een gefundeerde

Nadere informatie

Een groot Assortiment kost geld?!

Een groot Assortiment kost geld?! Een groot Assortiment kost geld?! Een 1-stappen plan voor Managers Ir. Paul P.J. Durlinger 28-12-212 / WP.5.212 / Versie 1. . Inleiding Wat betekent een groot assortiment voor de winstgevendheid van uw

Nadere informatie

INSTRUCTIE ABC-ANALYSE. April 2016 v2. paul durlinger INSTRUCTIE ABC-ANALYSE April 2016 v2

INSTRUCTIE ABC-ANALYSE. April 2016 v2. paul durlinger  INSTRUCTIE ABC-ANALYSE April 2016 v2 0 INSTRUCTIE ABC-ANALYSE April 2016 v2 paul durlinger www.durlinger.nl 1 Instructies voor het maken van een ABC analyse 0 Inleiding In dit paper zetten we het maken van de ABC-analyse zoals behandeld tijdens

Nadere informatie

Hoe Bepaal Je Voorraad- En Bestelkosten? - Een logistieke benadering-

Hoe Bepaal Je Voorraad- En Bestelkosten? - Een logistieke benadering- Hoe Bepaal Je Voorraad- En Bestelkosten? - Een logistieke benadering- Ir. Paul P.J. Durlinger Versie 2 Juni 2016 1 Voorraad- en Bestelkosten. Verwarrend?! In praktijk blijven voorraadkosten en bestelkosten

Nadere informatie

DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER. -Een pragmatische aanpak-

DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER. -Een pragmatische aanpak- DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER -Een pragmatische aanpak- Ir. paul durlinger Augustus 2014 De rol van Topmanagement in Voorraadbeheer Managementsamenvatting- Voorraadhoogte en servicegraad naar

Nadere informatie

Modelleren C Appels. Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both. 2 april 2010. 1 Inleiding 2. 3 Data 3. 4 Aanpak 3

Modelleren C Appels. Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both. 2 april 2010. 1 Inleiding 2. 3 Data 3. 4 Aanpak 3 Modelleren C Appels Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both 2 april 2010 Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Probleembeschrijving 2 3 Data 3 4 Aanpak 3 5 Data-analyse 4 5.1 Data-analyse: per product.............................

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

Infaseren en Uitfaseren

Infaseren en Uitfaseren Infaseren en Uitfaseren Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 14-10-2012 / WP.08.2012 / Versie 1.0 0. Inleiding Het is een bekend fenomeen bij vele ondernemingen. Het assortiment lijkt nog

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

Voorraad van Ist naar Soll

Voorraad van Ist naar Soll Voorraad van Ist naar Soll Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 14-10-2012 / WP.03.2012 / Versie 1.0 0 Inleiding Op een kille lente ochtend staart Jan Evers, CEO van Smalltalk Logistics

Nadere informatie

Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?!

Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?! Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?! Ir. Paul Durlinger 11 maart 2016 1 1 Wanneer slaat een voorspelling ergens op? Introductie - Dat voorspellen niet zo gemakkelijk is

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Voorbeeld Performance Monitor

Voorbeeld Performance Monitor Voorbeeld Performance Monitor pagina 1 De Performance Monitor Leveranciers in de X-branche 2014 is een uitgave van: Van Es Marketing Services Doelenstraat 4 7607 AJ Almelo tel (+31) 0546 45 66 62 fax (+31)

Nadere informatie

Incourant : Bedrijfsrisico of Falen

Incourant : Bedrijfsrisico of Falen Incourant : Bedrijfsrisico of Falen Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.09.2012 / V1.0 0. Inleiding Incourantie kost geld, veel geld. Producten die we gekocht hebben moeten

Nadere informatie

1 Gegeven de volgende uitkomsten van een experiment : 10, 8, 9, 12, 11, 10 Bereken gemiddelde en standaard afwijking van deze uitkomsten

1 Gegeven de volgende uitkomsten van een experiment : 10, 8, 9, 12, 11, 10 Bereken gemiddelde en standaard afwijking van deze uitkomsten erekenen van standaardafwijking 1 Gegeven de volgende uitkomsten van een experiment : 10, 8, 9, 12, 11, 10 ereken gemiddelde en standaard afwijking van deze uitkomsten 2 De gewichten van 7 sinasappels

