LANDELIJKE SECTORDAG GZ

Transcriptie

1 LANDELIJKE SECTORDAG GZ Trends en innovaties in de bedrijfsvoering Utrecht, 24 januari 2018 Marvin Hanekamp en Simon Heesbeen

2 Voorstellen Simon Heesbeen Marvin Hanekamp 2

3 Benchmark Care 2018 start in april. Inschrijving geopend! Wilt u Objectief inzicht in de omvang en samenstelling van zowel overhead als primair proces, productiviteit, administratieve belasting in het primaire proces én kostprijzen; Vergelijking met zorgaanbieders met soortgelijke zorgproducten; Het verhaal achter de cijfers: persoonlijke begeleiding en veel aandacht voor validatie; Concrete aanbevelingen voor het integraal verbeteren van uw bedrijfsvoering; Onafhankelijke informatie voor in- en externe verantwoording; Leren van de meest actuele inzichten, best practices en collega-organisaties De 85 deelnemers uit 2017 beoordelen de Benchmark Care gemiddeld met een 8,4! Meer informatie vindt u op onze website. U kunt ook bellen met Marvin Hanekamp of Simon Heesbeen ( ) of mailen naar benchmarkcare@berenschot.nl. Inschrijven kan via het inschrijfformulier. De eerste stap naar het onderbouwd verbeteren van uw bedrijfsvoering! 3

4 Waar willen wij het met u over hebben? Bedrijfsvoering in perspectief Ontwikkelingen in de bedrijfsvoering Toekomstbestendige bedrijfsvoering 4

5 Doel van deze sessie Doel: inzichten delen en discussie over Huidige situatie Ontwikkelingen De toekomst Wat betekent dit voor de bedrijfsvoering van uw organisatie? 5

6 1 Bedrijfsvoering in perspectief Integraal werken aan meer kwaliteit, betaalbaarheid en tevredenheid 6

7 Wat is eigenlijk de kostprijs van kwaliteit? 7

8 Goede en betaalbare zorg en tevreden stakeholders Overige apparaatskosten Huisvestingskosten ICT-kosten Personele overhead kosten Goede en betaalbare zorg en tevredenheid bereik je in de basis door: Niet-werkbare tijd te verlagen (denk aan verzuim) Niet-cliëntgebonden taken niet of efficiënter uit te voeren Cliëntgebonden tijd te verhogen (cliëntgebonden taken efficiënter uitvoeren) declarabiliteit borgen Verlagen van de overheadkosten voor personeel, inhuur, uitbesteding en materiaal Het verlagen van de huisvestingskosten Kosten primair proces: - Bruto salarislasten (inclusief werkgeverslasten) - Overige personeelskosten Niet werkbare tijd Werkbare tijd Niet cliëntgebonden tijd Cliëntgebonden tijd (Productieve tijd) Tijd voor ziekte, verlof, opleiding, feestdagen, Organisatiegebonden tijd Medewerkergebonden tijd Indirect cliëntgebonden tijd Direct cliëntgebonden tijd Totale kosten Opbouw tijdsbesteding primair proces 8

9 Meer focus overhead in relatie tot productiviteit en administratieve belasting Overhead gaat vaak gepaard met emotie. Binnen veel organisaties en ook in de politiek wordt overhead kritisch bekeken. Productiviteit en administratieve belasting veelal nog in beperkte mate, terwijl zij wel een grote invloed hebben op de tevredenheid van klanten en medewerkers. Tevens is de primair proces knop qua kosten een grotere dan de overhead. Dus: overhead in relatie beschouwen met productiviteit en administratieve belasting om kwaliteit, betaalbaarheid en tevredenheid te verbeteren. Focus on cost: quality goes down, focus on quality: cost go down 9

10 Bedrijfsvoering in perspectief, een integrale benadering Minder administratieve lasten kunnen helpen de overhead te verlagen en de productiviteit en tevredenheid te verhogen. Een goed georganiseerde overhead kan bijdragen aan hogere productiviteit, lagere administratieve lasten en meer tevredenheid. 10

