Voorraad van Ist naar Soll

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Voorraad van Ist naar Soll"

Transcriptie

1 Voorraad van Ist naar Soll Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger / WP / Versie 1.0

2 0 Inleiding Op een kille lente ochtend staart Jan Evers, CEO van Smalltalk Logistics naar de voorlopige kwartaalcijfers die Liselotte Kwaremont, de CFO, op zijn bureau heeft achtergelaten. Ze wees hem er op dat de voorraden, die nu 10 miljoen Euro bedragen, veel te hoog waren en aanzienlijk verlaagd moesten worden. Ze denkt dat ze 2 miljoen omlaag moeten. En vlug, liefst voor het einde van het fiscale jaar. Dit om de niet al te rooskleurige financiële resultaten te verbeteren en vervelende vragen van aandeelhouders en financiële analisten te voorkomen. Vragen die toch wel gesteld zullen worden als deze kwartaalcijfers gepubliceerd worden. Jan zit zelf ook met een aantal vragen. Is de 10 miljoen inderdaad te hoog? En is die 2 miljoen wel haalbaar. Hoe kunnen ze dat bereiken en lukt dat voor het einde van het jaar. En last but notleast, gaat deze verlaging niet op langere termijn ten koste van de performance naar de klant. Discussies over voorraden zijn nooit eenvoudig in het managementteam vanwege allerlei schijnbare tegenstellingen. Herkenbaar? In dit artikel gaan we in op de vragen en antwoorden, Ook kijken we naar de tegenstellingen, die er niet hoeven te zijn, als we de basics van voorraadbeheer begrijpen. We behandelen de schijnbare tegenstelling tussen logistieke voorraad en financiële voorraad en de manieren om te komen tot de juiste voorraad. Achtergrond van dit alles is het reduceren van complexiteit en onzekerheid om vervolgens zo efficiënt mogelijk de voorraden te besturen. 1. Verschil logistieke en financiële voorraad. Een eerste probleem is het bestaan van een logistieke voorraad en een financiële voorraad. De logistieke voorraad wordt uitgedrukt in aantallen (stuks) en de financiële voorraad in geld en het is in principe niet moeilijk om de logistieke voorraad om te zetten in een financiële voorraad. We vermenigvuldigen de aantallen met hun respectievelijke kostprijs of vervangingswaarde of ander financieel getal en we tellen de zaak op. De andere kant op is echter onmogelijk! Van de financiële voorraad, zoals getoond op de balans, kunnen we niet zondermeer de logistieke voorraad afleiden. Een ander probleem is de waardering. Stel dat de kostprijs of vervangingswaarde van een artikel verandert, dan verandert ook de financiële voorraad. De logistieke voorraad blijft echter hetzelfde, de aantallen zijn immers niet veranderd. Op die manier kunnen financiële ratio s veranderen zonder dat er logistiek iets verandert. Dit alles hoeft niet problematisch te zijn, zolang men zich realiseert waar voor men de data gebruikt. In onze optiek is de financiële voorraad alleen geschikt voor financiële doeleinden en niet voor logistieke doeleinden 2 Is de voorraad te hoog? Vaak stelt de CFO dat de voorraad omlaag moet, waarbij dus impliciet gesteld wordt dat de huidige voorraad te hoog is. Maar is dat zo en hoe hoog moet die voorraad dan wel zijn? Probleem is hier dat vanuit financieel oogpunt gekeken wordt naar de voorraadhoogte, waarbij er allerlei, financiële, argumenten gehanteerd worden. Het kan zijn dat de CFO het werkkapitaal wil verlagen of financiële indicatoren als ROI of RONA wil verbeteren. Misschien heeft men gekeken naar concurrenten, die blijkbaar betere verhoudingen presenteren. Of er kan sprake Voorraad van Ist naar Soll 2

3 zijn van druk van buiten af. De bank vindt de voorraad te hoog of financiële analisten of aandeelhouders vinden de voorraad te hoog. Vanuit financieel oogpunt kan dit best waar zijn maar de logistieke kwaliteit van de voorraad wordt hier niet beoordeeld. We denken dat juist de logistieke voorraad het uitgangspunt moet zijn van een onderneming en niet de financiële voorraad. Hetgeen niet weg neemt dat de financiële voorraad wel degelijk een randvoorwaarde mag (of moet) zijn. Bij voorraadverlaging nemen we in eerste instantie maar aan dat de voorgestelde nieuwe financiële voorraad een wens is (de zogenaamde financiële SOLL situatie). Daarbij in het midden latend of deze reëel is. Voor deze discussie verwijzen we naar Durlinger [2012,1]. Dus we kennen de voorraad waar we heen willen; maar hoe veel voorraad ligt er nu? 3. De huidige voorraad (de IST situatie) Wanneer we in een onderneming vragen naar de huidige voorraad krijgen we niet meteen een eenduidig antwoord. Dit is vreemd omdat de voorraadhoogte in onze ogen een belangrijke indicator is en dat iedereen met één druk op de knop de juiste voorraadwaarde van dit moment te voorschijn moet kunnen halen. Niets is minder waar. In mijn jarenlange praktijk heb ik zelden meegemaakt dat men mij meteen een up to date overzicht van de voorraad kon laten zien. En bij navraag bij verschillende functionarissen kreeg ik altijd verschillende antwoorden en zelfs bij presentatie van een getal, geproduceerd door de CFO, kwamen er geregeld ja, maar opmerkingen. De eerste stap is dus het vaststellen van de huidige voorraad waar algemene consensus over bestaat. Met andere woorden: voorraadoverzichten waarbij alle vreemde zaken verdwenen zijn en die door iedereen als waar geaccepteerd worden. Het principe van een dergelijk overzicht is duidelijk. Er op staan alle artikelen met een code nummer, beschrijving, de juiste aantallen (op voorraad) en de juiste verreken of kostprijs. Het is verbazend te zien dat er in praktijk negatieve voorraden zijn (wat volgens de gangbare fysica onmogelijk is), foutieve prijzen waarbij we ook artikelen tegenkomen met prijs 0,00 Euro of zonder prijs (wat volgens de gangbare prijstheorie onmogelijk is), artikelen die al opgeruimd of anderszins verdwenen zijn of andere anomalieën. Eerste stap is het opschonen van al deze data en het komen tot een definitieve voorraadlijst waar iedereen het over eens is. Deze voorraad noemen we de huidige IST voorraad (die zowel logistiek als financieel is). Als alle gekke dingen er uit zijn wordt het tijd om deze voorraad te analyseren en kijken of we deze met een paar simpele handelingen kunnen verlagen (het zogenaamde low hanging fruit ). 4. Picking the low hanging fruit Voorraadanalyses Er zit easy money verstopt in de huidige IST voorraad, dat we er uit kunnen halen door middel van een paar eenvoudige analyses. Door de waan van de dag en het voortdurende brandjes blussen, gekoppeld aan vaak een paar duizend artikelnummers, komt men er in praktijk niet vaak toe enkele eenvoudige analyses uit te voeren. Toch is het heel zinvol om dit wel te doen. Enerzijds geeft het veel inzicht en anderzijds is er vlug geld mee te verdienen. We behandelen drie analyses: Voorraad van Ist naar Soll 3