Nadere informatie

easyfairs Transport & Logistiek 2010

easyfairs Transport & Logistiek 2010 easyfairs Transport & Logistiek 2010 learnshop Voorraad reduceren met behoud van servicelevels! Henk Meulenbroeks / Kees van Oostrum EVO Bedrijfsadvies EVO Onze behartigt leden zijn de verantwoordelijk

Nadere informatie

Gebruik onderstaande informatie om vraag 11 tot en met 13 te beantwoorden:

Gebruik onderstaande informatie om vraag 11 tot en met 13 te beantwoorden: Hoofdstuk 7 Interne logistieke inspanning II Open vragen 1. Wat zijn logistieke kosten? 2. Welke soorten voorraden kunnen voorkomen in organisaties en om welke reden worden deze voorraden aangehouden?

Nadere informatie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Paragraaf 6.1 1. Administratie in- en uitgaande goederen a. Noem ten minste vier handelingen die bij de binnenkomst van de order worden verricht en motiveer waarom dit

Nadere informatie

Vreemde EOQ waarden? Wat als de EOQ meer dan een jaar vraag is of minder dan een dag?

Vreemde EOQ waarden? Wat als de EOQ meer dan een jaar vraag is of minder dan een dag? Wat als de EOQ meer dan een jaar vraag is of minder dan een dag? 1 JUNI 2015 IR. PAUL P.J. DURLINGER www.durlinger.nl Inleiding Het berekenen van een seriegrootte volgens de EOQ benadering is niet moeilijk

Nadere informatie

VAARDIGHEDEN EXCEL. MEETWAARDEN INVULLEN In de figuur hieronder zie je twee keer de ingevoerde meetwaarden, eerst ruw en daarna netjes opgemaakt.

VAARDIGHEDEN EXCEL. MEETWAARDEN INVULLEN In de figuur hieronder zie je twee keer de ingevoerde meetwaarden, eerst ruw en daarna netjes opgemaakt. VAARDIGHEDEN EXCEL Excel is een programma met veel mogelijkheden om meetresultaten te verwerken, maar het was oorspronkelijk een programma voor boekhouders. Dat betekent dat we ons soms in bochten moeten

Nadere informatie

vwo: Het maken van een natuurkunde-verslag vs 21062011

vwo: Het maken van een natuurkunde-verslag vs 21062011 Het maken van een verslag voor natuurkunde, vwo versie Deze tekst vind je op www.agtijmensen.nl: Een voorbeeld van een verslag Daar vind je ook een po of pws verslag dat wat uitgebreider is. Gebruik volledige

Nadere informatie

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl)

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Examen VWO Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 2 Woensdag 18 juni 13.3 16.3 uur 2 3 Voor dit examen zijn maximaal zijn 88 punten te behalen; het examen bestaat

Nadere informatie

Vraagdecompositie- Het Middel Voor Een Betere Forecast. Een praktisch tool voor het MT. 5 maart Ir. Paul Durlinger Steven Pauly

Vraagdecompositie- Het Middel Voor Een Betere Forecast. Een praktisch tool voor het MT. 5 maart Ir. Paul Durlinger Steven Pauly Vraagdecompositie- Het Middel Voor Een Betere Forecast Een praktisch tool voor het MT 5 maart 2016 Ir. Paul Durlinger Steven Pauly 1 0 Inleiding Een waarschuwing vooraf. Dit paper is bedoeld voor (top)

Nadere informatie

Examen HAVO. wiskunde A1,2

Examen HAVO. wiskunde A1,2 wiskunde A1,2 Examen HAVO Hoger Algemeen Voortgezet Onderwijs Tijdvak 1 Donderdag 2 juni 13.30 16.30 uur 20 05 Voor dit examen zijn maximaal 83 punten te behalen; het examen bestaat uit 21 vragen. Voor

Nadere informatie

Logistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops?

Logistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops? Logistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops? Tips om de webwinkellogistiek te verbeteren op basis van meerjarig en internationaal onderzoek. Wij, Roland Slegers en Nando van Essen, onderzochten

Nadere informatie

WAT ALS DE EOQ NIET KAN?

