DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER. -Een pragmatische aanpak-

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER. -Een pragmatische aanpak-"

Transcriptie

1 DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER -Een pragmatische aanpak- Ir. paul durlinger Augustus 2014

2 De rol van Topmanagement in Voorraadbeheer Managementsamenvatting- Voorraadhoogte en servicegraad naar de klant zijn de belangrijkste logistieke KPI s voor het management. Juist nu de druk op het werkkapitaal ligt is de uitdaging des te groter. Hoe kan men met een lagere voorraad dezelfde of liefst een hogere servicegraad naar de klant bereiken. De rol van het Topmanagement m.b.t. tot voorraadbeheer kan het best samengevat worden door een quote van George Plossl, de goeroe op het gebied van Voorraadbeheer. In zijn klassieker, The role of Top Management in the control of Inventory [1], stelde hij : The Top management edict is a must. Inventory goes down only when top management says it must. Een eenvoudig statement maar blijkbaar moeilijk te verwezenlijken in de praktijk. Een van de redenen is dat voorraadbeheer complexer is dan de meeste mensen denken, Het is niet een kwestie van boerenverstand of een mooi stukje software. Integendeel, Plossl stelt ook terecht: beware of sophisticated techniques, better work is done with simple tools in skilled hands! Maar wat is nu de rol van het Top Management? Zij moeten de kaders en randvoorwaarden scheppen, waarbinnen de specialisten hun werk kunnen doen. In dit paper laten we een aantal zaken de revue passeren waar het Top Management iets over moet vinden. Ze hoeft geen uitgebreide kennis te hebben over alle ins en outs maar wel over die zaken die het hart van voorraadbeheer raken. We moeten hierbij denken aan Par 1 Consensus over voorraad binnen het MT Par 2 Voorraadverantwoordelijkheid (welk MT-lid voor welk deel van de voorraad)? Par 3 ABC-analyse (Aan welke producten besteden we aandacht?) Par 4 Assortimentsbeheer (infaseren en uitfaseren) Par 5 Voorraad strategieën (Hoe bestuur ik welke producten, order c.q. voorraad gestuurd?) Par 6 Service graden (Welk criterium en hoe hoog moet de servicegraad zijn?) Par 7 Kostencomponenten (hoe bepalen we hoeveel en wanneer bestellen?) Par 8 Organisatie (hoe scheppen we de juist randvoorwaarden?) Ik zal aangeven over welke zaken het management een uitspraak moet doen en waarom. En ik geef hulpmiddelen om deze uitspraken te funderen. Voor elk van de genoemde onderwerpen is meer literatuur beschikbaar. Deze staan vermeld in de literatuurlijst. En inderdaad, als aan alle randvoorwaarden is voldaan en de kennis op peil is, heeft het orakel uit Betondorp gelijk : "Je gaat het pas zien als je het door hebt". In par 9 geef ik een aantal actiepunten voor het management. En par 10 geeft een aantal literatuurverwijzigingen. 1

3 1 Hoe kijkt het top management tegen voorraden aan? INVENTORY IS A NECESSARY EVIL! Voorraden lijken altijd een bron van conflicts of interest te zijn. Te veel voorraad is niet goed want er ligt dan teveel geld opgeslagen in werkkapitaal. Te weinig voorraad is ook niet goed want dan kunnen we omzet verliezen. De klassieke tegenstellingen zijn al decennia lang bekend. Sales wil graag veel voorraad hebben, finance weinig. Inkoop wordt vaak gedreven door inkoopbudgetten en gaat graag voor de laagste inkoopprijs, daarbij vaak de integrale Supply Chain kosten uit het oog te verliezen. Dus tijd om er eens anders tegen aan te kijken. Misschien de mooiste kijk op voorraden is die van het Japans management in de jaren 80. Zij noemden voorraad een necessary evil. Er moest een onderscheid gemaakt worden tussen goede voorraad en slechte voorraad. Van goede voorraad mag je genoeg hebben van slechte voorraad eigenlijk niks. Makkelijk gezegd, maar hoe dit onderscheid te maken? Een soortgelijke spagaat vinden we op de balans terug. Voorraden staan op de balans als een asset maar worden behandeld als een liability. Finance versus Logistiek Verder kijken controllers anders tegen voorraden aankijken dan de Supply Chain Specialisten. Heel simpel gezegd : De controller denkt in Euro s, de Supply Chain verantwoordelijke denkt in stuks (of uren). Het is gemakkelijk om van stuks naar Euro s te gaan maar andersom is dat onmogelijk. Vrij vertaald: het is gemakkelijk om uit te rekenen welke financiële effecten een verandering in servicegraad naar de klant heeft. Maar het effect op de servicegraad wanneer de voorraad met 1 miljoen omlaag gaat is minder gemakkelijk door te rekenen. Hierbij komt dat de controller vaak onder druk staat van stakeholders zoals banken en aandeelhouders, die vaak nul verstand hebben van voorraadbeheer en meer gericht zijn op de korte termijn. Dit leidt vaak tot uitspraken als : de voorraad moet met 2 miljoen omlaag (of met 10%) en wel binnen 6 maanden. Wat de logistieke consequenties zijn is voor de controller niet van eerste belang. We kunnen het er (logistiek gezien) niet helemaal mee eens zijn, maar vaak is het een gegeven. Wat we wel kunnen doen is wat beter naar de voorraadopbouw te kijken zodat het management kan zien waar ze kan ingrijpen en met welke gevolgen? Want is een voorraadreductie van x% of y miljoen wel haalbaar binnen 6 maanden? Hoeveel voorraad hebben we? Voordat we kunnen gaan praten over voorraadreductie moeten we eerst een beeld hebben over de huidige voorraad. Hoewel het een open dur lijkt is vaak bij ondernemingen niet precies bekend hoe veel voorraad er ligt. Dit lijkt vreemd maar iedere keer als ik naar de hoogte van de voorraad vraag komt er een antwoord dat meteen een ja-maar reactie oproept. Als buitenstaander vind ik dat vreemd. Want eigenlijk is er maar een goed antwoord. En dat is het antwoord van de controller. Als hij zegt dat er 6,9 miljoen euro op voorraad ligt, dan ligt er 6,9 miljoen op voorraad. Als dat getal in twijfel wordt getrokken (terecht of onterecht) heeft de onderneming een probleem. De voorraadhoogte (in ) dient een juiste afspiegeling te zijn van de werkelijke situatie. De voorraadmatrix is het geëigende instrument om meer duidelijkheid te verschaffen. 2

