Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer -

Transcriptie

1 2013 Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer - Versie 1 januari 2013 Paul Durlinger Durlinger Consultancy

2 Productie en Voorraadbeheer I: Hoofdstuk 2 Voorraadbeheer Ir. Paul Durlinger Durlinger Consultancy Demand Management I : Voorraadbeheer / 1

3 Inhoudsopgave 2.0 Inleiding Inleiding Soorten voorraad op basis van plaats in het logistieke proces Soorten voorraad op basis van functie Hoeveel voorraad hebben we nodig? De voorraadstrategiematrix Inleiding ABC-analyse één dimensioneel XYZ-analyse twee dimensioneel ABC-analyse Regelmaat in de vraag Regelmaat in levertijd De voorraadstrategie Voorraad-, bestel- en instelkosten Inleiding Voorraadkosten Bestelkosten Instelkosten Bepalen seriegroottes Inleiding Bepalen seriegrootte bij regelmatige vraag EOQ) Gevoeligheid van de EOQ formule EOQ onder randvoorwaarden: de Lagrange multiplier Bepalen EOQ bij regelmatige vraag en kwantumkorting Bepalen seriegrootte bij onregelmatige maar Voorspelbare vraag Het krantenjongen probleem/one-shot problem Bepalen seriegrootte in productie-omgevingen Bestelgrenzen en veiligheidsvoorraad Inleiding Externe en interne servicegraad 44 2 / Hoofdstuk 2

4 2.5.2 Bepalen bestelgrenzen bij onzekerheid in de vraag Criterium aantal malen buiten voorraad P Bepalen bestelgrenzen bij onzekerheid in de vraag Criterium aantal producten buiten voorraad P Leverbetrouwbaarheid P2 (fillrate): Naleveren toegestaan Leverbetrouwbaarheid P2 (Fillrate): Naleveren niet toegestaan Bepalen van bestelgrenzen bij onzekerheid in levertijd Wat als de vraag niet normaal verdeeld is? Relatie Interne en Externe servicegraad Voorraadmodellen Inleiding Continu bestellen met een vaste seriegrootte: het BQ-model Continu bestellen met een variabele seriegrootte B,S-model Periodiek bestellen met een variabele seriegrootte : Het R,S-model Periodiek bestellen met een variabele seriegrootte : Het R,s,S-model Joint Replenishment Modellen voor reserve-onderdelen De voorraadmatrix revisited Samenvatting 67 Bijlagen 68 Literatuur 75 Demand Management I : Voorraadbeheer / 3

5

6 2. Demand planning I : Voorraadbeheer 2.0 Inleiding Demand planning is een term die sinds een aantal jaren in de mode is geraakt en bestrijkt eigenlijk het hele gebied rond voorraadbeheer. Het beslaat twee grote vakgebieden die veel raakvlakken hebben. Het eerste vakgebied betreft voorraadbeheer, het tweede vakgebied voorspellingsmethodieken. In dit hoofdstuk gaan we in op voorraadbeheer. In hoofdstuk 3 wordt de problematiek van vraagvoorspellingen behandeld. Voordat we de voorraad gaan beheren is het verstandig om na te gaan waarom er eigenlijk voorraad beschikbaar moet zijn. En vervolgens kijken we hoeveel voorraad we nodig hebben en waar dat van af hangt. Dit doen we in paragraaf 2.1. Omdat het ondoenlijk is om aan elk product of Stock Keeping Unit (SKU) even veel aandacht te besteden moeten we onderscheid maken tussen belangrijke en onbelangrijke producten. In paragraaf 2.2 komt dan ook de ABC-analyse ter sprake. In deze paragraaf introduceren wij ook de voorraadstrategiematrix als hulpmiddel voor het bepalen van de juiste voorraadstrategie voor het juiste product. Bij elke voorraadstrategie behoren bestelparameters zoals seriegrootte en bestelgrenzen. De keuze van deze parameters is ondermeer een afweging tussen voorraadkosten en bestel/instel kosten. Deze kosten behandelen wij in paragraaf 2.3. Het bepalen van de seriegroottes komt ter sprake in paragraaf 2.4. Bij het bepalen van de bestelgrenzen zijn veiligheidsvoorraden belangrijk. In paragraaf 2.5 laten we zien hoe deze berekend worden. Hierbij komen ook de begrippen interne en externe leverbetrouwbaarheid aan de orde. In paragraaf 2.6 komen vervolgens de belangrijkste voorraadstrategieën voorbij en kijken we opnieuw naar de voorraadstrategiematrix. Tenslotte vindt de lezer in paragraaf 2.8 een aantal literatuurverwijzingen. In dit kader verwijzen wij ook naar de literatuur op Dé voorraad bestaat niet Inleiding Vaak gebruiken bedrijven de totale waarde van de voorraad als een performance-indicator. Deze waarde wordt dan uitgedrukt in geld of in weken voorraad of als omloopsnelheid. De vraag is dan of er genoeg Demand Management I : Voorraadbeheer / 1