WAT ALS DE EOQ NIET KAN? WAT ALS DE EOQ NIET KAN? Een aantal seriegrootte-bepalingen voor onregelmatige vraag 1 JULI 2012 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper behandel ik enkele seriegroottebepalingen

Nadere informatie

Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard

Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard Shoxl White paper 2010 Integrace Shoxl webshop Dashboard Versie 1.1-30/09/2010 pagina 1 1 Introductie De administratie en logistiek achter uw webshop kan

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Eindexamen wiskunde A 1-2 havo 2005-I

Eindexamen wiskunde A 1-2 havo 2005-I Er zijn nog drie wachtenden voor u Een callcenter verleent telefonische diensten voor bedrijven, zoals het opnemen van bestellingen of het afhandelen van vragen. Het telefoontjes en de gespreksduur per

Nadere informatie

Eindexamen wiskunde A1-2 vwo 2004-I

Eindexamen wiskunde A1-2 vwo 2004-I Examenresultaten Voor de invoering van de tweede fase bestonden de vakken wiskunde A en wiskunde B. In 2 werden deze vakken voor het laatst op alle VWO-scholen geëxamineerd. Bij het Centraal Examen wiskunde

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek?

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek? Hoofdstuk 1 Voorraad 1.1 Over het algemeen is er een grote voorraad in de apotheek aanwezig met veel verschillende geneesmiddelen in verschillende aantallen per geneesmiddel. Door welke twee factoren wordt

Nadere informatie

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012 Opdrachtgever: Uitvoering: Koro Enveloppen & Koro PackVision Tema BV December 2014 1 I N L E I D I N G In 2014 heeft Tema voor de vijfde

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu?

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu? Hoe goed doen we het nu? Fysieke hoofdprocessen: Orderproductie Afleveren Orderproductie Op dit moment wordt er veelal een push principe toegepast. Orderproductie Kenmerkend voor het push principe is dat

Nadere informatie

Examen VWO. wiskunde A1,2 (nieuwe stijl)

Examen VWO. wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Examen VWO Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 1 Dinsdag 1 juni 13.3 16.3 uur 2 4 Voor dit examen zijn maximaal 87 punten te behalen; het examen bestaat uit 21

Nadere informatie

WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes

WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes Ir. Paul Durlinger Augustus 2014 Management samenvatting In dit paper geven we aan hoe we een beter beeld kunnen krijgen van de kwalitatieve

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Wat is het probleem precies -) probleem expliciet maken. Wat moet er gedaan worden? -) probleem rationaliseren, objectief beste oplossing zoeken

Wat is het probleem precies -) probleem expliciet maken. Wat moet er gedaan worden? -) probleem rationaliseren, objectief beste oplossing zoeken Probleemanalyse Clips Wat is het probleem precies -) probleem expliciet maken. Wat moet er gedaan worden? -) probleem rationaliseren, objectief beste oplossing zoeken Er is geen goed antwoord bij dit vak.

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen)

Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen) Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen) Tabel 1, schematisch overzicht van abstracte begrippen, variabelen, dimensies, indicatoren en items. (Voorbeeld is ontleend aan de masterscriptie

Nadere informatie

TradeCloud Supply Chain Platform

TradeCloud Supply Chain Platform TradeCloud Supply Chain Platform Voorspelbaar inkopen & produceren Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen Productiebedrijven & groothandel concurreren op flexibiliteit,

Nadere informatie

Berekening en correctie indicatoren leerresultaten

Berekening en correctie indicatoren leerresultaten Berekening en correctie indicatoren leerresultaten Normering resultaten 1. Het onderbouwrendement Het onderbouwrendement wordt berekend door van elke leerling het verschil te nemen tussen de verwachte

Nadere informatie

Waarom Access. In de onderstaande afbeelding ziet u een begin van de lijst met cliëntgegevens van de diëtiste.