11 1a Een overhead met toegevoegde waarde Een gedeelde verantwoordelijkheid tussen primair proces en overhead 11

12 Overhead: zorg voor een eenduidig begrip Zuivere discussie over overhead moeilijk, omdat iedereen er wat anders onder verstaat. Berenschot heeft 15 jaar geleden vanuit haar Kenniscentrum Benchmarking de volgende definitie geformuleerd: Overhead is het geheel van functies dat gericht is op sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces. Overheadfuncties staan niet rechtstreeks ten diensten van de klant, maar leveren indirecte een bijdrage aan het functioneren van de organisatie. Primair proces: geheel aan diensten en voorzieningen dat door een zorginstelling geboden wordt aan een cliënt, teneinde direct in de behoefte aan verpleging, behandeling, opvoeding, verzorging, begeleiding en voeding van de cliënt te voorzien. 12

13 Overhead vaak negatief belicht Overhead heeft vaak negatieve klank en gaat gepaard met emoties Het vet van de organisatie Zelfrijzend bakmeel Bureaucratie De discussie gaat vaak over omvang, niet over de toegevoegde waarde. Dit is in onze optiek onterecht. Overhead is als de olie in een auto. Te veel is niet goed maar te weinig ook niet. Het gaat om een goede verhouding van de overhead tot het primaire proces. Dat is maatwerk voor elke organisatie! En uiteindelijk gaat het niet om overhead, maar om kwalitatief goede en betaalbare zorg!! 13

14 Drie perspectieven van overhead Alle functies en kosten die niet direct patiënt- of bewonergebonden zijn beschouwen we als overhead: Personeel algemene en administratieve functies (zoals functies RvB, directie, medewerkers communicatie, kwaliteitszorg en marketing en beleidsstaf) en personeel op het gebied van administratie, financiën & control, automatisering, inkoop, P&O, Opleidingen en secretariële ondersteuning. Zorgmanagement (management en staf cliënt- en bewonersgebonden functies en leidinggevend VOVpersoneel dat voor meer dan 50% vrijgemaakt is voor leidinggevende taken). Management civiele functies (zoals leidinggevenden voor het keukenpersoneel en restaurantpersoneel) Terrein- en gebouwgebonden functies (veelal technische dienst, vastgoed en verhuur). Drie perspectieven overhead Overheadformatie als percentage van totale formatie. Overheadkosten (euro s) per fte van de hele organisatie. Overheadkosten als percentage van totale kosten. 14

15 Benchmarkuitkomsten als richtlijnen voor eigen norm 25% 20% 15% 10% 5% Overheadformatie: gemiddeld en kwartiel 19,8% 12,4% 13,5% 11,6% 12,1% 18,2% 0% GHZ VVT GGZ Gemiddelde Kwartiel 15

16 Benchmarkuitkomsten: opbouw van de overheadkosten Onderdeel overhead GHZ VVT GGZ Personeelskosten overhead functies 10,3% 11,6% 14,2% Inhuur overheadpersoneel 1,0% 0,8% 0,9% Uitbesteding overheadtaken aan derden 0,5% 0,4% 0,7% Materiële overheadkosten 4,4% 4,4% 6,2% Totaal 16,2% 17,1% 22,0% 16

17 Benchmarkuitkomsten als richtlijn voor eigen norm 25% 20% 15% 10% 5% Overheadkosten: gemiddeld en kwartiel 22,0% 16,2% 17,1% 14,7% 15,2% 20,5% 0% GHZ VVT GGZ Gemiddelde Kwartiel 17

18 Trend overheadformatie en kosten (periode ) Trend overhead 24,0% 22,0% 20,0% 18,0% 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% VVT GHZ GGZ % Overheadformatie % Overheadkosten 18

19 De overhead van de toekomst Percentage overheadformatie 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% GHZ Gemiddelde 2017 GHZ Gemiddelde ,0% 12,4% VVT Gemiddelde 2017 VVT Gemiddelde ,0% 13,5% GGZ Gemiddelde 2017 GGZ Gemiddelde ,0% 19,8% 19