7 voorraad ligt of te weinig of juist te veel. Meestal kan de onderneming dit niet onderbouwen en is het een gevoel dat men heeft. Aan de andere kant is er wel een financiële druk. De controller vindt bijvoorbeeld dat het werkkapitaal te hoog is of de bank vindt dat er te veel geld in de voorraad zit. Er is daarom vaak een druk om de voorraden te verlagen. Probleem is echter dat dé voorraad niet bestaat. De voorraad is opgebouwd uit een aantal verschillende elementen, afhankelijk van de manier waarop we naar de voorraad kijken. Op de balans komen we al één indeling tegen. Daar wordt de voorraad onderverdeeld in voorraad grondstoffen, halffabricaten, onderhanden werk, eindproducten en soms ook voorraad incourant. Deze indeling heeft te maken met de plaats in het productieproces. Een tweede indeling kijkt naar de functie of het ontstaan van de voorraad. Zo kan men bijvoorbeeld veiligheidsvoorraad onderkennen, die nodig is om onzekerheden op te vangen en seriegroottevoorraad, die ontstaat doordat men omwille van efficiency in grote series inkoopt of produceert. In de volgende paragrafen bespreken wij deze twee indelingen in meer detail Soorten voorraad op basis van plaats in het logistieke proces De eerste indeling die wij behandelen is die waarbij voorraden opgesplitst worden naar de plaats in het productieproces. Deze komt overeen met de indeling van de voorraad op de balans van een onderneming. Daar wordt een onderscheid gemaakt tussen grondstoffen, halffabricaten, eindproducten en onderhanden werk. Soms treffen we ook een voorziening aan voor incourante voorraden. Deze onderverdeling moet overeenkomen met de logistieke grondvorm zoals besproken in hoofdstuk 1. Elke onderneming die iets produceert heeft een voorraad onderhanden werk. Dat zijn producten die in bewerking zijn of op de werkvloer aanwezig zijn om verwerkt te worden. Make-to-Stock (MTS) omgevingen kennen daarnaast een voorraad eindproducten en hoogstwaarschijnlijk ook een voorraad grondstoffen. Of er halffabricaten aanwezig zijn is afhankelijk van het productieproces. Een Assemble-to-Order (ATO) omgeving kent in theorie géén voorraad eindproducten, maar alleen onderhandenwerk, halffabricaten en grondstoffen. De eindproducten worden immers op klantenorder geassembleerd en moeten meteen verscheept worden naar de klant. Het kan voorkomen dat in dit soort situaties tóch eindproducten op voorraad liggen. Dit heeft dan echter een commerciële of administratieve reden. Een klant kan bijvoorbeeld een order geannuleerd hebben, het product ligt te 2 / Hoofdstuk 2