Waarom Access. In de onderstaande afbeelding ziet u een begin van de lijst met cliëntgegevens van de diëtiste. Waarom Access Voor velen is het verschijnsel van de relationele database een brug te ver. Voor het opslaan en analyseren van gegevens neemt men zijn toevlucht tot Excel. Excel heeft inderdaad een uitgebreid

Nadere informatie

In de levensmiddelenbranche is een goed

In de levensmiddelenbranche is een goed Deze casusopdracht gaat over de VersFustPool, dit is een logistiek samenwerkingsverband in de bedrijfskolom van versproducten. In informatiebron 1 staan gegevens over fusten, zoals afmetingen, gewicht

Nadere informatie

Netwerkdiagram voor een project. AOA: Activities On Arrows - activiteiten op de pijlen.

Netwerkdiagram voor een project. AOA: Activities On Arrows - activiteiten op de pijlen. Netwerkdiagram voor een project. AOA: Activities On Arrows - activiteiten op de pijlen. Opmerking vooraf. Een netwerk is een structuur die is opgebouwd met pijlen en knooppunten. Bij het opstellen van

Nadere informatie

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015 MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step

Nadere informatie

Voorbeeld Performance Monitor Leverancier X

Voorbeeld Performance Monitor Leverancier X Voorbeeld Performance Monitor Leverancier X pagina 1 De Performance Monitor Leverancier X is een uitgave van: Van Es Marketing Services Doelenstraat 4 7607 AJ Almelo tel (+31) 0546 45 66 62 fax (+31) 0546

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202)

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) instructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) pi.clo06.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

HOE WORD IK EEN SCHUURMAN BV KLANT

HOE WORD IK EEN SCHUURMAN BV KLANT HOE WORD IK EEN SCHUURMAN BV KLANT Allereerst willen wij u graag bedanken voor uw interesse in ons bedrijf en producten. Uiteraard willen wij u graag als klant bij ons verwelkomen. Om voor u een klant

Nadere informatie

HET BULL-WHIP EFFECT NADER VERKLAARD. December Ir. Paul P.J. Durlinger

HET BULL-WHIP EFFECT NADER VERKLAARD. December Ir. Paul P.J. Durlinger HET BULL-WHIP EFFECT NADER VERKLAARD. December 2014 Ir. Paul P.J. Durlinger www.durlinger.nl 2 0 Het Bullwhip effect nader verklaard Veel managers (en niet managers) hebben wel eens van het Beer-game gehoord

Nadere informatie

Stappenplan naar prestatiemeting

Stappenplan naar prestatiemeting pag.: 1 van 7 Stappenplan naar prestatiemeting Het onderstaande stappenplan biedt handvatten om prestatiemeting op te zetten. Stap 1: wat willen we gaan meten? De eerste stap is vaststellen wat we willen

Nadere informatie

Statistiek voor Natuurkunde Opgavenserie 4: Lineaire regressie

Statistiek voor Natuurkunde Opgavenserie 4: Lineaire regressie Statistiek voor Natuurkunde Opgavenserie 4: Lineaire regressie Inleveren: Uiterlijk 15 februari voor 16.00 in mijn postvakje Afspraken Overleg is toegestaan, maar iedereen levert zijn eigen werk in. Overschrijven

Nadere informatie

Onderzoek naar de opbrengsten van de methode Lijn 3 10-11-2014

Onderzoek naar de opbrengsten van de methode Lijn 3 10-11-2014 Onderzoek naar de opbrengsten van de methode Lijn 3 10-11-2014 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 2 2. WINTERSIGNALERING... 3 3. ZOMERSIGNALERING... 6 4. CONCLUSIES... 9 1 1. Inleiding Inleiding Bureau ICE

Nadere informatie

Handleiding voor www.galvano-metaal.nl

Handleiding voor www.galvano-metaal.nl Handleiding voor www.galvano-metaal.nl Het is mogelijk via Internet, 24 uur per dag, prijzen op te vragen, orders in te voeren en de status van uw offerte aanvragen en orders te volgen. Ook prijslijsten

Nadere informatie

Industrie tussen grafisch en begrijpen Opgave A. Leuk!