4 1 De voorraadmatrix oftewel : Dé voorraad bestaat niet VOORRAADBEHEER IS NIET VERANTWOORDELIJK VOOR DE HOOGTE VAN DE VOORRAAD!? Wanneer de controller zegt dat de voorraad met 10% of een x-bedrag omlaag moet, doet hij dit vanuit een financieel oogpunt. Hij kijkt niet of kan niet zien of dit wel mogelijk is of wat de consequenties zijn. Dit komt omdat hij op aggregaat niveau in euro s naar de voorraad kijkt. Hij kan weinig of geen onderscheid maken binnen de voorraad. De enige scheiding die hij kan maken is het onderscheid tussen Grondstoffen, Halffabricaten, Eindproducten, Onder Handen Werk en Incourant. Dit onderscheid zegt echter weinig over waaróm we een bepaalde voorraad hebben. We moeten een onderscheid maken naar de functies van voorraad om een beter beeld te krijgen. Sommige soorten voorraad kunnen vaak helemaal niet verlaagd worden op korte termijn. Bijvoorbeeld de introductievoorraad van een nieuw product kunnen we moeilijk op nul zetten. Of een strategische voorraad van een product of grondstof ligt er ook niet voor niets. Het opruimen van incourante voorraad zal ook niet veel opleveren. En soms eist een belangrijke klant dat we een bepaalde voorraad voor hem aanhouden. Het kan dus best wel eens zo zijn dat van de totale (stel) 10 miljoen voorraad er maar 6 miljoen op korte termijn te beïnvloeden is. Daarnaast is het even belangrijk om vast te stellen wie verantwoordelijk is voor de (hoogte van de) voorraad. Hiermee bedoel ik ook echt budgetverantwoordelijk. En we kunnen nu al zeggen dat de voorraadbeheerder of Supply Chain verantwoordelijke dit niet zijn. Altijd is er een MT-lid, of het hele MT verantwoordelijk voor een deel van de voorraad. Hier kom ik later op terug. Verder wil ik benadrukken dat het aanwijzen van een voorraadverantwoordelijke niet gezien moet worden als een vorm van zwarte pieten. Integendeel, dit aanwijzen draagt bij aan de transparantie en leidt vaak tot andere reflectie. Er wordt meer nagedacht, door het hele MT, bij het nemen van beslissingen die voorraadconsequenties hebben. In tabel 1 geef ik een aantal soorten voorraad weer. Ik ben hier zeker niet compleet in en in andere gevallen zullen bedrijven niet alle soorten onderscheiden. Maar nog belangrijker dan deze onderverdeling is de vraag wie verantwoordelijk is voor welke voorraad. Vaak zien we dat de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid niet goed geregeld is binnen een organisatie. Achter elke voorraadsoort geef ik een voorzet voor de budget verantwoordelijke De functies van voorraden zijn 1 Veiligheidsvoorraad (opvangen van onzekerheid) MT 2 Seriegrootte voorraad Inkoop 3 Seizoensvoorraad (opvangen capaciteitsgebrek) MT 4 Incourante voorraad Sales 5 Strategische voorraad MT 6 Capaciteitsvoorraad (opvangen leegloop) MT 7 Pijplijnvoorraad Inkoop 8 Eerste inlading of Intro voorraad Sales 9 Presentatie voorraad Sales 10 Onder Handen Werk MT 11 Voorraad Incourant Sales 12 Garantievoorraad Techniek 13 Commerciële voorraad (o.a. klantgebonden of klantspecifiek) Sales Tabel 1 Voorraadsoorten en MT verantwoordelijke Vaak wordt voorraadbeheer verantwoordelijkheid gehouden voor de hoogte van de voorraad. Dit is niet terecht, ze voeren in principe alleen maar uit wat management heeft neergelegd in beleid. 3

5 Wanneer Sales bijvoorbeeld zegt dat men 99.9% leverbetrouwbaarheid eist naar de klant en Inkoop deze producten koopt bij een leverancier in het Verre Oosten met lange onbetrouwbare doorlooptijden kan men voorraadbeheer niet verantwoordelijk stellen voor hoge veiligheidsvoorraden. Deze zijn gewoon een gevolg van managementbeslissingen. Voorraadbeheer is er wél verantwoordelijk voor dat de berekende voorraad beschikbaar is. 3 ABC Analyse The happy few and the many trivial Wanneer een bedrijf enkele duizenden SKU s in zijn assortiment heeft zitten wordt het moeilijk om aan elk product even veel aandacht te besteden. Sterker nog dat is ook helemaal niet de bedoeling. Maar het is ook niet de bedoeling dat we aandacht besteden aan producten die het eigenlijk niet verdienen. En juist dát zien we vaak in ondernemingen, die veel operationele brandjes blussen en daardoor structureel te weinig tijd hebben voor hun core-business. De ABC-analyse is een uitstekend middel om die scheiding te maken tussen producten waaraan we wel aandacht willen schenken en aan welke niet. De ABC-analyse (of Pareto analyse of regel) is niet moeilijk om te maken. Maar het interpreteren van de uitkomsten is een heel ander verhaal. De analyses kunnen gemaakt worden op product-niveau, klant-niveau of leveranciers niveau. Het management dient aan te geven welke criteria belangrijk zijn voor de analyses. Op productn1vau kunnen dit bijvoorbeeld omzet en marge zijn. De twee analyses kunnen dan gecombineerd worden tot een XYZ analyse zoals in onderstaand voorbeeld is weergegeven. MARGE OMZET A B C A X X Y B X Y Z C Y Z Z Tabel 2 ABC/XYZ analyse X-producten zijn dan producten met een hoge (totale) omzet en een hoge (totale) marge. En verdienen dus aandacht. Z-producten zijn producten met een lage (totale) omzet en een lage (totale) marge. In de meeste bedrijven zitten de meeste producten in de Z-categorie. Er zijn bijzondere gevallen denkbaar waarbij producten qua omzet en marge als Z bestempeld worden maar door het management toch als belangrijk worden beschouwd. Dit is meteen ook de redenen waarom het management de eindverantwoordelijkheid draagt voor de classificatie. Het MT alleen geeft aan welke producten de classificatie X,Y, of Z dragen. In de operatie zal dan ook weinig of geen aandacht besteed worden aan Z-producten. De strategie is dat ze er gewoon moeten zijn! Dat zal impliceren dat hier relatief meer voorraad voor wordt aangehouden. Op deze manier creëert men rust en kan voorraadbeheer zich concentreren op de belangrijke (X) producten. Het maken van een XYZ-analyse, waarbij per cel aangegeven wordt hoeveel producten er in zitten, met welke totale omzet, marge en voorraad blijkt een geweldige eye-opener te zijn voor het MT. Eenzelfde analyse kan men uitvoeren voor klanten en leveranciers. En later kan men ook combinaties uitzoeken. Het zou niet de eerste keer zijn dat Z-producten alleen door Z-klanten gekocht worden, die vervolgens bij Z-leveranciers worden ingekocht. 4