8 wachten op transport of er zijn problemen met betaling of kredietwaardigheid. Het zijn in elk geval geen logistieke oorzaken. Daarom moet men in ATO-omgevingen de voorraad eindproduct niet bij de logistieke voorraad rekenen. Iets soortgelijks treffen we aan bij een MTOomgeving. Ook hier kan men in theorie geen voorraad eindproducten aantreffen. Maar ook een voorraad halffabricaten is theoretisch niet mogelijk omdat een product op klantenorder geproduceerd wordt. Nu zal in de praktijk het best kunnen voorkomen dat bepaalde componenten op voorraad geproduceerd worden. Wanneer het bijvoorbeeld generieke componenten betreft kan het een goed idee zijn om, als er capaciteit over is en grondstoffen beschikbaar zijn, deze componenten alvast te produceren. We spreken in dit geval over capaciteitsvoorraad. Deze voorraad komt nog eens naar voren in de volgende paragraaf. Groothandels (Deliver-from-Stock) kennen alleen een voorraad eindproducten. Samenvattend komen we tot tabel 2.1, waarin we per grondvorm de mogelijk voorkomende voorraadsoorten weergeven. Grondvorm Grondstof OHW Halffabricaat Eindproduct Deliver-from-Stock Nee Nee Nee Ja Make-to-Stock Ja Ja Ja Ja Assemble-to-Order Ja Ja Ja Nee Make-to-Order Ja Ja Nee Nee Tabel 2.1 Voorraden ingedeeld naar plaats in proces Soorten voorraad op basis van functie Naast de indeling van voorraad naar plaats in het proces is ook een indeling naar functie zinvol. Er is een aantal praktische redenen waarom er voorraden aanwezig moeten zijn. De belangrijkste oorzaken of redenen voor het hebben van voorraad laten we nu de revue passeren. Veiligheidsvoorraad Één van de belangrijkste redenen om voorraad aan te houden is onzekerheid. We weten vaak niet precies wanneer een klant een order plaatst of hoeveel producten deze klant wil afnemen. Vergelijk dit maar met het probleem dat u hebt wanneer u een groot verjaardagsfeest wilt Demand Management I : Voorraadbeheer / 3

9 organiseren. U weet niet zeker of alle gasten verschijnen en u weet ook niet precies hoeveel ze zullen eten en drinken. En omdat u gasten niet wilt teleurstellen koopt u wat meer in: om zeker te zijn! Deze extra voorraad noemen we veiligheidsvoorraad en is bedoeld om op korte termijn onzekerheden op te vangen. Dat hoeft niet alleen onzekerheid in de vraag te zijn, maar ook onzekerheid in de aanvoer. Een leverancier kan ook wel eens te laat leveren. En bij bepaalde, moeilijk controleerbare productieprocessen, kan men ook opbrengstonzekerheid opvangen met veiligheidsvoorraad. Hoeveel veiligheidsvoorraad er aanwezig moet zijn hangt af van de mate van onzekerheid en de mate van servicegraad, die men wenst. Grote onzekerheid gecombineerd met een hoge gewenste servicegraad leidt tot hoge veiligheidsvoorraden. In paragraaf 2.5 gaan we in op de bepaling van de veiligheidsvoorraad. Seriegroottevoorraad Een tweede soort voorraad die we tegenkomen is de zogenaamde seriegrootte voorraad. Deze voorraad ontstaat omdat we vaak niet precies de benodigde hoeveelheid kunnen of willen inkopen. We kijken eens naar de voorraadkast. Veel voorraad die we daar aantreffen is seriegrootte voorraad. Aardappelen kopen we met een paar kilo tegelijk hoewel we per maaltijd maar een paar ons nodig hebben. Hetzelfde geldt voor eieren, frisdrank, bier etc. Soms kunnen we wel in de gewenste hoeveelheid inkopen, maar is dat financieel onaantrekkelijk. Een klein blikje frisdrank kost niet veel minder dan een 1,5 liter fles. Iets soortgelijks geldt voor het bedrijfsleven. Men koopt in grote hoeveelheden in; soms omdat er een minimale afname hoeveelheid geldt, en soms omdat het financieel aantrekkelijker is om grotere hoeveelheden in te kopen. Binnen productie-omgevingen produceert men in bepaalde series, omdat het omstellen van machines tijd (en dus geld) kost. Daarbij komt ook nog dat machines even tijd nodig hebben om volgens de specificaties te kunnen produceren. Dat levert dus aanloopverliezen op bij elke omstelling. Vooral in procesmatige omgevingen kan dit een grote rol spelen, waardoor we in dit soort omgevingen grote series aantreffen. In paragraaf 2.4 gaan we in op de bepaling van seriegroottes en daarmee op de hoogte van de aanwezige seriegrootte voorraad. 4 / Hoofdstuk 2