Industrie tussen grafisch en begrijpen Opgave A. Leuk! Industrie tussen grafisch en begrijpen Opgave A Leuk! Een opgave met een grafische toepassing, waarbij het aankomt op goed analyseren, redeneren, een beetje rekenen, ietsje tekenen en: de juiste theoretische

Nadere informatie

Eindexamen wiskunde a 1-2 havo 2003 - I

Eindexamen wiskunde a 1-2 havo 2003 - I Eindexamen wiskunde a 1-2 havo 2003 - I Duikeend Op het IJsselmeer overwinteren grote groepen duikeenden. Ze leven van mosselen die daar veel op de bodem voorkomen. Duikeenden slikken hun mosselen met

Nadere informatie

1 Delers 1. 3 Grootste gemene deler en kleinste gemene veelvoud 12

1 Delers 1. 3 Grootste gemene deler en kleinste gemene veelvoud 12 Katern 2 Getaltheorie Inhoudsopgave 1 Delers 1 2 Deelbaarheid door 2, 3, 5, 9 en 11 6 3 Grootste gemene deler en kleinste gemene veelvoud 12 1 Delers In Katern 1 heb je geleerd wat een deler van een getal

Nadere informatie

Economische Meest Voordelige Aanbieding? Maar hoe bereken je dit? Drs. Jan H Siderius MSc, jan.siderius@negometrix.

Economische Meest Voordelige Aanbieding? Maar hoe bereken je dit? Drs. Jan H Siderius MSc, jan.siderius@negometrix. Economische Meest Voordelige Aanbieding? Maar hoe bereken je dit? Drs. Jan H Siderius MSc, jan.siderius@negometrix.com, 0653 166 921, @sideriusj BRON: BesteProduct.nl KPI s, opkes prijs BRON: BesteProduct.nl

Nadere informatie

voorraadkosten d e 3 r s

voorraadkosten d e 3 r s voorraadkosten d e 3 r s wat kost het Als je ernaar streeft om de servicegraad op 100% te houden, betekent dit dat er veel geld geïnvesteerd wordt in het aanhouden van voorraden. Dit is bedrijfseconomisch

Nadere informatie

Bruker Textiel verkoopvoorwaarden

Bruker Textiel verkoopvoorwaarden Bruker Textiel verkoopvoorwaarden Deze Bruker Textiel verkoopvoorwaarden zijn op al uw aankopen van toepassing. Indien u online bij ons een aankoop doet, zijn mogelijk andere voorwaarden van toepassing.

Nadere informatie

2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken

2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken 2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken Uw werkkapitaal wordt beïnvloed door grote en kleine beslissingen, die u dagelijks neemt. In deze paragraaf laten we u vijf praktijkgevallen zien die over alledaagse

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Eindexamen wiskunde A havo 2011 - I

Eindexamen wiskunde A havo 2011 - I Zuinig rijden Tijdens rijlessen leer je om in de auto bij foto 20 km per uur van de eerste naar de tweede versnelling te schakelen. Daarna ga je bij 40 km per uur naar de derde versnelling, bij 60 km per

Nadere informatie

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl)

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Examen VWO Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 1 Donderdag 31 mei 13.30 16.30 uur 20 01 Voor dit examen zijn maximaal 0 punten te behalen; het examen bestaat uit

Nadere informatie

Veilig Contracteren. Ies Biemond. mr. E.M. Buijs-van Bemmel mr. ir. I.P. Biemond. Krimpen aan den IJssel, Zwanenkade 146 Schoonhoven, Karzerneplein 13

Veilig Contracteren. Ies Biemond. mr. E.M. Buijs-van Bemmel mr. ir. I.P. Biemond. Krimpen aan den IJssel, Zwanenkade 146 Schoonhoven, Karzerneplein 13 mr. E.M. Buijs-van Bemmel mr. ir. I.P. Biemond Krimpen aan den IJssel, Zwanenkade 146 Schoonhoven, Karzerneplein 13 www.buijsbiemondadvocaten.nl Veilig Contracteren Ies Biemond Inhoud Wat is een contract

Nadere informatie

Productiebesturing In Procesmatige Omgevingen

Productiebesturing In Procesmatige Omgevingen Productiebesturing In Procesmatige Omgevingen Inhoudsopgave Ir. Paul Durlinger Dr. Roland Bemelmans Versie 1.0 September 2017 Inhoudsopgave VOORWOORD i In Nederland behoort een groot deel van de bedrijven