4 Aan welke producten moeten we aandacht besteden? Hoe veel voorraad ligt er Welke voorraad ligt er? We kijken in meer detail naar deze vragen. We gaan er even voor het gemak van uit dat de onderneming weet welke producten men uit voorraad wil leveren en welke op order. Met andere woorden: het logistiek concept is bekend. Is dat niet het geval moet men dat eigenlijk eerst bepalen. Zie daarvoor Durlinger Het PBIA/O concept [20012,2]. 4.1 Aan welke producten moeten we aandacht besteden? De analyse om bovenstaande vraag te beantwoorden is de zogenaamde ABC analyse (ook wel regel of Pareto analyse). Er zijn een aantal criteria op basis waarvan we deze analyse kunnen uitvoeren. De eerste analyse die we voorstellen is een analyse op basis van omzet. Het is bekend dat een relatief laag percentage van het aantal producten zorgt voor een relatief hoog percentage van de omzet. Minder bekend is dat er een groot aantal producten is dat helemaal niks bijdraagt (zeker als we kijken naar bijdrage in de marge). We kunnen deze analyse combineren met het aantal orders voor de diverse producten in de diverse categorieën. U zult zien dat er een aantal producten zijn, waar u zich van kunt afvragen of ze nog wel in uw assortiment thuishoren kijkende naar de omzet per order. Natuurlijk zal Sales argumenten aanhalen waarom deze producten toch gevoerd moeten worden. Een bekend argument is: onze grootste klant komt speciaal voor dit product bij ons. Of dit argument valide is kan men onderzoeken door ook een ABC analyse op klantniveau uit te voeren. Vervolgens kan men beide analyses combineren. Het wordt meteen duidelijk waar men verlies leidt. Desgewenst kan dit ook gecombineerd worden met een analyse op leveranciers niveau om het beeld compleet te maken. Deze analyses zijn vooral bedoeld voor de ondersteuning van een assortiments analyse, die er op gericht moet zijn te snijden in overtollige producten en het reduceren van complexiteit (lees aantal producten). 4.2 Hoeveel voorraad ligt er per product? Bij de derde analyse kijken we naar de voorraadhoogte per product. We doen dit absoluut en relatief. Een voorraad van euro is interessant om nader te bekijken als de gemiddelde omzet 100 euro per week is maar niet als de omzet euro is. De eerste analyse is weer een ABC analyse te maken op basis van voorraadwaarde. Vervolgens gaan we kijken of we vreemde dingen zien. Vreemde dingen zijn voorraden die hoger zijn (in stuks) dan de som van veiligheidsvoorraad+seriegrootte. Theoretisch kan dit niet voorkomen, praktisch wel blijkbaar. Vraag is waarom dat zo is; blijkbaar heeft iemand de computer overruled en het is de vraag waarom. De volgende stap is de relatieve vergelijking waarbij we voorraadhoogte relateren aan de toekomstige vraag. Dit kan men het beste op aantallen basis doen. Soms heeft men helaas niet de beschikking over de toekomstige vraag of kan men niet eenvoudig voorspellingen genereren. Voor ons doeleinde kan men dan volstaan met de gemiddelde historische vraag. Voorraad van Ist naar Soll 4

5 Men kan berekenen voor hoeveel weken vraag er voor een bepaald product ligt (de omgekeerde grootheid heet omloopsnelheid maar deze laat zich minder gemakkelijk interpreteren). Producten met zowel een hoge voorraadwaarde en een groot aantal weken vraag verdienen onze aandacht. In praktijk levert vooral het begrip groot problemen op. Wij denken dat er voor A producten (de fast movers) slechts voor een paar weken voorraad hoeft te liggen (1 2), voor B producten (de medium movers) 4 6 weken en voor C producten (de slow movers) een paar maanden. Dit lijkt nu nog volkomen arbitrair maar in Durlinger [2012,3] geven we een onderbouwing van deze cijfers. Bij het uitvoeren van deze analyse zult u ongetwijfeld opnieuw vreemde waarden aantreffen. Natuurlijk moeten we ons realiseren dat het hier op momentopnamen gaat; misschien is van een product net een serie binnengekomen of staat men net voor een ontvangst. Zeker voor de vreemde waarden is het handig om te kijken naar bijbehorende ordergroottes en bestelgrenzen. We zien hier vaak waarden waarvan de oorsprong niet meer te achterhalen is. 4.3 Welke voorraad ligt er? Een onderneming heeft voorraad voor verschillende doeleinden. De belangrijkste redenen om voorraad te hebben zijn vanwege - onzekerheid (de veiligheidsvoorraad) - efficiency (de seriegrootte voorraad) - capaciteit (seizoensvoorraad, capaciteitsvoorraad) - management (strategische voorraad) - administratief (pijplijnvoorraad) - proces (Onder Handen Werk, WIP) - uitfasering (incourant) Een onderneming moet kunnen aangeven welk deel van de huidige voorraad aanwezig is voor welk doeleind. De manier om voorraad te reduceren is sterk afhankelijk van de soort voorraad. De veiligheidsvoorraad kan men alleen maar reduceren door onzekerheden te reduceren en seriegrootte voorraad kan alleen omlaag als men in kleinere series inkoopt of produceert. Het indelen in soort voorraad geeft meteen al een indicatie van de mogelijkheden tot voorraadreductie. Wanneer een onderneming vanuit strategisch oogpunt bepaald heeft dat er x weken op voorraad moet liggen heeft een interessant probleem wanneer deze voorraad te hoog zou zijn. 4.4 En nu? Wanneer men de bovenstaande analyses heeft uitgevoerd zal men ongetwijfeld een aantal low hanging fruits kunnen plukken. Zoals eerder vermeld heeft de organisatie hoogstwaarschijnlijk nooit de tijd gehad (of de kennis) om bovenstaande analyses uit te voeren. De einduitkomst van voorgaande analyses is een nieuwe gecorrigeerde IST situatie (logistiek en financieel). We willen er wel op wijzen dat deze nieuwe IST situatie alleen op papier bestaat. Het constateren dat de voorraad omlaag kan met x stuks omdat er een foutieve seriegrootte Voorraad van Ist naar Soll 5