10 Incourante voorraad Het hebben van te veel veiligheidsvoorraad en seriegroottevoorraad kan echter ook een negatief effect hebben. Ook dit fenomeen herkennen we in onze voorraad- en koelkast. Om de zoveel tijd zijn we gedwongen dingen weg te gooien, omdat de houdbaarheidsdatum is verstreken. En soms gaat het hier om dingen met een lange houdbaarheidsdatum! Voorraadbeheer is in onze eigen omgeving met een beperkt aantal producten blijkbaar toch nog niet zo gemakkelijk. Deze voorraad die we weggooien komen we ook in het bedrijfsleven tegen onder de naam van incourante voorraad. Soms probeert men die onder de noemer van uitverkoop en restanten verkoop tegen gereduceerde prijs kwijt te raken, maar al te vaak lukt ook dit niet meer. In sommige gevallen (bijvoorbeeld in de chemie) moet je zelfs betalen om van je incourante voorraad af te komen. Het mag duidelijk zijn dat dit ongewenste voorraad is en er alles op gericht zou moeten zijn deze incourantie te voorkomen. We verspillen hier kostbare financiële capaciteit en in productieomgevingen kostbare productiecapaciteit. Toch is incourantie niet helemaal te voorkomen. Wanneer we een nieuw product op de markt brengen is helaas niet altijd te voorzien of dit product aanslaat bij de consument. Dus is incourantie in feite inherent aan het ondernemen; risico lopen hoort er bij. We kunnen natuurlijk wel proberen dit risico te minimaliseren (zie ook Durlinger [2010,1]. Seizoens-/Anticipatievoorraad Naast bovengenoemde functies bestaat er nog een aantal, minder in het oog springende, redenen om voorraden te hebben. Één daarvan is de seizoensvoorraad, ook wel anticipatievoorraad genoemd. Dit is een voorraad die we opbouwen in de tijd dat het niet zo druk is. Een duidelijk voorbeeld vinden we bij producenten van tuinmeubilair of bij schaatsfabrikanten. Deze producten worden in een relatief korte periode verkocht en het zou niet verstandig zijn om de productiecapaciteit juist op deze piek periode af te stemmen. Men begint daarom al eerder met produceren en legt op die manier een voorraad aan, die men in de piektijden kan verkopen. Groothandels anticiperen door bijvoorbeeld vroegtijdig accu s of winterbanden in te slaan voor het winterseizoen. Demand Management I : Voorraadbeheer / 5

11 Strategische voorraad Een voorraad die enigszins verwant is aan de veiligheidsvoorraad is de zogenaamde strategische voorraad. Dit is voorraad die gebruikt wordt door producenten die te maken hebben met natuurlijke grondstoffen zoals katoen, koffie en tabak. De strategische voorraad is bedoeld om de gevolgen van mislukte oogsten op te vangen. Een andere toepassing vinden we bij de aankoop van bepaalde zeldzame metalen die niet altijd verkrijgbaar zijn op de wereldmarkt. Of van grondstoffen die afkomstig zijn uit politiek instabiele regio s. Anders dan bij veiligheidsvoorraad moeten hier grote schommelingen opgevangen kunnen worden, die het voortbestaan van een onderneming moeten waarborgen. Ook eindproducten kunnen strategisch van aard zijn. Supermarkten willen in principe nooit zonder koffie, bier of melk komen te zitten.` Speculatieve voorraad Een ondoorzichtige voorraadcomponent is de speculatieve voorraad. Dit zijn producten die men eerder inkoopt dan noodzakelijk, omdat men verwacht dat de prijs op termijn fors zal stijgen. Soms wordt dit verward met voorraden als gevolg van kwantumkorting. Bij kwantumkorting krijgt men echter korting bij een bepaalde afname en is het financiële effect direct zichtbaar. Bij speculatieve voorraad is dat helaas niet altijd het geval. De prijs op termijn hoeft immers niet te stijgen. Onder Handen Werk (OHW) Binnen productie-omgevingen komen we altijd de voorraad Onder Handen Werk (ook vaak WIP; Work in Proces/Progress genoemd) tegen. Dit is voorraad die op de vloer aanwezig moet zijn om een ongestoord productieverloop te garanderen. Maar ook voorraad die aanwezig is vanwege wachttijden voor machines of seriegroottes om efficiënt te kunnen produceren valt onder deze noemer. Daarnaast wordt OHW sterk beïnvloed door de doorlooptijd van het proces. 6 / Hoofdstuk 2