20 1b Sturen op meer tijd voor de cliënt Teams in regie voor meer cliëntgebonden tijd 20

21 1,85 1,91 1,90 1,97 1,90 2,07 Productiviteit: uitkomsten Benchmark Care 2017 Opbrengsten / kosten personeel primair proces 2,50 2,00 1,50 1,00 Gemiddelde Kwartiel 0,50 0,00 VVT GHZ GGZ De kwartielscore ligt op zo n 3-5% boven het gemiddelde. Dit komt voor een gemiddelde GHZorganisatie uit op zo n 5 miljoen euro. 21

22 Productiviteit: Meten en verbeteren tijdsbesteding / cliëntgebonden tijd De opbouw van de tijdbesteding van medewerkers kan als volgt gemodelleerd worden: Primair proces Kosten primair proces: - Bruto salarislasten (inclusief werkgeverslasten) - Overige personeelskosten Niet werkbare tijd Werkbare tijd Niet cliëntgebonden tijd Cliëntgebonden tijd (Productieve tijd) Tijd voor ziekte, verlof, opleiding, feestdagen, Organisatiegebonden tijd Voorbeelden P-gesprek Medewerkergebonden tijd Collegiaal overleg Indirect cliëntgebonden tijd Direct cliëntgebonden tijd ECD bijwerken Cliënt wassen Een efficiënter primair proces bereik je in de basis door: Niet werkbare tijd te verlagen (denk aan verzuim) Niet cliëntgebonden taken niet of efficiënter uit te voeren Cliëntgebonden tijd te verhogen (cliëntgebonden taken efficiënter uitvoeren) wel declarabel Dit zorgt doorgaans ook voor meer tevredenheid bij medewerkers en klanten 22

23 Productiviteit: Meten en verbeteren tijdsbesteding / cliëntgebonden tijd Tijd Meet Applicatie 1. Ontwikkeld voor en met de zorg 2. Zeer gebruiksvriendelijk 3. Ontzettend veel inzicht 4. Maatwerk per organisatie 5. Combinatie van meten en verbeteren 4% 2% 7% 18% 39% Begeleiding Indirect clientgebonden (niet met cliënt) Organisatiegebonden Prive Aanpak Opstellen activiteitenlijst samen met teams Zes hoofdniveaus met verdiepende activiteiten Teams meten een week hun tijdsbesteding Tevens verzamelen zij ervaren knelpunten bij Bespreken uitkomsten in het team Team in regie voor kleine verbeteringen en vervolg Passende ondersteuning door manager, coach en/of staf 30% Verpleging Verzorging 23

24 1c Minder administratieve belasting De goede dingen, op de goede manier 24

25 Administratieve belasting: Uitkomsten onderzoek Hoe belastend vindt u administratieve taken? 35% 11% 53% Enquête vrijwillig en anoniem ingevuld door zorgprofessionals Niet belastend Zeer belastend Enigszins belastend 25

26 Administratieve belasting: meer contracturen, meer belasting Hoe belastend vindt u administratieve taken? Totaal 11% 53% 35% meer dan 36 uur 7% 22% 70% max 36 uur max 32 uur 7% 10% 48% 54% 45% 36% Niet belastend Enigzins belastend max 24 uur 14% 57% 29% Zeer belastend max 16 uur 17% 57% 26% max 8 uur 36% 45% 18% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 26

27 Administratieve belasting: uitkomsten onderzoek Feitelijke en 'gewenste' tijd aan administratieve taken (in procenten van gewerkte tijd) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 15% 9% 19% 11% 23% 14% 26% 28% 33% 25% 16% 16% 16% 15% max 8 uur max 16 uur max 24 uur max 32 uur max 36 uur meer dan 36 uur Totaal Feitelijke tijdsbesteding aan adm.taken Gewenste tijdsbesteding aan adm.taken 27