6 4 Assortimentsbeheer Een van de belangrijkste beslissingen die het MT moet nemen is het bepalen van het assortiment. Om te voorkomen dat het assortiment ongebreideld uitbreidt zijn goede infaseer en uitfaseer procedures op zijn plaats. Uit ABC analyses blijkt dat het merendeel van de producten geen directe, grote toegevoegde waarde hebben voor omzet en winstbijdrage. Dit geeft aan dat zeker bij het infaseren een aantal relevante vragen gesteld moeten worden. Want we mogen er niet op voorhand van uitgaan dat elk nieuw artikel een succes wordt. Integendeel! Maar dit moet een onderneming er natuurlijk niet van weerhouden om nieuwe artikelen te introduceren. Dit is de essentie van zaken doen en daar meen is een introductie van een nieuw artikel een MT-aangelegenheid. Bij de introprocedure moet men een aantal stappen doorlopen. Op de eerste plaats zal het MT een zogenaamde assortiments-matrix moeten invullen. Hier bij wordt gekeken naar een aantal criteria waaraan wegingsfactoren (punten) worden toegekend. Een voorbeeld treft u hier onder in tabel 3 aan. Index score 0-20 Index score Index score UITFASEREN AANHOUDEN & VERBETEREN OF UITFASEREN IN ASSORTIMENT Tabel 3 Assortimentsindex (bron Dijk v, de Leeuw, Durlinger) Bij voldoende punten is het zinvol om een artikel toe te voegen aan het assortiment. Bij onvoldoende punten moet het MT zich afvragen of de zoveelste schroevendraaier of ruitenwisser wel iets toevoegt of alleen maar geld gaat kosten. Maar de uiteindelijke beslissing ligt bij het MT!. Als men dan toch besluit om een product te introduceren zal het MT een aantal punten moeten vastleggen. Hoelang krijgt het product de tijd? Wat moet het product binnen die periode gepresteerd hebben (omzet/marge/aantal klanten/aantal stuks) om opgenomen te worden in het assortiment? Een belangrijk punt in deze is de forecast voor dit nieuwe product. Wanneer het product een voortzetting is van een bestaand product (Een kippensoep die nu nog lekkerder is) hoeft dit niet zo n probleem te zijn, maar als het een totaal nieuw product is (bijv. gefermenteerde inktvissoep) ligt dit anders. Sales of Categorie management zal dan een forecast moeten afgeven zonder een relevante historie. Essentieel hier is dat geen punt-forecast wordt afgegeven ( stuks) maar een rangeforecast (bijv stuks). Een range forecast geeft de onzekerheid en daar mee het risico aan dat men bij de introductie gaat lopen. 5

7 Wat als het tegen zit? Zoals zo vaak zal men ongetwijfeld verrast worden door de echte verkopen. Het MT zal voorbereid moeten zijn op twee vervelende scenario s. Wat te doen als het er niets verkocht wordt en wat te doen als er veel meer verkocht wordt dan verwacht. Als in het tweede geval de bestelling opnieuw in China geplaatst moet worden met een levertijd van 16 weken is het te laat De exit procedure Als men een goede intro-procedure heeft geformuleerd, kan deze ook meteen dienen als exit procedure. Als we vinden dat bij de intro het product minstens x euro moest opleveren om in het assortiment te komen, kan men het product ook uitfaseren als na een aantal jaren deze omzet niet meer gerealiseerd wordt. Bij het infaseren is er nog geen emotionele verbondenheid met het product en kan deze uitfaseer beslissing ook goed voorbereid worden. 5 De voorraadstrategie Idealiter zou men voor elke SKU een aparte voorraadstrategie willen hanteren. Maar bij een paar duizend SKU s is dit natuurlijk een utopie. Een aanpak kan daarom zijn om de SKU s te clusteren op basis van een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Voor elke cluster kan dan een strategie bepaald worden met per strategie verschillende parameters. De indeling gebeurt op basis van 3 invalshoeken - De belangrijkheid van het product (volgend ut de ABC/XYZ analyse - De (on) regelmaat en (on)voorspelbaarheid van de vraag - De betrouwbaarheid van de leverancier Een analyse in om kwalitatief onderstaande voorraadstrategiematrix in te vullen. Hoeveel producten staan in de diverse cellen? U mag hopen dat er in de cellen 10, 13 en 16 weinig producten voorkomen. De praktijk wijkt helaas anders uit. X Y Z Vraag regelmatig / Leverancier betrouwbaar Vraag onregelmatig maar voorspelbaar / Leverancier betrouwbaar Vraag onregelmatig en onvoorspelbaar/ Leverancier betrouwbaar Vraag regelmatig / Leverancier onbetrouwbaar Vraag onregelmatig maar voorspelbaar / Leverancier onbetrouwbaar Vraag onregelmatig en onvoorspelbaar/ Leverancier onbetrouwbaar Tabel 4 Voorraadstrategiematrix De (on) regelmaat, (on)voorspelbaarheid en de betrouwbaarheid van de leverancier zijn in principe beschikbaar in elk software systeem, maar is er vaak moeilijk uit te halen (helaas). In eerste instantie volstaat voor het management een kwalitatieve analyse. Hoeveel van het assortiment zit in welke cluster. Men mag hopen dat de belangrijke producten een voorspelbaar karakter hebben en geleverd worden door een betrouwbare leverancier. Maar uit ervaring weten we dat de resultaten vaak een openbaring zijn voor het MT. Dit geeft handvatten voor verdere analyses en nader onderzoek. Zeker als er A-producten zijn met onbetrouwbare leveranciers. De vragen die aan de hand van deze analyse beantwoord moeten worden zijn: waarom zijn de leveranciers onbetrouwbaar en waarom is de vraag onvoorspelbaar. Het oude adagium van Supply Chain Management komt hier naar voren. Ken uw klant. Ken uw leverancier! 6