12 Garantievoorraad Een heel specifieke soort voorraad is de zogenaamde garantievoorraad. Dit is bijvoorbeeld voorraad van onderdelen, die een producent contractueel verplicht is aan te houden bij de verkoop van machines. Als u een hightech radarsysteem koopt verwacht u (en eist u zelfs) dat onderdelen een aantal jaren gegarandeerd zijn. Het is vaak moeilijk, zeker als er niet veel van dit soort systemen verkocht zijn, te berekenen hoeveel onderdelen er moeten liggen. Het leidt geregeld tot incourantie, maar normaliter zal dit risico verwerkt zijn in de kostprijs van het product. Capaciteitsvoorraad In gevallen waarbij het niet gemakkelijk is om capaciteit uit te breiden of af te bouwen is de zogenaamde capaciteitsvoorraad een handig middel om de vraag naar capaciteit te balanceren. Wanneer in een bepaalde periode meer capaciteit aanwezig is dan nodig, kan men besluiten om bepaalde producten of onderdelen alvast te produceren, zonder dat er een klantenorder tegenover staat. Deze producten of onderdelen moeten dan wel fast-movers zijn, waarbij het risico incourant erg klein is. Commerciële voorraad Vaak houden bedrijven klantspecifieke voorraad aan voor klanten. Dit is voorraad die alleen voor deze klant bedoeld of geschikt. Een extreem voorbeeld zijn koffiebekertjes met de naam van de klant. Maar ook een soort veiligheid die de klant eist valt onder de commerciële voorraad. De klant wil bijvoorbeeld dat men 4 weken voorraad voor hem aanhoudt. Deze voorraad kan heel risicovol zijn als er geen goede contractuele afspraken zijn over afnameverplichtingen. Zoals hierboven beschreven zien we dat er een aantal redenen is waarom er voorraden aanwezig zijn. Het hebben van voorraad is daarom ook in eerste instantie niet slecht, zolang het maar de juiste voorraad betreft. En het is natuurlijk beter om genoeg te hebben dan te veel. Maar hoeveel voorraad is dan genoeg? In de volgende paragraaf proberen we antwoord te geven op deze vraag. Demand Management I : Voorraadbeheer / 7

13 2.1.3 Hoeveel voorraad hebben we nodig? Hoewel dit een eenvoudige vraag lijkt is het antwoord daarop niet zo eenvoudig. Tenminste wanneer we in de praktijk naar het voorraadbeheer kijken. Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat hij in een supermarkt ontdekt dat een product niet beschikbaar is, bij postorderbedrijven hoort u dat een product buiten voorraad is en de gemeentes in Nederland hadden in de winters van 2009 en 2010 grote strooizouttekorten. Aan de andere kant kennen we (vooral bij modezaken) het verschijnsel opruiming. Blijkbaar is het inschatten van de vraag en daarmee de voorraad die men nodig heeft niet zo eenvoudig. Bedrijven maken bij het publiceren van de jaarcijfers geregeld melding dat er een voorziening is getroffen voor incourante voorraden. Zelden wordt echter precies verteld hoe groot die voorzieningen zijn. Misschien de grootste bekende afschrijving is die van Cisco, een leverancier van internet servers en aanverwante artikelen. In Simchi-Levi e.a. [2003] is te lezen dat Cisco in 2001 een bedrag van $ 2,25 miljard moest afschrijven op de voorraad. Dat het management niet altijd precies weet wat voldoende voorraad is kunnen we ook opmaken uit het gegeven dat Wal-Mart, de grote supermarktketen uit de VS, in 2006 bekend maakte dat ze ca. $ 6 miljard (ca. 20%) wilde gaan besparen op voorraad (Bron [2006]). Blijkbaar kon men met 6 miljard minder voorraad toch eenzelfde servicegraad naar de markt bewerkstelligen. Van welke factoren hangt het af hoe veel voorraad een onderneming moet hebben? Volgens ons zijn 5 factoren daar op van invloed en wel: De voorraadstrategie De voorraadstrategie bepaalt wanneer je een bestelling gaat plaatsen of laat produceren en in welke hoeveelheid. Dit wanneer en hoeveel heeft nog niet zozeer met precieze hoeveelheden te maken, maar is meer kwalitatief van aard. Met wanneer bedoelen we hier of je op elk willekeurig moment een bestelling plaatst of dat bestellen periodiek gebeurt. Met hoeveel bestellen bedoelen we in dit geval of je iedere keer een vaste (dezelfde) hoeveelheid bestelt of dat de bestelhoeveelheid per keer kan variëren. De keuze van de voorraadstrategie bekijken we in paragraaf Externe factoren 8 / Hoofdstuk 2