Nadere informatie

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen

Nadere informatie

EOQ Opgaven+uitw. Seriegrootte-bepaling. Opgave 1

EOQ Opgaven+uitw. Seriegrootte-bepaling. Opgave 1 Seriegrootte-bepaling Opgave 1 Een verfgroothandel verkoopt blikken roestwerende lak. De inkoopprijs bedraagt 10 per blik. Hij verkoopt per jaar 5000 blikken en het vraagpatroon is heel regelmatig. (elke

Nadere informatie

Modelleren C Appels. 1 Inleiding. Inhoudsopgave. 2 Probleembeschrijving. Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both.

Modelleren C Appels. 1 Inleiding. Inhoudsopgave. 2 Probleembeschrijving. Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both. 1 Inleiding Inhoudsopgave Modelleren C Appels Christian Vleugels Sander Verkerk Richard Both 18 mei 2010 1 Inleiding 2 2 Probleembeschrijving 2 3 Data 3 4 Aanpak 4 5 Deterministische aanpak 4 5.1 Populariteit

Nadere informatie

Vergelijkingen en hun oplossingen

Vergelijkingen en hun oplossingen Vergelijkingen en hun oplossingen + 3 = 5 is een voorbeeld van een wiskundige vergelijking: er komt een = teken in voor, en een onbekende of variabele: in dit geval de letter. Alleen als we voor de variabele

Nadere informatie

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN 1. Klaas de Jager, als eerste verkoper verantwoordelijk voor het bestellen van de artikelgroep spijkerbroeken, gebruikt voor het bepalen van de juiste aantallen

Nadere informatie

Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success

Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Leercentrum Nijmegen Oberon, november 2012 1 Inleiding Playing for Success heeft, naast het verhogen van de taal- en rekenprestaties van de

Nadere informatie

Zaken die niet meer zo zeker zijn

Zaken die niet meer zo zeker zijn Een goed gesprek over Zaken die niet meer zo zeker zijn Met u praten wij vaak over zekerheid. Dat is namelijk ons vak: het organiseren van uw zekerheid. Dat kan op vele manieren. Bijvoorbeeld door verstandig

Nadere informatie

Praktijkinstructie Externe transportplanning 3 (CLO12.3/CREBO:50196)

Praktijkinstructie Externe transportplanning 3 (CLO12.3/CREBO:50196) instructie Externe transportplanning 3 (CLO12.3/CREBO:50196) pi.clo12.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Tactisch plannen Peter de Haan

Tactisch plannen Peter de Haan Tactisch plannen Peter de Haan Even voorstellen U Peter de Haan Universiteit Twente Toegepaste Wiskunde ORTEC Sen. Solution Architect 2 Agenda Wat is tactisch plannen Voorbeelden van tactisch plannen Hoe

Nadere informatie

Passend Onderwijs voor de kinderen op school: samen met ouders en leerkracht

Passend Onderwijs voor de kinderen op school: samen met ouders en leerkracht Passend Onderwijs voor de kinderen op school: samen met ouders en leerkracht Vanaf 1 augustus is de Wet passend onderwijs van kracht. De school van uw kind/uw school is aangesloten bij het samenwerkingsverband

Nadere informatie

Bijeenkomst datakwaliteit - solution providers Samen werken aan. 100% datakwaliteit

Bijeenkomst datakwaliteit - solution providers Samen werken aan. 100% datakwaliteit Bijeenkomst datakwaliteit - solution providers Samen werken aan 100% datakwaliteit Exponentiële groei Vandaag worden ca 70 productkenmerken uitgewisseld tussen retailers en fabrikanten. Vanaf 2013 zijn

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters Welkom bij PROPOS software Robert Peters PROPOS software AB Software & Consultancy Klantendag 2 juni 2015 Wat gaan we doen? Korte introductie PROPOS 4 stellingen, uw mening, discussie Visie van PROPOS

Nadere informatie

t in uren 0 1 2 3 5 8 10 H in mg 100 68 46,2 31,4 Hoeveel procent breekt het lichaam ieder uur af? voelen. Geef je antwoord in minuten nauwkeurig.