8 In een later stadium kan men kijken naar de logistieke parameters, die horen bij de voorraadstrategie: de seriegrootte (hoeveel bestellen) en wanneer bestellen (de veiligheidsvoorraad) 6` De servicegraad naar de klant De tweede belangrijke vraag die Voorraadbeheer moet beantwoorden is : Wanneer bestellen. Het bestelmoment wordt bepaald door de gemiddelde vraag gedurende de levertijd en de onzekerheid in de vraag gedurende de levertijd. Het eerste is eenvoudig te bepalen. Het tweede helemaal niet. Het is voor het management niet zo interessant om de precieze formules te kennen. Veel interessanter zijn de parameters, die een rol spelen en die rechtstreeks onder verantwoording liggen van het MT. Dit zijn de definitie van de servicegraad en de gewenste hoogte van de servicegraad. Het MT heeft keuze uit een aantal criteria. De drie belangrijkste (logistieke) criteria zijn achtereenvolgens - % van de orders compleet en op tijd geleverd - % van de orderregels op tijd en compleet geleverd - % van de producten op tijd geleverd Daarnaast is ook nog een financieel criterium. Het % van de waarde die op tijd geleverd is. We geven een voorbeeld om de verschillen duidelijk te maken. Stel u moet één order uitleveren met 10 orderregels. Elke order bestaat uit 100 stuks producten. In totaal zijn dit dus te leveren producten. U levert er maar echter 999. Wat is nu de servicegraad? Afhankelijk van het criterium is dit 0% (order niet compleet geleverd), 90% (9 van de 10 orderregels compleet geleverd) of 99,9% (999 van de 1000 producten geleverd). Het criterium bepaalt dus in hoge mate de servicegraad. Het is aan het MT een keuze te maken, Logistiek zegt het order-criterium vrij weinig en kan men beter een van de andere (of allebei) nemen. Het zou handig zijn om in elk geval dát criterium te gebruiken dat uw klant eventueel gebruikt om u als leverancier te meten. Vervolgens moet het MT een uitspraak doen over de gewenste servicegraad. Vaak doet men een uitspraak als: 95%. Maar wat bedoelt men dan? 95% van de klanten, orders, orderregels, producten etc. Als men het over klanten heeft is het nog maar de vraag of we 95% van alle klanten zonder problemen willen beleveren. Vaak wil men dat de A-klanten 100% beleverd worden, de B-klanten bijv. 98% en de overige klanten naar rato wat beschikbaar is. M.i. dient er gedifferentieerd te worden. Verder denk ik dat het MT een toewijzingscriterium moet vastleggen. Stel dat men 1000 producten moet leveren in week X maar er zijn maar 900 producten beschikbaar. Wie krijgt dan wat? Zonder deze toewijzing bepaalt de computer of in het ergste geval de orderpicker welke klanten wat krijgen. De Wet van Murphy zorgt er dan wel voor dat onze belangrijkste klant niets krijgt. 7 Wanneer bestellen en hoeveel bestellen? Eigenlijk hoeft Voorraadbeheer maar antwoord te geven op twee vragen - Hoeveel bestellen (bepalen van de bestelserie) - Wanneer bestellen (bepalen van de bestelgreens) Dit geldt voor elk van de voorraad strategieën uit tabel 4. Ondanks het feit dat voor elke situatie de berekening anders is, blijft de basis voor de beantwoording van de twee vragen hetzelfde. In beide gevallen gaat het om een trade-off. Voor de seriegrootte gaat het dan om voorraadkosten en bestelkosten. Bij het bestelpunt om voorraadkosten en out-of-stock kosten. Om de juiste trade-off te kunnen maken, moeten we dus de diverse kostencomponenten kennen. In praktijk zien we dat dit gemakkelijker gezegd is dan gedaan. De consequentie is dan dat seriegrootte en bestelgrens verkeerd bepaald worden met alle gevolgen van dien. Het management hoeft niet de ins- en outs van 7

9 de berekeningen te kennen maar wel hoe ze beïnvloed worden. Zo weet men globaal wat de consequenties zijn als men aan bepaalde knoppen draait Hoeveel bestellen? Stel dat we gemiddeld 1 miljoen euro op voorraad houden. Wat kost het dan om deze miljoen op voorraad te mogen houden. Grofweg zijn dat kapitaalkosten (wat kost geld?), ruimtekosten (magazijn en alles wat er bij hoort) in risicokosten (vnl. kosten incourant). Als eerste indicatie hoort men vaak 25%. Dat wil zeggen dat het per jaar kost om i miljoen voorraad te mogen aanhouden. Dit is echter een globaal gemiddelde. Voor elke onderneming ligt dit anders. Uit onderzoek tijdens de Slimstock HBO-Minor Voorraadoptimalisatie bleek dit te variëren tussen de 14 en 32%. Voor het management is van belang om te weten dat lage voorraadkosten leiden tot hoge seriegroottes. Als een DGA zegt dat hij maar een paar procent hoeft te maken op zijn eigen kapitaal en dat het magazijn niks kost omdat het al afgeschreven is kan rekenen op hoge voorraden. Dat is logisch omdat hij immers zegt dat voorraad aanhouden niets kost. Het is niet voor niets dat het Japanse management de voorraadkosten op 50% of meer zetten. Juist om de voorraad te reduceren! De tweede kostencomponent zijn de bestelkosten. Dit zijn de kosten die per bestelling (order of orderregel) gemaakt worden. Hier geldt een gemiddelde van ca. 50 euro maar gegarandeerd ligt dat voor elke onderneming anders. Hier geldt dat lage bestelkosten leiden tot veel bestellingen. Ook logisch omdat bestellen blijkbaar niets kost. Wanneer we bestel- en voorraadkosten kennen kunnen seriegrootte bepalingen de juiste seriegrootte bepalen. De meest bekende en meest gebruikte methode is de formule van Camp (EOQ formule) die een afweging maakt tussen deze beide kosten. Een bijkomend voordeel van deze formule is dat deze ongevoelig is. De kosten hoeven niet precies bekend te zijn en we kunnen vlug volstaat met een indicatie. Dit ontslaat het management echter niet van de verplichting om een zo goed mogelijke schatting te maken van deze kosten componenten! Wanneer bestellen? Ook het bepalen van de bestelgrens is een afweging tussen twee kostencomponenten. In dit geval tussen voorraadkosten en out-of-stock kosten. De out-of-stock kosten zij helaas vaak niet of nauwelijks te bepalen. Wanneer we product A niet op voorraad hebben; wat betekent dat dan? Gaat de klant weg, koopt hij een vervangend product of komt hij later terug? En dat kan in webomgevingen weer heel anders liggen dan in fysieke winkels. Daarom volstaan we hier met een andere benadering. Gegeven de vraag en leveringskenmerken van een product berekenen we voor een gegeven servicegraad de bijbehorende voorraad. We vinden dan zoiets als in figuur1. 8