14 De precieze hoeveelheid die men moet bestellen of de voorraadhoogte waarbij men gaat bestellen, hangt af van de vraagkarakteristieken en levertijdkarakteristieken. Niet alleen de gemiddelde vraag is van belang, maar ook de standaardafwijking van de vraag, evenals de vraagverdeling (normaal, Poisson, etc.). Evenzo moeten we de gemiddelde levertijd van de leverancier kennen, maar ook de standaardafwijking van de levertijd. Interne factoren De interne factoren hebben te maken met het productieproces of de grootte van de opslagruimte. Deze kunnen bijvoorbeeld een beperkende invloed hebben op de seriegroottes. Kostenstructuur We zullen later in dit hoofdstuk zien dat kosten als voorraadkosten en bestelkosten van invloed zijn op het bepalen van seriegroottes en bestelgrenzen. De precieze waarden van deze kosten hangen af van de manier waarop kosten toegerekend worden en kunnen van onderneming tot onderneming verschillen. We behandelen dit in paragraaf 2.3. Management variabelen Het management heeft ook invloed op de hoogte van de benodigde voorraden. Enerzijds kan dat impliciet zijn door het eisen van een bepaalde leverbetrouwbaarheid. Dat zal zijn weerslag hebben op de vereiste veiligheidsvoorraad Maar men kan ook het aantal spoedorders tot een maximum beperken. Of het management kan eisen dat men niet meer dan een bepaald bedrag op voorraad wil houden. Alle bovenstaande factoren zullen in de komende paragrafen impliciet en expliciet naar voren komen. Omdat elk product zijn eigen karakteristieken heeft en verschillend kan scoren op bovengenoemde vijf factoren, zou je kunnen stellen dat elk product zijn eigen voorraadstrategie moet hebben. Het mag duidelijk zijn dat dit nooit kan gelden voor een onderneming met een groot aantal SKU s. In de volgende paragraaf laten we zien hoe we die producten kunnen categoriseren in een aantal clusters. Per cluster kunnen Demand Management I : Voorraadbeheer / 9