t in uren 0 1 2 3 5 8 10 H in mg 100 68 46,2 31,4 Hoeveel procent breekt het lichaam ieder uur af? voelen. Geef je antwoord in minuten nauwkeurig. Opgave 1 Een peuter heeft in een onbewaakt moment 100 mg gedronken van een medicijn dat uitsluitend bestemd is voor volwassenen. De tabel hieronder geeft aan hoeveel werkzame stof H er na t uren nog in

Nadere informatie

DE INVLOED VAN GELUK, PECH, BIED- EN SPEELTECHNIEK OP DE SCORE BIJ BRIDGE

DE INVLOED VAN GELUK, PECH, BIED- EN SPEELTECHNIEK OP DE SCORE BIJ BRIDGE DE INVLOED VAN GELUK, PECH, BIED- EN SPEELTECHNIEK OP DE SCORE BIJ BRIDGE Versiedatum: 30-8-2008 Jan Blaas Blz. 1 van 7 Versiedatum: 30-8-08 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Hoe groot is de invloed van pech

Nadere informatie

Kennisdeling sessie Prestatiemeten

Kennisdeling sessie Prestatiemeten Kennisdeling sessie Prestatiemeten Door: Jan Hutten en Joost Bijvoet Datum: 28 oktober 2014 Locatie: RWS Utrecht Sprekers/trainers Jan Hutten A+ gecertificeerd 15 BVP tenders begeleiding ON 5 OG begeleidt

Nadere informatie

Significante cijfers en meetonzekerheid

Significante cijfers en meetonzekerheid Inhoud Significante cijfers en meetonzekerheid... 2 Significante cijfers... 2 Wetenschappelijke notatie... 3 Meetonzekerheid... 3 Significante cijfers en meetonzekerheid... 4 Opgaven... 5 Opgave 1... 5

Nadere informatie

Klantonderzoek: statistiek!

Klantonderzoek: statistiek! Klantonderzoek: statistiek! Statistiek bij klantonderzoek Om de resultaten van klantonderzoek juist te interpreteren is het belangrijk de juiste analyses uit te voeren. Vaak worden de mogelijkheden van

Nadere informatie

Breuken met letters WISNET-HBO. update juli 2013

Breuken met letters WISNET-HBO. update juli 2013 Breuken met letters WISNET-HBO update juli 2013 De bedoeling van deze les is het repeteren met pen en papier van het werken met breuken. Steeds wordt bij gebruik van letters verondersteld dat de noemers

Nadere informatie

Hieronder vind je de algemene voorwaarden voor alle bruidstaarten en andere sweets (ons maatwerk).

Hieronder vind je de algemene voorwaarden voor alle bruidstaarten en andere sweets (ons maatwerk). Hieronder vind je de algemene voorwaarden voor alle bruidstaarten en andere sweets (ons maatwerk). Art. 1 - Identiteit van de ondernemer Bedrijfsnaam: : Het adres: Wateringweg 18, 2031EJ Haarlem Telefoonnummer:

Nadere informatie

Management en Organisatie. Proefles

Management en Organisatie. Proefles Management en Organisatie Proefles I. Geld lenen. Stel: je wordt 18 jaar, je haalt je rijbewijs en je wilt dan direct een auto hebben. Die kost 25.000, maar jij hebt geen cent. Je kijkt naar de TV en je

Nadere informatie

NEW WAVE TEXTILES HANDLEIDING WEBSHOP

NEW WAVE TEXTILES HANDLEIDING WEBSHOP NEW WAVE TEXTILES HANDLEIDING WEBSHOP 0 INHOUD 1. Snel bestellen 2 2. Mijn Account 3 3. Product zoeken 5 4. Productinformatie quickview 6 5. Productinformatie uitgebreid 8 6. Winkelkar bestelling plaatsen

Nadere informatie

Algemene Voorwaarden van Haasdijk Wine Group B.V.

Algemene Voorwaarden van Haasdijk Wine Group B.V. Algemene Voorwaarden van Haasdijk Wine Group B.V. Haasdijk Wine Group B.V. is gevestigd te Amersfoort. Haasdijk Wine Group B.V. hanteert als handelsnamen Haasdijk Wine Group en/of Champagnist en/of De

Nadere informatie