10 Servicegraad vs Veiligheidsvoorraad Veilgheidsvoorraad * 1 miljoen 3 2,5 2 1,5 1 0, Servicegraad Figuur 1 Relatie servicegraad en veiligheidsvoorraad Het management mag dan een keuze maken tussen servicegraad en veiligheidsvoorraad, Wat hier in elk geval opvalt, is het exponentiele karakter van de grafiek. De laatste paar procent kosten onevenredig veel geld. Vanaf 95% gaat het hard! Om een idee te geven: een verhoging van 95% servicegraad naar 99% (ca. 5% toename) kost een extra 50% (!) veiligheidsvoorraad. En van 99% servicegraad naar 99,5% service graad (een procentuele verhoging van ca. 0,5) vergt ca. 10% extra voorraad (!). Aan het management om te bepalen hoe hoog de servicegraad moet zijn en of dit voor elk product zo moet zijn. 8 Management en de organisatie van voorraadbeheer Brandjes blussen kost heel veel tijd en verspilde energie In de vorige paragrafen heb ik laten zien over welke zaken m.b.t. voorraadbeheer, het management iets moet vinden. Het management moet de beslissingen nemen op basis van aangeleverde informatie. Maar dan moet deze informatie ook aangeleverd worden, m.a.w. het management moet tijd en middelen ter beschikking stellen om de informatie te vergaren. En hier schuilt een addertje onder het gras. Ondanks het feit dat de meeste bedrijven met dure software werkt lijkt het vaak niet eenvoudig om de data in de juiste vorm naar boven te krijgen. Daarnaast is het vaak voor de Supplychain Specialisten nog niet zo eenvoudig om te achterhalen welke data ze nu precies nodig hebben en hoe dit aan het MT te presenteren. Opleiding is in beide gevallen het toverwoord. Ik denk dat een bedrijf van enige omvang niet meer kan zonder een data-specialist, een beetje denigrerend nerd genoemd. Deze mensen, die cijfermatig heel goed uit de voeten kunnen met grote aantallen gegevens zijn in het big-data tijdperk onmisbaar. En het tweede toverwoord is tijd. Vaak worden deze specialisten opgeslokt door de waan van de dag, het bekende brandjes blussen. Het zo bekende kip-ei verhaal. Men heeft geen tijd om alle parameters goed te zetten en daardoor moet er vaak ingegrepen worden. Hetgeen veel tijd kost en er nog minder tijd is om alles op een rijtje te zetten. Verminder onzekerheid Onzekerheid is de grootste vijand van logistiek en voorraadbeheer. Natuurlijk kunnen we dit oplossen door het aanhouden van (extra) veiligheidsvoorraad. Maar het Japanse management in de jaren 80 noemde dit terecht het verdoezelen van problemen en ging er juist toe over om de voorraden te verlágen, júist om de problemen zichtbaar te maken en daarna op te lossen. De twee 9

11 belangrijkste soorten onzekerheid zijn onzekerheid in de vraag en onzekerheid in leveringen, waarbij de tweede de grootste invloed heeft. Dat wil zeggen dat we in voortdurend contact moeten staan met onze toeleveranciers. Toyota eiste van zijn toeleveranciers just-in-time leveren maar niet voordat Toyota zijn zaakjes zelf op orde had. Toyota zorgde wel voor de randvoorwaarden om de leveranciers ruim van te voren van de nodige informatie te voorzien (lang van te voren aantallen op detailniveau, weinig tot geen onverwachte pieken in de vraag etc.). Iets dergelijks kan ook vandaag de onzekerheid verlagen. Dit vereist echter enige transparantie. Daarnaast moeten de juiste functionarissen van de diverse partijen met elkaar praten. En dat zijn in elk geval NIET inkopers en verkopers. Hun taak en functie is iets anders dan de logistieke component. Uit ervaring is bekend dat indien planners met planners praten er direct goede resultaten bereikt worden. Zij spreken immers in de dezelfde taal (uren, stuks). Hier zijn mooie woorden voor zoals Collaborative Planning, maar het si weer niets anders dan ken uw klant en leverancier Daarom is het nog steeds een beetje vreemd dat in bepaalde bedrijfsculturen er een taboe bestaat op het praten met klanten en toeleveranciers anders dan door verkopers en inkopers.mt: dit is nergens voor nodig! 9 Wat gaan we morgen doen? Mijn gewaardeerde collega Walther Ploos van Amstel sluit zijn voordrachten meestal af met de vraag :ën wat gaan we morgen nu doen. Dit om te voorkomen dat we blijven steken in mooie gedachten - Komen tot consensus over de voorraadhoogte - Het zo goed mogelijk invullen van de voorraadmatrix, inclusief MT-verantwoordelijke - Het laten uitvoeren van een ABC/XYZ-analyse - Bepalen (of herzien) van infaseer-uitfaseer procedures - Laten invullen van de voorraadstrategiematrix - Definiëren van servicegraad - Bepalen van kostencomponenten - Controleren van kennisniveau van SC specialisten en voorraadbeheerders en eventueel upgraden - Nagaan of een dataspecialist aanwezig is en eventueel een dusdanige functie creëren Natuurlijk niet alles tegelijk maar een begin is vlug gemaakt Of zoals een oud Chinees spreekwoord zegt: Elke reis van 1000 mijl begint met een eerste stap. 10 Literatuur Plossl G.W., W.E. Welch [1979] The role of Top Management in the Control of Inventory Reston Virginia Dijk van E., S. de Leeuw. P.P.J. Durlinger [2007] Voorraadbeheer in perspectief Simstock, Deventer Durlinger P.P.J. [2012,1] Effectief Voorraadbeheer Uitgeverij Durlinger Free download via 10

12 Durlinger P.P.J. [2012,2] Productie en Voorraadbeheer H2 : Voorraadbeheer Free download via Durlinger P.P.J. Zo bepaal je voorraad- en bestelkosten White paper, Durlinger P.P.J. Interne en externe servigegraad White paper, Durlinger P.P.J. Assortimentsanalyse White paper, Durlinger P.P.J. Infaseren en uitfaseren White paper, Durlinger P.P.J. Incourantie: Bedrijfsrisico of Managementsfalen? White paper, 11

Interne & externe servicegraad

Interne & externe servicegraad Interne & externe servicegraad Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 27-12-2012 / WP.01.2012 / V.01 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van

Nadere informatie

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag?