6 gehanteerd werd, wil niet zeggen dat deze voorraad morgen op het gewenste niveau is. Dit kan een tijdje duren afhankelijk van het fruit, Dit tijdsapect komt in paragraaf 6 ter sprake. We kunnen deze nieuwe IST situatie vergelijken met de financiële SOLL situatie. Het zou niet de eerste keer zijn dat de CFO vanuit financieel oogpunt tevreden is. Maar moeten we ook vanuit logistiek oogpunt tevreden zijn? Want is de nieuwe IST voorraad ook een wenselijke logistieke voorraad? Om dit te achterhalen moeten we eerst de logistieke SOLL situatie bepalen. 5 De logistieke SOLL situatie In deze paragraaf proberen we in een nutshell de klassieke probleemstelling: hoeveel voorraad hebben we nodig? te beantwoorden. Opnieuw, vanuit theoretisch oogpunt, is dit niet zo moeilijk, maar de theorie te implementeren in de praktijk te implementeren is helaas iets anders. In paragraaf 4 is gezegd dat er een aantal verschillende soorten voorraad bestaan. In deze paragraaf beperken we ons tot de twee belangrijkste (en meest ondoorzichtige) componenten: de seriegrootte voorraad en de veiligheidsvoorraad. En de grootte van deze twee componenten hangt weer af van de gekozen voorraadstrategie. We kijken in deze paragraaf in eerste instantie naar de voorraadstrategie en vervolgens naar de parameterinstellingen die horen bij deze strategie 5.1 De voorraadstrategie De voorraadstrategie gaat antwoord geven op vragen als: Hoeveel bestellen? en wanneer bestellen?. Oftewel het bepalen van seriegroottes en bestelgrenzen. In wezen hebben we de keuze uit 4 mogelijke strategieën: vaste of variabele seriegroottes en vaste of variabele besteltijdstippen. Er zijn een groot aantal mogelijke varianten binnen deze strategieën en we moeten proberen om voor elk product in ons assortiment de juiste variant en strategie te bepalen. Hulpmiddel hierbij is de voorraadstrategie matrix. Hierbij bepalen we aan de hand van een aantal (logistieke) productkenmerken welke optie het beste is. Eerste kenmerk is de belangrijkheid van het product. Aan belangrijke producten willen we meer aandacht besteden en kunnen we ook meer aandacht aan de strategie geven. Voor onbelangrijke producten gebruiken we eenvoudige methodes (bijvoorbeeld elke 3 maanden een bestelling). De onderverdeling tussen belangrijk en onbelangrijk volgt uit de ABC/XYZ analyse als beschreven in Durlinger [2012, 4]. Het tweede kenmerk is de voorspelbaarheid van de vraag. Wanneer deze hoog is kunnen we opnieuw eenvoudigere technieken gebruiken maar wat misschien belangrijker is: de benodigde voorraad is lager. Hetzelfde geldt voor de voorspelbaarheid van de toeleveringen. Hebben we betrouwbare leveranciers dan is er minder voorraad nodig en zijn de technieken om de voorraden te besturen eenvoudiger. We kunnen dan de zogenaamde strategiematrix samenstellen als weergegeven in tabel 1. Voor een verdere uitleg verwijzen we naar Durlinger [2012, 5,6]. Voorraad van Ist naar Soll 6

7 Vraag voorspelbaar Levertijd voorspelbaar Vraag onvoorspelbaar Levertijd voorspelbaar Vraag voorspelbaar Levertijd onvoorspelbaar Vraag onvoorspelbaar Levertijd onvoorspelbaar Tabel 1 Productclassificatie X Y Z Voorraadstrategie matrix Voorraad Een belangrijke analyse is dan ook om te bepalen hoeveel en welke producten in welke cel van de matrix zitten. Vanuit besturingsoogpunt en voorraadoogpunt is het wenselijk dat de meeste producten zich in de bovenste rijen bevinden. Wanneer dit niet zo is kan men zijn toevlucht zoeken tot complexe methodieken of proberen de onzekerheden in vooral de aanvoerkant te reduceren. Waarbij deze laatste mogelijkheid mijn voorkeur heeft. De keuze van de uiteindelijke methodieken gaat in dit kader te ver. Wel wil ik nog twee paragrafen wijden aan het bepalen van seriegrootte en bestelgrens. 5.2 De seriegrootte voorraad De seriegrootte voorraad is een gevolg van het streven naar efficiëntie. Het is vaak goedkoper om in grotere series in te kopen of te produceren dan op dat moment nodig is. In het dagelijks leven doen we hetzelfde. Wanneer we een ei willen eten, kopen we er 6 of 10 of 12 terwijl we ze ook per stuk kunnen kopen. Er wordt een afweging gemaakt tussen bestel/omstelkosten en voorraadkosten. Alle seriegrootte bepalingen zijn gebaseerd op dit principe, dus moeten deze kosten ook bekend zijn. Hier wringt echter de schoen; bij de meeste ondernemingen zijn deze niet bekend of niet goed bepaald. Daarnaast heeft men ook nog te maken met randvoorwaarden zoals ruimtebeslag, cashflow, bederfelijkheid, Full Truck Loads etc. Wij kunnen rustig stellen dat in veel gevallen de seriegroottes niet goed berekend zijn. Een mogelijke eerste goede benadering zou zijn om voor alle producten de seriegrootte te bepalen met behulp van de EOQ en deze uitkomsten te vergelijken met de gehanteerde seriegroottes. Bij grote afwijkingen moet men zich afvragen waarom ze zoveel afwijken. Heeft dit te maken met gehanteerde MOQ s (Minimum Order Quantities) van de leverancier of met transport beperkingen (FTL, FCL) of is het niet duidelijk waar de afwijkingen vandaan komen. In een later stadium kunnen we verfijningen aanbrengen en beperkende randvoorwaarden meenemen of andere bestelstrategieën gaan hanteren (bijvoorbeeld continous replenishment). Maar dat er besparingen mogelijk zijn is in praktijk afdoende bewezen. Voorraad van Ist naar Soll 7