15 we dan volstaan met een zelfde voorraadstrategie, hoewel de parameters per strategie wel per product kunnen verschillen. 2.2 De voorraadstrategiematrix Inleiding Voor de besturing van de voorraad van SKU s staat een groot aantal modellen beschikbaar die, afhankelijk van de situatie, meer of minder bruikbaar zijn. Het gebruik van een bepaalde strategie of model is afhankelijk van een aantal factoren. We kunnen ons bijvoorbeeld indenken dat we belangrijke of dure producten anders willen besturen dan goedkope of onbelangrijke producten. Een computerfabrikant zal de voorraad moederborden anders aansturen dan de voorraad paperclips. En een autofabrikant zal de voorraad motoren anders aansturen dan de voorraad bouten en moeren. Hij zal een onderscheid maken tussen belangrijke en onbelangrijke producten. En met belangrijk/onbelangrijk bedoelen we de aandacht, die men wil geven aan de besturing van het desbetreffende product. Het wil dus niet zeggen dat het product zélf onbelangrijk zou zijn. Het management van de autofabriek zou niet gelukkig zijn met het bericht dat de assemblagelijn stil is gevallen vanwege een tekort aan wielmoeren. Maar voor dit soort producten kan men volstaan met een meer eenvoudige voorraadstrategie. We kunnen ons ook voorstellen dat het voorraadbeheer voor een product met een constante vraag gemakkelijker is dan voor een product met een sterk variërende vraag. En producten met leveranciers, die korte en betrouwbare levertijden hanteren, zijn weer eenvoudiger te besturen dan van leveranciers met lange onbetrouwbare levertijden. Dus delen we de producten in op basis van bovenstaande overwegingen. A Belangrijkheid van het product (Paragraaf 2.2.1) B Regelmaat in de vraag (Paragraaf 2.2.2) C Betrouwbaarheid van leverancier (Paragraaf 2.2.3) In paragraaf bepalen we in detail hoe we een onderscheid maken tussen belangrijke en onbelangrijke producten. Een methode om dit te doen is de zogenaamde ABC-analyse, die producten verdeelt in een A- 10 / Hoofdstuk 2

16 categorie (belangrijke producten), een B-categorie (minder belangrijke producten) en C-producten (onbelangrijke producten) ABC-analyse één dimensioneel De ABC-analyse is gebaseerd op het principe dat een beperkt aantal producten voor een groot deel van de omzet zorgt, en dat er een groot aantal producten is, dat een beperkte bijdrage heeft. Dit principe van de happy few and the trivial many, werd ook opgemerkt door de Italiaan Vilfredo Pareto [1896], die ontdekte dat een groot gedeelte van het land in Italië in bezit was van een paar families. Vandaar dat we ABC-analyse ook kennen als Pareto-analyse. Om het principe duidelijk te maken geven we een klein voorbeeld. Stel dat we een voorraadanalyse willen maken, omdat we denken dat de voorraad niet gebalanceerd is. We maken een overzicht in tabel 2.2, waarbij we per artikel kijken naar de huidige voorraadwaarde. Product Voorraad Stuks Prijs Voorraad A B C D E F G H I , J Totaal Tabel 2.2 Voorraadwaarde voor 10 producten De totale voorraadwaarde is , maar we ze zien ook al dat er enkele uitschieters zijn. Om dit te verduidelijken rangschikken we de producten op voorraadwaarde in tabel 2.3 en berekenen meteen het percentage van de totale voorraad. Demand Management I : Voorraadbeheer / 11

17 Product Voorraad Stuks Prijs Voorraad Voorraad % C H E I , G A B D F ,5 J ,5 Totaal Tabel 2.3 Producten gesorteerd op voorraadwaarde. Het blijkt nu meteen dat product C en product H een grote voorraadwaarde vertegenwoordigen terwijl product F en product J een lage voorraadwaarde hebben. Vanwege de hoge voorraadwaarde vinden we in dit geval product C en H belangrijk en bestempelen we ze tot A-product. A-producten zijn in onze ogen belangrijke producten. Product F en J vertegenwoordigen een lage voorraadwaarde en daarom zijn ze in dit opzicht voor ons een onbelangrijk product. De rest noemen we dan maar B-product. De resultaten geven we in tabel 2.4 op de volgende bladzijde. 12 / Hoofdstuk 2