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl Hoe krijg

Nadere informatie

Een groot Assortiment kost geld?!

Een groot Assortiment kost geld?! Een groot Assortiment kost geld?! Een 1-stappen plan voor Managers Ir. Paul P.J. Durlinger 28-12-212 / WP.5.212 / Versie 1. . Inleiding Wat betekent een groot assortiment voor de winstgevendheid van uw

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak Ir. Paul Durlinger September 2013 Zo bepaal je voorraad- en bestelkosten! Voorraad- en bestelkosten helpen de onderneming een gefundeerde

Nadere informatie

Infaseren en Uitfaseren

Infaseren en Uitfaseren Infaseren en Uitfaseren Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 14-10-2012 / WP.08.2012 / Versie 1.0 0. Inleiding Het is een bekend fenomeen bij vele ondernemingen. Het assortiment lijkt nog

Nadere informatie

Voorraad van Ist naar Soll

Voorraad van Ist naar Soll Voorraad van Ist naar Soll Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 14-10-2012 / WP.03.2012 / Versie 1.0 0 Inleiding Op een kille lente ochtend staart Jan Evers, CEO van Smalltalk Logistics

Nadere informatie

WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes

WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes Ir. Paul Durlinger Augustus 2014 Management samenvatting In dit paper geven we aan hoe we een beter beeld kunnen krijgen van de kwalitatieve

Nadere informatie

easyfairs Transport & Logistiek 2010

easyfairs Transport & Logistiek 2010 easyfairs Transport & Logistiek 2010 learnshop Voorraad reduceren met behoud van servicelevels! Henk Meulenbroeks / Kees van Oostrum EVO Bedrijfsadvies EVO Onze behartigt leden zijn de verantwoordelijk

Nadere informatie

Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid

Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid Ir. Paul P.J. Durlinger 5-Maart 2016 1 Management summary: In dit paper kijk ik naar enkele logistieke KPI s, om

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN 1. Klaas de Jager, als eerste verkoper verantwoordelijk voor het bestellen van de artikelgroep spijkerbroeken, gebruikt voor het bepalen van de juiste aantallen

Nadere informatie

Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer -

Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer - 2013 Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer - Versie 1 januari 2013 Paul Durlinger Durlinger Consultancy 1-1-2013 Productie en Voorraadbeheer I: Hoofdstuk 2 Voorraadbeheer Ir. Paul Durlinger Durlinger

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

WAT ALS DE EOQ NIET KAN?

WAT ALS DE EOQ NIET KAN? WAT ALS DE EOQ NIET KAN? Een aantal seriegrootte-bepalingen voor onregelmatige vraag 1 JULI 2012 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper behandel ik enkele seriegroottebepalingen

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek?

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek? Hoofdstuk 1 Voorraad 1.1 Over het algemeen is er een grote voorraad in de apotheek aanwezig met veel verschillende geneesmiddelen in verschillende aantallen per geneesmiddel. Door welke twee factoren wordt

Nadere informatie

ABC-Voorraadbeheer. ABC-Voorraadbeheer 1. Begripsomschrijving

ABC-Voorraadbeheer. ABC-Voorraadbeheer 1. Begripsomschrijving Vraagbaak: ABC-Voorraadbeheer 1 ABC-Voorraadbeheer Begripsomschrijving Het realiseren en handhaven van een optimaal voorraadbeheer vergt veel inspanning; vooral in bedrijfssituaties waar het aantal verschillende

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

ESLog Supply Chain Management Blok 8

ESLog Supply Chain Management Blok 8 ESLog Supply Chain Management Blok 8 Voorraadbeheer Inhoud: - Vraagvoorspelling - Aggregatieniveau en voorspellingshorizon - Keuze voorspellingsmethode - Bedrijfskolom locaties voorraden - Afhankelijke

Nadere informatie

Tactisch plannen Peter de Haan

Tactisch plannen Peter de Haan Tactisch plannen Peter de Haan Even voorstellen U Peter de Haan Universiteit Twente Toegepaste Wiskunde ORTEC Sen. Solution Architect 2 Agenda Wat is tactisch plannen Voorbeelden van tactisch plannen Hoe

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Krist l Krols 24-05-2012 Uitgangspunten 1. Handelingen/werkwijze van de leverancier beïnvloeden de eigen kostenstructuur. Transparantie

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?!

Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?! Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?! Ir. Paul Durlinger 11 maart 2016 1 1 Wanneer slaat een voorspelling ergens op? Introductie - Dat voorspellen niet zo gemakkelijk is

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain

Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain Presentatie AMC Seminar 2009 Door: Joost Florie NedTrain Jan Willem Rustenburg Gordian Logistic Experts Inhoud 1. Setting en doel 2.

Nadere informatie

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van het promotieproces De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van uw promotieproces De concurrentie binnen supermarkten

Nadere informatie

Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan -

Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan - 2013 Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan - Versie 1 januari 2013 Ir. Paul Durlinger Durlinger Consultancy 1-1-2013 EFFECTIEF VOORRAADBEHEER Een stappenplan Ir. P.P.J.Durlinger Veur Sjeng De auteur

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Hoeveel geld houdt u in voorraad?

Hoeveel geld houdt u in voorraad? Hoeveel geld houdt u in voorraad? E-book voorraadoptimalisatie better results together Voorraadoptimalisatie Zo maar technologie gebruiken is een nadeel en geen voordeel. Natuurlijk, als ze verstandig

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer?

Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer? Public the way we see it Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer? Status voorraadbeheer binnen Nederland Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer? Naam auteurs: Menno Rustenburg Raymond Beers Bedrijfsnaam:

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Wat bepaalt succes van een APS?

Wat bepaalt succes van een APS? Wat bepaalt succes van een APS? INLEIDING Ooit stond ik aan het hoofd van een bedrijf waar de invoering van een planningssysteem mislukt is. Inmiddels zijn er nieuwe planningssystemen: zou het daar wel

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Pro Mereor Inkoopanalyse Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De analyse... 3 2.1 Kwantitatieve inkoopanalyse... 3 2.2 Kwalitatieve inkoopanalyse... 6 3. Verbetertraject...

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

The Future: what s in it for us!