8 5.3 De veiligheidsvoorraad De tweede component is de veiligheidsvoorraad. De bepaling hier van is ook een afweging: en wel van voorraadkosten en out of stock kosten. De out of stock kosten zijn uitermate ondoorzichtig. Wat doet een klant wanneer hij zijn product niet (op tijd) krijgt? Wacht hij gewoon af, annuleert hij zijn order, koopt hij een soortgelijk product of loopt hij weg? In praktijk zien we dat het eigenlijk onmogelijk is om een afdoend antwoord te krijgen op deze vragen en blijven out of stock kosten niet of nauwelijks te bepalen. Wel is het mogelijk om de voorraadkosten te bepalen bij een zekere leverbetrouwbaarheid. Het is dan aan het management team of men deze kosten accepteert (mede gezien in het licht van de financiële SOLL situatie). Met het noemen van de leverbetrouwbaarheid is een factor bekend bij het berekenen van de veiligheidsvoorraad. De invloed van de leverbetrouwbaarheid geven we weer in figuur Relatie Leverbetrouwbaarheid - veiligheidsvoorraad Veiligheidsvoorraad Kans op buiten voorraad raken (%) Figuur 1 Relatie leverbetrouwbaarheid veiligheidsvoorraad Het effect van een hogere leverbetrouwbaarheid op de veiligheidsvoorraad is exponentieel. De laatste paar procent kosten onevenredig veel en het is aan het MT of men dit wel wil. Daarbij komt dat het verband tussen de gehanteerde definitie van leverbetrouwbaarheid en de berekende veiligheidsvoorraad niet zo duidelijk. Sterker nog, in sommige gevallen is deze afwezig (zie Durlinger, [2012, 7]). Overeind blijft echter de exponentiële vorm als weergegeven in figuur 1. De veiligheidsvoorraad is bedoeld om de nadelige effecten van onzekerheid op te vangen. Dat kan onzekerheid in de vraag zijn, onzekerheid in levertijden of onzekerheid in opbrengst. Men kan aantonen dat onzekerheid in de toeleverkant een groter effect heeft dan onzekerheid in de vraagkant. Dit gegeven kunnen we gebruiken als de berekende veiligheidsvoorraad te hoog blijkt te zijn in relatie tot de gewenste financiële SOLL situatie. Reduceren van de Voorraad van Ist naar Soll 8

9 veiligheidsvoorraden kan alleen door de onzekerheden te reduceren of de gewenste (vereiste) leverbetrouwbaarheid naar de klant te verlagen. Het mag duidelijk zijn dat de eerste optie de voorkeur geniet. 5.4 Hoe verder? Wanneer voorraadstrategie, seriegrootte en veiligheidsvoorraad bepaald zijn kunnen de maximale voorraad (seriegrootte + veiligheidsvoorraad) en gemiddelde voorraad (seriegrootte*0.5 + veiligheidsvoorraad) berekend worden per product. We hebben nu de logistieke SOLL situatie bepaald. We kunnen deze natuurlijk financieel maken en de uitkomst vergelijken met de eerder gedefinieerde financiële SOLL situatie. Als de logistieke voorraad resulteert in een te hoge financiële voorraad zijn er een aantal mogelijkheden. Omdat de logistieke voorraad een resultante is van de huidige vraag en aanvoer en de gewenste levercondities naar de markt, kan men deze voorraad als leading aanmerken. Wat betekent dat de, vaak arbitrair, bepaalde financiële voorraad aangepast moet worden. In het geval dat de financiële voorraad een dwingende randvoorwaarde is moeten we kijken of we de logistieke voorraad kunnen verlagen. Mogelijkheden zijn verlagen van leverbetrouwbaarheid (geeft reductie veiligheidsvoorraad), reduceren onzekerheid (geeft reductie van veiligheidsvoorraad) of administratief verhogen van voorraadkosten of verlagen van bestelkosten (geeft reductie van seriegrootte voorraad). Voor deze laatste mogelijkheid (administratieve aanpassing) verwijzen we naar Durlinger [2012, 8]. We hebben nu een nieuwe logistieke SOLL situatie bepaald, die we kunnen vergelijken met de bestaande logistieke IST situatie. In de volgende paragraaf kijken we hoe we van IST naar SOLL komen. 6 Van logistieke IST naar logistieke SOLL Conceptueel is een overgang van IST naar SOLL eenvoudig. Indien er van een product te weinig ligt moet men een keer extra bestellen. Indien er te veel ligt zal men minder moeten bestellen. Uit de analyses, zoals vermeld in paragraaf 5, worden nieuwe parameterwaarden berekend voor bestelgrootte en bestelgrens. Bij aanpassen van deze parameterwaarden in een softwaresysteem zullen de voorraden op termijn op het gewenste niveau komen. Maar op termijn kan erg verschillen van product tot product. Als het overschot in fast movers zit kan men binnen enkele weken op het gewenste niveau zitten. Als het overschot in slow movers zit kan dit maanden of jaren duren. In dat laatste geval moet men misschien andere maatregelen nemen zoals afwaarderen, terugsturen naar leverancier of verkopen via alternatieve kanalen. 7 Samenvatting In dit white paper keken we naar het verschil tussen logistieke en financiële voorraad. We hebben laten zien hoe te komen van een logistieke IST situatie naar een financiële/logistieke SOLL situatie. Eerst moet men de juiste logistiek IST situatie bepalen waarbij men de data opschoont en vervolgens een aantal logistieke analyses uitvoert om low hanging fruits te Voorraad van Ist naar Soll 9

10 bepalen. Vervolgens berekent men aan de hand van huidige vraag, leverancierskarakteristieken, marktwensen en voorraadstrategie de relevante seriegroottes en bestelgrenzen. Deze logistieke SOLL voorraad kan men financieel maken en vervolgens vergelijken met de gewenste financiële SOLL voorraad. Tenslotte hebben we laten zien hoe men van de huidige IST situatie in deze SOLL situatie kan komen. 8 Literatuur Durlinger P.P.J. [2012,1] Zin en onzin van Benchmarken White paper, Durlinger P.P.J. [2012,2] Het PBIO/A concept White paper, Durlinger P.P.J. [2012,3] Hoeveel voorraad is genoeg White paper, Durlinger P.P.J. [2012,4] De ABC / XYZ analyset White paper, Durlinger P.P.J. [2012,5] Effectief voorraadbeheer Uitgeverij Durlinger, Posterholt, 2012 Voorpublicatie, Durlinger P.P.J, R.P.H.G. Bemelmans [2012,6] Logistieke technieken. Uitgeverij Durlinger, Posterholt, 5 e druk, 2012 Voorpublicatie, Durlinger P.P.J. [2012,7] Leverbetrouwbaarheid en veiligheidsvoorraad White paper, Durlinger P.P.J., [2012,8] Inventory holding costs, ordering costs and batch sizes, an interesting threesome White paper, Voorraad van Ist naar Soll 10

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag?

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl Hoe krijg

Nadere informatie

easyfairs Transport & Logistiek 2010

easyfairs Transport & Logistiek 2010 easyfairs Transport & Logistiek 2010 learnshop Voorraad reduceren met behoud van servicelevels! Henk Meulenbroeks / Kees van Oostrum EVO Bedrijfsadvies EVO Onze behartigt leden zijn de verantwoordelijk

Nadere informatie

Een groot Assortiment kost geld?!