18 Product Voorraad Stuks Prijs Voorraad Voorraad % ABC C A H A E B I , B G B A B B B D B F ,5 C J ,5 C Totaal Tabel 2.4 ABC-Classificatie Deze benadering lijkt een beetje uit de losse pols en lijkt alleen maar goed te gaan bij een beperkt aantal producten. Maar hoe verloopt dit proces wanneer we producten moeten classificeren? In principe hetzelfde, maar we gaan iets gestructureerder te werk. Nadat we de producten gerangschikt hebben, bepalen we naast de afzonderlijke percentages ook nog eens de cumulatieve percentages. Producten die de bovenste 80% vertegenwoordigen noemen we A- producten. Producten die de volgende 15% vertegenwoordigen noemen we B-producten de rest noemen we C-producten. Deze percentages zijn echter richtlijnen en absoluut geen wet van Meden en Perzen. Toch is deze verhouding niet helemáál toevallig. In situaties met een groot aantal producten (meer dan een paar duizend) zien we vaak dat ca. 20% van de producten verantwoordelijk is voor 80% van de voorraadwaarde (of omzet). Vandaar dat we deze ABC-analyse of Pareto-analyse ook wel de regel noemen. Maar zoals eerder gezegd kunnen ook andere verhoudingen optreden, terwijl het happy few, many trivial principe gehandhaafd blijft. In ons voorbeeld ligt het veel meer voor de hand om de grenzen af te laten hangen van de actuele waarden. We zien twee producten met een hoge voorraadwaarde, die we als A kunnen Demand Management I : Voorraadbeheer / 13

19 kwalificeren. We zien ook twee producten met een lage voorraadwaarde. Die noemen we C en de rest zijn dan B-product. Het resultaat vindt u in tabel 2.5. Product Voorraad Stuks Prijs Voorraad Voorraad % Cumul. % C A H A E B I , B G B A B B B D B F ,5 99,5 C J ,5 100,0 C Totaal ABC Tabel 2.5 ABC-classificatie cumulatief We zien nu dat 20% van de producten verantwoordelijk is voor 65% van de voorraadwaarde. Een andere benadering kan zijn om producten met een voorraadwaarde van meer dan als A-product te bestempelen, producten met een voorraadwaarde tussen en als B- product en de rest als C-product. Opnieuw zijn deze waarden natuurlijk arbitrair. In sommige omgevingen zal een grens van handiger zijn. In praktijk zien we dat het relatief eenvoudig is om A- en C-producten te onderscheiden en daarmee impliciet ook de B-categorie. Natuurlijk blijven er altijd randgevallen; is dit nu een A- of B-product of is dit product een B- of C-product? We zijn van mening dat dit een academische discussie is, het maakt niet zoveel uit of er 279 of 283 A-producten zijn. We moeten ons dan laten leiden door pragmatische overwegingen. 14 / Hoofdstuk 2

20 2.2.2 XYZ-analyse twee dimensioneel ABC-analyse In ons bovenstaande voorbeeld hebben we de voorraadwaarde als criterium gebruikt voor het uitvoeren van de ABC-analyse. Soms is het beter om tegelijkertijd ook naar andere criteria te kijken om te bepalen welke producten belangrijk of onbelangrijk zijn. In ons voorbeeld hebben we gekeken naar voorraadwaarde. Maar een voorraadwaarde alleen is niet zo relevant. Stel dat van een product A op voorraad ligt; het maakt dan een wereld van verschil of de omzet van product A per week is of 500 per week. In dit geval zouden we ook naar de omloopsnelheid moeten kijken. In het eerste geval zou er voor 2 weken op voorraad liggen en zouden we ons niet zo veel zorgen hoeven te maken. In het tweede geval ligt er echter voor 200 weken op voorraad en moeten we nagaan wat hier aan de hand is. We voegen daarom ook het aantal weken voorraad (WOH = Weeks On Hand) toe aan de gegevens in tabel 2.6. Product Voorraad Stuks Prijs Voorraad Voorraad % Cumul. % ABC WOH C ,0 40,0 A 40 H ,0 65,0 A 10 E ,0 74,0 B 8 I , ,0 82,0 B 2 G ,0 87,0 B 10 A ,0 91,0 B 6 B ,0 95,0 B 10 D ,0 99,0 B 2 F ,5 99,5 C 40 J ,5 100,0 C 2 Totaal ,0 Tabel 2.6 ABC-classificatie met weken voorraad We kunnen de producten opnieuw rangschikken, maar nu op weken voorraad. Producten met een voorraad van bijvoorbeeld meer dan 26 weken (0,5 jaar) noemen we A-producten en producten met minder dan 4 weken voorraad (ca. een maand) noemen we C-producten. De rest is dan automatisch een B-product (zie tabel 2.7 op de volgende bladzijde). Demand Management I : Voorraadbeheer / 15