The Future: what s in it for us! The Future: what s in it for us! Tim Rook Marketing Republic! 16 juni 2010 Persoonlijke introductie: Chief Inspiration Officer: Marketing Republic! Ruim 20 jaar ervaring in Channel Marketing & Communicatie:

Nadere informatie

Overzicht formules. Copyright OVD Educatieve Uitgeverij bv Pagina 1 van 6 VERKOOPSPECIALIST/ EERSTE VERKOPER

Overzicht formules. Copyright OVD Educatieve Uitgeverij bv Pagina 1 van 6 VERKOOPSPECIALIST/ EERSTE VERKOPER VERKOOPSPECIALIST/ EERSTE VERKOPER Overzicht formules Dit hoofdstuk geeft een overzicht van alle rekenformules die aan bod komen in de hoofdstukken Voorraadbeheer, Bestellen, Voorraadinventarisatie en

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 1 De perfect tevreden klant Logistiek = Passie voor de klant Demand versus supply management Kies de markt, kies het assortiment Biedt een goede service van order

Nadere informatie

EOQ Opgaven+uitw. Seriegrootte-bepaling. Opgave 1

EOQ Opgaven+uitw. Seriegrootte-bepaling. Opgave 1 Seriegrootte-bepaling Opgave 1 Een verfgroothandel verkoopt blikken roestwerende lak. De inkoopprijs bedraagt 10 per blik. Hij verkoopt per jaar 5000 blikken en het vraagpatroon is heel regelmatig. (elke

Nadere informatie

Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard

Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard Shoxl White paper 2010 Integrace Shoxl webshop Dashboard Versie 1.1-30/09/2010 pagina 1 1 Introductie De administratie en logistiek achter uw webshop kan

Nadere informatie

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment Walther Ploos van Amstel Vrije Universiteit Amsterdam Slimstock Professionals delaatstemeter@gmail.com November 2012 In gesprek Hoe maak je klanten

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Paragraaf 6.1 1. Administratie in- en uitgaande goederen a. Noem ten minste vier handelingen die bij de binnenkomst van de order worden verricht en motiveer waarom dit

Nadere informatie

Minder werkkapitaal in de supply chain

Minder werkkapitaal in de supply chain Minder werkkapitaal in de supply chain Samen slimmer plannen door: Walther Ploos van Amstel Werkkapitaal moet omlaag en cash-to-cash-cycles moeten korter. Logistiek moet daarom het werkkapitaal dat vast

Nadere informatie

Beoordeling van investeringsvoorstellen

Beoordeling van investeringsvoorstellen Beoordeling van investeringsvoorstellen C2010 1 Beoordeling van investeringsvoorstellen Ir. drs. M. M. J. Latten 1. Inleiding C2010 3 2. De onderneming C2010 3 3. Investeringen G2010 3 4. Selectiecriteria

Nadere informatie

Functie centraal depot bij het optimaliseren van collecties

Functie centraal depot bij het optimaliseren van collecties Resultaten onderzoekinstituut Dinalog Functie centraal depot bij het optimaliseren van collecties Gerlach van der Heide, Rijksuniversiteit Groningen, september 2014 De Rijksuniversiteit Groningen doet

Nadere informatie

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl)

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Examen VWO Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 2 Woensdag 18 juni 13.3 16.3 uur 2 3 Voor dit examen zijn maximaal zijn 88 punten te behalen; het examen bestaat

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Extra rekenkatern aanvullend op het theoriehoofdstuk voorraadbeheer en bestellen kerntaak 2 Ondernemer / Manager handel

Elobase Detailhandel Extra rekenkatern aanvullend op het theoriehoofdstuk voorraadbeheer en bestellen kerntaak 2 Ondernemer / Manager handel Elobase Detailhandel Extra rekenkatern aanvullend op het theoriehoofdstuk voorraadbeheer en bestellen kerntaak 2 Ondernemer / Manager handel Dit rekenwerkboek is van: Telefoonnummer: Klas: 1 Rekenwerkboek,

Nadere informatie

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower Demonstratieproject Planning Services Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower 4 november 2011 Agenda Voorstellen Gordian Uiteenzetting van het idee: Planning Services Het demonstratieproject

Nadere informatie

GROTE ASSORTIMENTEN KOSTEN GELD?!

GROTE ASSORTIMENTEN KOSTEN GELD?! GROTE ASSORTIMENTEN KOSTEN GELD?! Abstract Dacht u dat u meer geld kunt verdienen met een groot assortiment? Dat is nog maar helemaal de vraag. In dit boekje blogs en achtergrondartikelen over zin en onzin

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Werkt u aan het verbeteren van supply chain management in uw organisatie? Het in kaart brengen van uw

Nadere informatie

Eindexamen wiskunde A1-2 vwo 2004-I

Eindexamen wiskunde A1-2 vwo 2004-I Examenresultaten Voor de invoering van de tweede fase bestonden de vakken wiskunde A en wiskunde B. In 2 werden deze vakken voor het laatst op alle VWO-scholen geëxamineerd. Bij het Centraal Examen wiskunde

Nadere informatie

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control Working capital management De toenemende druk op Credit Control Content Introductie (5 slides) Stelling Het dilemma van Credit Control Wat is werk kapitaal Positie Credit Control binnen de onderneming

Nadere informatie

E-fulfillment & WMS WMS DAG 2013. Den Bosch, 22 mei 2013 9026X088/WD/ld

E-fulfillment & WMS WMS DAG 2013. Den Bosch, 22 mei 2013 9026X088/WD/ld E-fulfillment & WMS WMS DAG 2013 Den Bosch, 22 mei 2013 9026X088/WD/ld Groenewout 45 jaar logistieke historie Logistiek >5 jaar e-commerce logistieke vraagstukken Internationaal logistiek adviesbureau

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen.

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen. Planning, budget en forecast 1/ Planning budgetting yearplan Een onderneming heeft haar langetermijndoelstellingen en strategie bepaald. Ze heeft die ook vertaald naar belangrijke KPI s, waaronder concurrentie,

Nadere informatie

Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief

Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief Dr.ir. Rob Kwikkers 02-06-2004 Fontys Hogescholen 1 Inleiding SCM is samenwerken in ketens van bedrijven taakverdeling communiceren partnerschap 02-06-2004

Nadere informatie

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET [Bold 24pt] Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen 1 2015 EXACT - EXACT

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Risicomanagement Ons overkomt het niet. delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, Juni 2011

Risicomanagement Ons overkomt het niet. delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, Juni 2011 Risicomanagement Ons overkomt het niet delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, Juni 2011 Ons overkomt het niet 2 Ons overkomt het niet Waarom nemen risico s in logistiek toe? Welke

Nadere informatie

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt.