Een groot Assortiment kost geld?! Een groot Assortiment kost geld?! Een 1-stappen plan voor Managers Ir. Paul P.J. Durlinger 28-12-212 / WP.5.212 / Versie 1. . Inleiding Wat betekent een groot assortiment voor de winstgevendheid van uw

Nadere informatie

Veiligheidsvoorraad En Servicelevel - Een managementsbenadering -

Veiligheidsvoorraad En Servicelevel - Een managementsbenadering - Veiligheidsvoorraad En Servicelevel - Een managementsbenadering - Ir. Paul P.J. Durlinger Juni 2016 1 0. Inleiding Veiligheidsvoorraad heeft niet veel te maken met de gewenste leverbetrouwbaarheid naar

Nadere informatie

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak Ir. Paul Durlinger September 2013 Zo bepaal je voorraad- en bestelkosten! Voorraad- en bestelkosten helpen de onderneming een gefundeerde

Nadere informatie

Interne & externe servicegraad

Interne & externe servicegraad Interne & externe servicegraad Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 27-12-2012 / WP.01.2012 / V.01 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van

Nadere informatie

EOQ Met Beperkingen. Of waarom Lagrange zich er niet mee moet bemoeien

EOQ Met Beperkingen. Of waarom Lagrange zich er niet mee moet bemoeien EOQ Met Beperkingen Of waarom Lagrange zich er niet mee moet bemoeien Ir. Paul Durlinger Steven Pauly 17 Februari 2016 1 Management Summary Wanneer we voor een SKU (Stock Keeping Unit) een seriegrootte

Nadere informatie

Wat moet een manager weten over servicegraden? - -

Wat moet een manager weten over servicegraden? - - Wat moet een manager weten over servicegraden? - - Ir. Paul P.J. Durlinger Versie 2 Juni 2016 1 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van een goede (lees

Nadere informatie

Incourant : Bedrijfsrisico of Falen

Incourant : Bedrijfsrisico of Falen Incourant : Bedrijfsrisico of Falen Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.09.2012 / V1.0 0. Inleiding Incourantie kost geld, veel geld. Producten die we gekocht hebben moeten

Nadere informatie

INSTRUCTIE ABC-ANALYSE. April 2016 v2. paul durlinger INSTRUCTIE ABC-ANALYSE April 2016 v2

INSTRUCTIE ABC-ANALYSE. April 2016 v2. paul durlinger  INSTRUCTIE ABC-ANALYSE April 2016 v2 0 INSTRUCTIE ABC-ANALYSE April 2016 v2 paul durlinger www.durlinger.nl 1 Instructies voor het maken van een ABC analyse 0 Inleiding In dit paper zetten we het maken van de ABC-analyse zoals behandeld tijdens

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes

WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes Ir. Paul Durlinger Augustus 2014 Management samenvatting In dit paper geven we aan hoe we een beter beeld kunnen krijgen van de kwalitatieve

Nadere informatie

Vreemde EOQ waarden? Wat als de EOQ meer dan een jaar vraag is of minder dan een dag?

Vreemde EOQ waarden? Wat als de EOQ meer dan een jaar vraag is of minder dan een dag? Wat als de EOQ meer dan een jaar vraag is of minder dan een dag? 1 JUNI 2015 IR. PAUL P.J. DURLINGER www.durlinger.nl Inleiding Het berekenen van een seriegrootte volgens de EOQ benadering is niet moeilijk

Nadere informatie

DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER. -Een pragmatische aanpak-

DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER. -Een pragmatische aanpak- DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER -Een pragmatische aanpak- Ir. paul durlinger Augustus 2014 De rol van Topmanagement in Voorraadbeheer Managementsamenvatting- Voorraadhoogte en servicegraad naar

Nadere informatie

Infaseren en Uitfaseren

Infaseren en Uitfaseren Infaseren en Uitfaseren Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 14-10-2012 / WP.08.2012 / Versie 1.0 0. Inleiding Het is een bekend fenomeen bij vele ondernemingen. Het assortiment lijkt nog

Nadere informatie

Beoordeling van investeringsvoorstellen

Beoordeling van investeringsvoorstellen Beoordeling van investeringsvoorstellen C2010 1 Beoordeling van investeringsvoorstellen Ir. drs. M. M. J. Latten 1. Inleiding C2010 3 2. De onderneming C2010 3 3. Investeringen G2010 3 4. Selectiecriteria

Nadere informatie

Hoe Bepaal Je Voorraad- En Bestelkosten? - Een logistieke benadering-

Hoe Bepaal Je Voorraad- En Bestelkosten? - Een logistieke benadering- Hoe Bepaal Je Voorraad- En Bestelkosten? - Een logistieke benadering- Ir. Paul P.J. Durlinger Versie 2 Juni 2016 1 Voorraad- en Bestelkosten. Verwarrend?! In praktijk blijven voorraadkosten en bestelkosten

Nadere informatie

HOE BEREKENEN WE VEILIGHEIDSVOORADEN? Versie 3.0. Ir. Paul Durlinger Juli 2015

HOE BEREKENEN WE VEILIGHEIDSVOORADEN? Versie 3.0. Ir. Paul Durlinger Juli 2015 HOE BEREKENEN WE VEILIGHEIDSVOORADEN? Versie 3.0 Ir. Paul Durlinger Juli 2015 www.durlinger.nl 1 Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te berekenen. Veiligheidsvoorraad

Nadere informatie

UITDAGINGEN IN VOORRAADBEHEER ZIEKENHUISAPOTHEEK PROF. DR. ROBERT BOUTE ENKELE INLEIDENDE VRAGEN. In hoeverre

UITDAGINGEN IN VOORRAADBEHEER ZIEKENHUISAPOTHEEK PROF. DR. ROBERT BOUTE ENKELE INLEIDENDE VRAGEN. In hoeverre UITDAGINGEN IN VOORRAADBEHEER ZIEKENHUISAPOTHEEK PROF. DR. ROBERT BOUTE ENKELE INLEIDENDE VRAGEN In hoeverre Hebt u zicht op uw voorraadniveaus? Hebt u zicht op het aantal retours? Hebt u zicht op de kost

Nadere informatie

Vraagdecompositie- Het Middel Voor Een Betere Forecast. Een praktisch tool voor het MT. 5 maart Ir. Paul Durlinger Steven Pauly

Vraagdecompositie- Het Middel Voor Een Betere Forecast. Een praktisch tool voor het MT. 5 maart Ir. Paul Durlinger Steven Pauly Vraagdecompositie- Het Middel Voor Een Betere Forecast Een praktisch tool voor het MT 5 maart 2016 Ir. Paul Durlinger Steven Pauly 1 0 Inleiding Een waarschuwing vooraf. Dit paper is bedoeld voor (top)

Nadere informatie

Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid

Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid Hoe Goed Doet Mijn Leverancier Het? Logistiek Gezien- Over Leveranciers Betrouwbaarheid Ir. Paul P.J. Durlinger 5-Maart 2016 1 Management summary: In dit paper kijk ik naar enkele logistieke KPI s, om

Nadere informatie

WAT ALS DE EOQ NIET KAN?

WAT ALS DE EOQ NIET KAN? WAT ALS DE EOQ NIET KAN? Een aantal seriegrootte-bepalingen voor onregelmatige vraag 1 JULI 2012 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper behandel ik enkele seriegroottebepalingen

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Oefencase Gupta Strategists

Oefencase Gupta Strategists Oefencase Gupta Strategists Versie: juli 2012 Inleiding De oefencase in dit document helpt je om te begrijpen wat je van een case-interview kan verwachten. Er zijn zeker verschillende soorten case-interviews,

Nadere informatie

Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer -

Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer - 2013 Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer - Versie 1 januari 2013 Paul Durlinger Durlinger Consultancy 1-1-2013 Productie en Voorraadbeheer I: Hoofdstuk 2 Voorraadbeheer Ir. Paul Durlinger Durlinger

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?!

Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?! Wanneer Slaat Een Voorspelling Ergens Op? Elke voorspelling is fout?! Ir. Paul Durlinger 11 maart 2016 1 1 Wanneer slaat een voorspelling ergens op? Introductie - Dat voorspellen niet zo gemakkelijk is

Nadere informatie

ABC-Voorraadbeheer. ABC-Voorraadbeheer 1. Begripsomschrijving

ABC-Voorraadbeheer. ABC-Voorraadbeheer 1. Begripsomschrijving Vraagbaak: ABC-Voorraadbeheer 1 ABC-Voorraadbeheer Begripsomschrijving Het realiseren en handhaven van een optimaal voorraadbeheer vergt veel inspanning; vooral in bedrijfssituaties waar het aantal verschillende

Nadere informatie

White paper Cross-sell & Upsell

White paper Cross-sell & Upsell White paper Cross-sell & Upsell Een praktische aanpak om meer omzet te genereren bij uw bestaande klanten Inleiding Deze white paper beschrijft een stappenplan, om te komen tot een klantspecifieke aanpak

Nadere informatie

Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard

Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard Order- en voorraadbeheer met het Shoxl Dashboard Shoxl White paper 2010 Integrace Shoxl webshop Dashboard Versie 1.1-30/09/2010 pagina 1 1 Introductie De administratie en logistiek achter uw webshop kan

Nadere informatie

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl)

Examen VWO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Examen VWO Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 2 Woensdag 18 juni 13.3 16.3 uur 2 3 Voor dit examen zijn maximaal zijn 88 punten te behalen; het examen bestaat

Nadere informatie

Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain

Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain Presentatie AMC Seminar 2009 Door: Joost Florie NedTrain Jan Willem Rustenburg Gordian Logistic Experts Inhoud 1. Setting en doel 2.

Nadere informatie

Gebruik onderstaande informatie om vraag 11 tot en met 13 te beantwoorden:

Gebruik onderstaande informatie om vraag 11 tot en met 13 te beantwoorden: Hoofdstuk 7 Interne logistieke inspanning II Open vragen 1. Wat zijn logistieke kosten? 2. Welke soorten voorraden kunnen voorkomen in organisaties en om welke reden worden deze voorraden aangehouden?

Nadere informatie

Module 1 Maak een plan

Module 1 Maak een plan Geleerd in vorige presentatie Module 1 Maak een plan Les 2. Creëer rust en vertrouwen met een goed financieel plan Falen a.g.v. slechte financiële planning Business Plan op 1 A4 van visie naar actie O.G.S.M.

Nadere informatie

Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan -

Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan - 2013 Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan - Versie 1 januari 2013 Ir. Paul Durlinger Durlinger Consultancy 1-1-2013 EFFECTIEF VOORRAADBEHEER Een stappenplan Ir. P.P.J.Durlinger Veur Sjeng De auteur

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Hoofdstuk 26: Modelleren in Excel

Hoofdstuk 26: Modelleren in Excel Hoofdstuk 26: Modelleren in Excel 26.0 Inleiding In dit hoofdstuk leer je een aantal technieken die je kunnen helpen bij het voorbereiden van bedrijfsmodellen in Excel (zie hoofdstuk 25 voor wat bedoeld

Nadere informatie

Wat kunt u doen aan risico s die spelen in uw toeleveringsketen?

Wat kunt u doen aan risico s die spelen in uw toeleveringsketen? Wat kunt u doen aan risico s die spelen in uw toeleveringsketen? Welke invloed heeft u op uw toeleveringsketen? En hoe kunt u invloed uitoefenen om uw (in)directe toeleveranciers maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

Samenvatting. Indicatoren voor ecologische effecten hangen sterk met elkaar samen

Samenvatting. Indicatoren voor ecologische effecten hangen sterk met elkaar samen Samenvatting Er bestaan al jaren de zogeheten Richtlijnen voor goede voeding, die beschrijven wat een gezonde voeding inhoudt. Maar in hoeverre is een gezonde voeding ook duurzaam? Daarover gaat dit advies.

Nadere informatie

Voorbeeld Performance Monitor

Voorbeeld Performance Monitor Voorbeeld Performance Monitor pagina 1 De Performance Monitor Leveranciers in de X-branche 2014 is een uitgave van: Van Es Marketing Services Doelenstraat 4 7607 AJ Almelo tel (+31) 0546 45 66 62 fax (+31)

Nadere informatie

Hoofdstuk 6: Beoordelen

Hoofdstuk 6: Beoordelen Hoofdstuk 6: Beoordelen M&O VWO 2011/2012 www.lyceo.nl Overzicht H6: Beoordelen Management & Organisatie Centraal Examen (CE) 1. Rechtsvormen 2. Prijsberekening 3. Resultaten 4. Balans 5. Liquiditeitsbegroting

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

De financiële reddingsboei

De financiële reddingsboei De financiële reddingsboei Hoe voorkom ik dat ik financieel verzuip? Jeroen Langendam Inhoud Inhoud... 2 Over de auteur... 5 Voorwoord... 6 Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: De noodzaak...11 Hoofdstuk 2: Het

Nadere informatie

Financiële analyse. Les 3 Kengetallen. Opdracht voor volgende lesweek

Financiële analyse. Les 3 Kengetallen. Opdracht voor volgende lesweek Financiële analyse Les 3 Kengetallen Opdracht voor volgende lesweek 1. Ieder teamlid download de financiele gegevens en berekent voor zijn bedrijf uit elke categorie van kengetallen (liquiditeit, solvabiliteit,

Nadere informatie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Paragraaf 6.1 1. Administratie in- en uitgaande goederen a. Noem ten minste vier handelingen die bij de binnenkomst van de order worden verricht en motiveer waarom dit