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt. Eerste stappen: 1. Splits leveranciers op in segmenten. 2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 3. Onderhandel op inhoud. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT

WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT Financiering en treasury Integraal werkkapitaal WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT Werkkapitaalmanagement staat de laatste jaren hoog op de prioriteitenagenda van ondernemingen. Het doel is optimalisatie

Nadere informatie

Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform

Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform Al meer dan tien jaar geleden lanceerde SAP APO, het supply chain planning systeem wat in vele bedrijven wereldwijd wordt gebruikt voor sales

Nadere informatie

POP Eerste gekozen competentie: De markt analyseren en interpreteren Wat is mijn huidige niveau op deze competentie? Waarom?

POP Eerste gekozen competentie: De markt analyseren en interpreteren Wat is mijn huidige niveau op deze competentie? Waarom? POP Eerste gekozen competentie: De markt analyseren en interpreteren Wat is mijn huidige niveau op deze competentie? Waarom? Niveau Waarom? Waar ben ik al goed in? Wat zijn mijn sterktes op deze competentie?

Nadere informatie

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - case met 10 open vragen (maximaal 100 punten)

Nadere informatie

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202)

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) instructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) pi.clo06.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd

Nadere informatie

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters Welkom bij PROPOS software Robert Peters PROPOS software AB Software & Consultancy Klantendag 2 juni 2015 Wat gaan we doen? Korte introductie PROPOS 4 stellingen, uw mening, discussie Visie van PROPOS

Nadere informatie

STOCKOP Voorraad Optimalisatie & Voorraad Pooling

STOCKOP Voorraad Optimalisatie & Voorraad Pooling STOCKOP Voorraad Optimalisatie & Voorraad Pooling INAD INDUSTRIE SOFTWARE B.V. KRONEHOEFSTRAAT 70 5622 AC EINDHOVEN Tel.: +31 (0)40 243 84 07 Fax: +31(0)40 244 78 03 e-mail adres: info@inad.nl KvK 50599518

Nadere informatie

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie.

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Definities inkoop terminologie Definitie inkoop: Inkoop is alles

Nadere informatie

DE ROL VAN TOPMANAGEMENT BIJ FORECASTING. -Een pragmatische aanpak-

DE ROL VAN TOPMANAGEMENT BIJ FORECASTING. -Een pragmatische aanpak- DE ROL VAN TOPMANAGEMENT BIJ FORECASTING -Een pragmatische aanpak- Versie 1.0 juli 2015 1 Managements samenvatting In dit white-paper laten we zien wat de manager moet weten over Forecasting. We behandelen

Nadere informatie

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars Voorspel uw toekomstige Rene van Luxemburg Ilja Kempenaars afzet met Sales & Operations Planning Break-out sessie Break-out sessie S.&.O.P. & Forecasting Forecast Pro applicatie Effectief? Ja! Duur? Nee!

Nadere informatie

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper Mobility...sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency Whitepaper UNIT4 Software B.V., 2013 Mobiel ondernemen: altijd en overal toegang tot bedrijfsgegevens Door nieuwe toetreders en afzetmarkten

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner?

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner? Het onderscheid tussen een verpakkingsleverancier en een verpakkingspartner? De voordelen van het werken met een Value Added Service Supplier (VASS) voor uw verpakkingsmanagement. SAMENVATTING Fabrikanten

Nadere informatie

Duurzaam voorraadbeheer. Meer service met minder werkkapitaal

Duurzaam voorraadbeheer. Meer service met minder werkkapitaal Duurzaam voorraadbeheer Meer service met minder werkkapitaal Inhoudsopgave 1. Voorwoord 4 2. Inleiding 8 3. Minder werkkapitaal met voorraden 14 4. Voorraadmanagement 20 5. Operatie; Het huis op orde

Nadere informatie

Realiseer betere valutakoersen bij uw eigen bank!

Realiseer betere valutakoersen bij uw eigen bank! Strategic Finance Solutions Interest Rate Risk Management Currency Risk Management Februari 2014 ICC White Paper Bedrijven die valutatransacties doen in de contante ( spot ) markt krijgen op het moment

Nadere informatie

Als je meer informatie over de supply chain van Zara (of de concurrenten van Zara) vindt, dan is dat natuurlijk mooi meegenomen.

Als je meer informatie over de supply chain van Zara (of de concurrenten van Zara) vindt, dan is dat natuurlijk mooi meegenomen. ZARACASE Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel Walther Ploos van Amstel ( 2008, Pearson Education, Amsterdam). De elementen van het logistiek concept komen in deze case aan

Nadere informatie

Voorraadbeheer. Infor ERP Blending. Algemeen

Voorraadbeheer. Infor ERP Blending. Algemeen Voorraadbeheer Materiaalplanning per productielocatie Planning o.b.v. bestelpunten, levertijden, minimale- of maximale voorraad, verkoopplannen Intelligent magazijnbeheer Locaties, inclusief automatische

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Softwaregebruik in het compliance-tijdperk. Compliant softwaregebruik: is de IT-organisatie er wel klaar voor?

Softwaregebruik in het compliance-tijdperk. Compliant softwaregebruik: is de IT-organisatie er wel klaar voor? RESEARCH NOTE Softwaregebruik in het compliance-tijdperk Het onderzoek Onderzoek onder business en IT managers naar software, compliance en licenties Bedrijfsleven en overheid 93 deelnemers Het gebruik

Nadere informatie

Hoofdstuk 21. De voorraad. Wat is de voorraad waard? Dat is afhankelijk van het product en het moment waarop het gekocht is! www.jooplengkeek.

Hoofdstuk 21. De voorraad. Wat is de voorraad waard? Dat is afhankelijk van het product en het moment waarop het gekocht is! www.jooplengkeek. www.jooplengkeek.nl De voorraad Hoofdstuk 21 Wat is de voorraad waard? Dat is afhankelijk van het product en het moment waarop het gekocht is! 1 De voorraad Hoofdstuk 21 Waarom is het belangrijk wat de

Nadere informatie

Welkom terug! Innovatie in retail

Welkom terug! Innovatie in retail Welkom terug! Innovatie in retail Innovatie in retail Enkele opmerkingen bij het begrip Innovatie in Retail anno 2006 Eindhoven, 13 september 2006 drs. P. Verveen Maxeda B.V. 1. Wat is innovatie? (I) Innovatie

Nadere informatie

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen.

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen. Hoofdstuk 3 het inkoopmanagement proces Vier primaire taken van de inkoopfunctie: 1. Foutloze en tijdige levering van producten en diensten 2. Reduceren van inkoopuitgaven 3. Verminderen risico s in toeleveringsketen

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen 1 Keuzes betreffende transport Wegvervoer Binnenvaart Railvervoer Luchtvervoer

Nadere informatie