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1994 1995 23 900 X Vaststelling van de begroting van de uitgaven en de ontvangsten van het Ministerie van Defensie (X) voor het jaar 1995 Nr. 86 BRIEF VAN

Nadere informatie

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde gemeente Eindhoven Inboeknummer 12bst01585 Dossiernummer 12.38.651 18 september 2012 Commissienotitie Betreft startnotitie over Sturen met normen: domein 'flexibiliteit'. Inleiding Op 28 augustus is in

Nadere informatie

Direct costing en break even analyse

Direct costing en break even analyse 6 hoofdstuk Direct costing en breakevenanalyse 6.1 D 6.2 B 6.3 A 6.4 D 6.5 D 6.6 C 6.7 B 6.8 A 6.9 C 6.10 B 6.11 B 1.440.000 / 4.800 = 300 6.12 A 4.800 700 1.440.000 1.000.000 = 920.000 6.13 C 1.000.000

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Bespaar. Accountantskosten. op uw. in 7 stappen. Marian Koek. managerincontrol.nl

Bespaar. Accountantskosten. op uw. in 7 stappen. Marian Koek. managerincontrol.nl Bespaar op uw Marian Koek Accountantskosten in 7 stappen managerincontrol.nl Bespaar*op*uw*Accountantskosten*in*7*stappen Inhoud Voorwieisdite+boekbedoeld? 3 Passieen incontrol 4 Vijfredenenomaccountantskostentebesparen

Nadere informatie

Praktijkopgave: Kleenext

Praktijkopgave: Kleenext Praktijkopgave: Kleenext De firma Kleenext is actief in het marktsegment van onderhoudsproducten voor huis en tuin. Er wordt in de loop van de volgende budgetperiode een nieuw product gelanceerd. Het gamma

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Voorraadbeheersing. Donderdag 3 december 2015

Voorraadbeheersing. Donderdag 3 december 2015 Voorraadbeheersing Donderdag 3 december 2015 Voorraadbeheersing Nee verkopen Levertijd Voorraadwaarde Omloopsnelheid Handelingskosten Risico Assortiment Traceability Retouren Praktische toepassing van

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek?

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek? Hoofdstuk 1 Voorraad 1.1 Over het algemeen is er een grote voorraad in de apotheek aanwezig met veel verschillende geneesmiddelen in verschillende aantallen per geneesmiddel. Door welke twee factoren wordt

Nadere informatie

PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel

PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel Trefwoorden: projectmanagement, risicomanagement, risico-identificatie PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel Samenvatting In elke organisatie wordt gewerkt aan projecten.

Nadere informatie

Praktische toepassing van functies

Praktische toepassing van functies Excellerend Heemraadweg 21 2741 NC Waddinxveen 06 5115 97 46 richard@excellerend.nl BTW: NL0021459225 ABN/AMRO: NL72ABNA0536825491 KVK: 24389967 Praktische toepassing van functies De laatste twee functies

Nadere informatie

EOQ Opgaven+uitw. Seriegrootte-bepaling. Opgave 1

EOQ Opgaven+uitw. Seriegrootte-bepaling. Opgave 1 Seriegrootte-bepaling Opgave 1 Een verfgroothandel verkoopt blikken roestwerende lak. De inkoopprijs bedraagt 10 per blik. Hij verkoopt per jaar 5000 blikken en het vraagpatroon is heel regelmatig. (elke

Nadere informatie

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE HULPMIDDEL 4 HOE BEPAALT U HET EMPLOYABILITYGEHALTE VAN UW HUIDIGE ORGANISATIEBELEID EN PERSONEELSBELEID? 1 Dit hulpmiddel kunt u gebruiken

Nadere informatie

FINANCIEEL MANAGEMENT IN JOUW HORECABEDRIJF. Waar je geld vandaan komt, en waar het naartoe gaat. En vooral ook: waarom!

FINANCIEEL MANAGEMENT IN JOUW HORECABEDRIJF. Waar je geld vandaan komt, en waar het naartoe gaat. En vooral ook: waarom! FINANCIEEL MANAGEMENT IN JOUW HORECABEDRIJF Waar je geld vandaan komt, en waar het naartoe gaat. En vooral ook: waarom! 1 Voor u ligt een boekje over financieel management in de horeca, onderdeel van het

Nadere informatie

Monitoring. Voorkomen is beter dan genezen! Kon ik maar in de toekomst kijken!

Monitoring. Voorkomen is beter dan genezen! Kon ik maar in de toekomst kijken! Monitoring ieder bedrijf heeft te maken met IT. IT is tegenwoordig niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering. Binnen het MKB zijn de bedrijven vaak te klein om de benodigde specifieke IT kennis in

Nadere informatie

Industrie tussen grafisch en begrijpen Opgave A. Leuk!

Industrie tussen grafisch en begrijpen Opgave A. Leuk! Industrie tussen grafisch en begrijpen Opgave A Leuk! Een opgave met een grafische toepassing, waarbij het aankomt op goed analyseren, redeneren, een beetje rekenen, ietsje tekenen en: de juiste theoretische

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST 2: vergaderen Als je lid bent van een studentenraad, vergader je vaak. Je hebt vergaderen met de studentenraad, maar ook vergaderingen met het College van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). Gemiddeld

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt 1 Aanpak analyse van de loterijmarkt 1. In het kader van de voorgenomen fusie tussen SENS (o.a. Staatsloterij en Miljoenenspel) en SNS

Nadere informatie

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu?

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu? Hoe goed doen we het nu? Fysieke hoofdprocessen: Orderproductie Afleveren Orderproductie Op dit moment wordt er veelal een push principe toegepast. Orderproductie Kenmerkend voor het push principe is dat

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde B - Financieel management & bedrijfscalculaties

Oefenvragen Ondernemerskunde B - Financieel management & bedrijfscalculaties Oefenvragen Ondernemerskunde B - Financieel management & bedrijfscalculaties 1. Waarom bent u als ondernemer verplicht om van elke financiële handeling een bewijsstuk te hebben? A. Op deze wijze kunt u

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Wat is het probleem precies -) probleem expliciet maken. Wat moet er gedaan worden? -) probleem rationaliseren, objectief beste oplossing zoeken

Wat is het probleem precies -) probleem expliciet maken. Wat moet er gedaan worden? -) probleem rationaliseren, objectief beste oplossing zoeken Probleemanalyse Clips Wat is het probleem precies -) probleem expliciet maken. Wat moet er gedaan worden? -) probleem rationaliseren, objectief beste oplossing zoeken Er is geen goed antwoord bij dit vak.

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

Case study 1: Contributiemarge

Case study 1: Contributiemarge Case study 1: Contributiemarge 1) Wat vind je van de manier van berekenen van de kostprijs per eenheid door de financiële directeur. Wat vind je goed, wat mindergoed? Hoe zou je het eventueel anders doen

Nadere informatie

2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken

2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken 2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken Uw werkkapitaal wordt beïnvloed door grote en kleine beslissingen, die u dagelijks neemt. In deze paragraaf laten we u vijf praktijkgevallen zien die over alledaagse

Nadere informatie

NumoQuest.nl Oktober 2013 Auteur: R. Nollen, R. Civile

NumoQuest.nl Oktober 2013 Auteur: R. Nollen, R. Civile NumoQuest.nl Oktober 2013 Auteur: R. Nollen, R. Civile Inleiding NumoQuest white papers en presentatie beslaan het raakvlak en grijs gebied IT vs Non-IT. De Visie en Ervaren zijn gebaseerd op generieke

Nadere informatie

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN 1. Klaas de Jager, als eerste verkoper verantwoordelijk voor het bestellen van de artikelgroep spijkerbroeken, gebruikt voor het bepalen van de juiste aantallen

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Rendement, Effectief rendement, IRR, wat is het nu?

Rendement, Effectief rendement, IRR, wat is het nu? Rendement, Effectief rendement, IRR, wat is het nu? Author : G.K. van Dommelen Date : 02-10-2014 (publicatiedatum 3 oktober 2014) Op 18 september jongstleden publiceerden wij een artikel over het bod dat

Nadere informatie

Energiebesparing koffieverpakkingen

Energiebesparing koffieverpakkingen Op CE Delft CE lossingen Delft voor Oplossingen milieu, econom voor ie milieu, en technolog economie ie en technologie Oude Delft 180 Oude Delft 180 2611 HH Delft 2611 HH Delft tel: tel: 015 015 2 150

Nadere informatie

Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow

Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow Er is al heel wat gezegd en geschreven over het onderwerp Cash Flows. Wat ons blijft verbazen is hoe onvolledig deze publicaties

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen

Nadere informatie

Hoofdstuk 14: Datum & Tijdfuncties

Hoofdstuk 14: Datum & Tijdfuncties Hoofdstuk 14: Datum & Tijdfuncties 14.0 Inleiding Twee van de meest voorkomende en belangrijke velden in databases, logboeken, projectmanagement bestanden etc. zijn datums en tijden. Excel kan deze datums/tijden

Nadere informatie

Aan de Schrans in Leeuwarden is één van de meest opvallende orthodontiepraktijken. van Noord-Nederland gevestigd. Daarin werkt

Aan de Schrans in Leeuwarden is één van de meest opvallende orthodontiepraktijken. van Noord-Nederland gevestigd. Daarin werkt Aan de Schrans in Leeuwarden is één van de meest opvallende orthodontiepraktijken van Noord-Nederland gevestigd. Daarin werkt orthodontist Daniël van der Meulen samen met veertien assistentes intensief

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

2015D22099 LIJST VAN VRAGEN

2015D22099 LIJST VAN VRAGEN 2015D22099 LIJST VAN VRAGEN De vaste commissie voor Wonen en Rijksdienst heeft een aantal vragen voorgelegd aan de Minister voor Wonen en Rijksdienst over Erfpacht Waddeneilanden Staatsbosbeheer en Rijksvastgoedbedrijf

Nadere informatie

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden Timemanagement Als manager heb je veel verschillende werkzaamheden: je geeft leiding aan je medewerkers, maar je hebt ook je eigen taken. Je hebt met je medewerkers te maken, met andere collega s en afdelingen

Nadere informatie

ALTERNATIEF VOOR DE EIGEN BIJDRAGEN WMO VAN DE

ALTERNATIEF VOOR DE EIGEN BIJDRAGEN WMO VAN DE ALTERNATIEF VOOR DE EIGEN BIJDRAGEN WMO VAN DE TIJDELIJKE TECHNISCHE WERKGROEP WMO 1. Inleiding Het college heeft bij het Voorjaarsdebat bezuinigingsvoorstellen voor de Wmo gedaan. Deze bezuinigingsvoorstellen

Nadere informatie

Agenda. Wie is De Hooge Waerder?

Agenda. Wie is De Hooge Waerder? 1 Agenda 1. Wie is De Hooge Waerder? 2. Wat is mijn bedrijf waard? 3. Is uw bedrijf verkoopklaar? Vestigingen Wie is De Hooge Waerder? 2 Wie is De Hooge Waerder? Divisies: op alle vestigingen zijn alle

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Artikelstatus functionaliteit

Artikelstatus functionaliteit Artikelstatus functionaliteit Het beheren van nieuwe en/of uitlopende artikelen is een uitdaging bij veel bedrijven. Zo is het bijvoorbeeld wenselijk om het nog niet mogelijk te maken om nieuwe artikelen

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

Days Inventories Outstanding (DIO)

Days Inventories Outstanding (DIO) Reduceren van werkkapitaal: De operationele benadering De economische crisis zorgt ervoor dat ondernemingen worden gedwongen te focussen op werkkapitaal. Het goed beheren van werkkapitaal lijkt eenvoudig,

Nadere informatie

Duurzaam Vermogensbeheer

Duurzaam Vermogensbeheer Duurzaam Vermogensbeheer Een keuzeafweging Keuze maken, afwegingscriteria Wat zijn de mogelijke afwegingscriteria bij het maken van een keuze uit de mogelijke oplossingen binnen het beleggingsbeleid. Versie:2001-11-02

Nadere informatie

Het prioriteren van de. best moeilijk! Product Backlog

Het prioriteren van de. best moeilijk! Product Backlog Het prioriteren van de best moeilijk! Product Backlog Prioriteren van de Product Backlog Best moeilijk! Klanten willen vaak niet prioriteren - alles is belangrijk! Product managers willen vaak niet prioriteren

Nadere informatie

Dental Experience Special

Dental Experience Special Dental Experience Special VOORRAADBEHEER 50 procent minder voorraadruimte nodig Nooit teveel, nooit te weinig op voorraad Altijd inzicht in uw actuele voorraad Ik ben er echt van overtuigd dat dit systeem

Nadere informatie

DE EENMANSZAAK DEEL 2 VWO SAMENVATTING. Jannes Timmers. De Eenmanszaak deel 2 VWO

DE EENMANSZAAK DEEL 2 VWO SAMENVATTING. Jannes Timmers. De Eenmanszaak deel 2 VWO De Eenmanszaak deel 2 VWO DE EENMANSZAAK DEEL 2 VWO SAMENVATTING Jannes Timmers Copyright Jannes Timmers 2015 Niets uit deze samenvatting mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt op een

Nadere informatie