28 Administratieve belasting: uitkomsten onderzoek Aandeel zorgprofessionals dat een taak als belastend ervaart Aanmaken en bijhouden ECD/EPD (en/of zorgplan) Overleg & overdracht (bijvoorbeeld MDO s, uitwerken Opstellen rapportages over begeleiding Evaluaties Correspondentie met cliënten en/of familie Plannen & roosteren Afnemen en verwerken van score- en/of vragenlijsten Melding incidenten (zorg, gebouwveiligheid, facilitair, Specifieke taken verbonden aan rolhouder en/of Bijhouden personele bezetting en urenregistratie Registratie medicijngebruik (voor zover dit geen Opstellen dagprogramma s Registratie hulpmiddelen Opstellen kwaliteitsrapportages (bijvoorbeeld HKZ, Opstellen zorgproductielijsten Opstellen rapportages over voeding Opstellen hygiënerapportages Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 28

29 Administratieve belasting: vraag medewerkers naar verbetermogelijkheden Administraties omtrent cliënten Trias-meldingen. Sneller. Eenvoudiger. Meldingen koppelen. Gegevens cliënt direct zichtbaar in beeld. Zorgplan (en rapportage). Eenvoudiger. Minder vaak. Geen doelen, alleen afspraken. ECD. Makkelijker en toegankelijker. Mogelijkheid om 1) gedragskundig dossier te beheren, 2) observatielijsten en schema s te plaatsen 3) zoekfunctie Melding incidenten in rapportagesysteem integreren zodat je daar niet apart voor hoeft in te loggen Iedereen (werk/dagbesteding/wonen/arts/orthopedagogen/verwanten) toegang tot zelfde systeem. Scheelt extra communicatie. Eén vragenlijst per cliënt doorlopen Systemen en programma s Stabieler en sneller (opstarten, inloggen, wisselen van account) Programma s koppelen. Daardoor geen dubbele invoer en juiste gegevens direct bij de hand Eén wachtwoord voor alle programma s Niet alleen digitaliseren, maar ook automatiseren 29

30 Organisatie staan zelf aan het roer om de belasting te verminderen 1. Kijk kritisch naar wat geadministreerd moet worden. Wat is wettelijk verplicht? 2. Richt vervolgens de administratieve processen zo efficiënt mogelijk in. - Denk vanuit het doel (werkvloer / cliënt centraal) - Elimineer verspilling (knelpunten) - Probeer waar mogelijk stappen te standaardiseren en automatiseren 3. Ondersteun de nieuwe processen met gebruiksvriendelijke systemen en goede helpdesk Leer hierbij van ervaringen binnen andere organisaties! 30

31 3 Ontwikkelingen in de bedrijfsvoering De bedrijfsvoering verandert snel 31

32 De mens centraal en meer aandacht voor welzijn 32

33 Stimuleren en benutten bevoegden bekwaamheden van alle medewerkers

34 Meer verantwoordelijkheden bij medewerkers en teams

35 % van totale kosten Het aandeel zorgmanagement daalt (nog verder?) Ontwikkeling zorgmanagement 4,0% 3,4% 3,5% 3,2% 3,2% 3,2% 3,5% 3,1% 3,0% 2,7% 2,8% 3,0% 2,7% 2,5% 2,1% 2,0% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% VVT GHZ GGZ Personele kosten management Personele kosten leidinggevend VOV-personeel Inhuurkosten* Bron: Benchmark Care 35

36 Ontwikkelingen Aanhoudende druk op kosten 36

37 Toenemende automatisering

38 % van totale kosten Het aandeel automatiseringskosten stijgt 4,0% Ontwikkeling automatiseringskosten 3,7% 3,6% 3,5% 3,2% 3,0% 2,6% 2,7% 2,5% 2,0% 1,5% 1,4% 1,9% 2,0% 2,2% 1,7% 2,1% 1,9% 1,0% 0,5% 0,0% VVT GHZ GGZ Personele kosten Inhuurkosten Materiële kosten Uitbesteding Bron Benchmark Care 38

39 Open data

40 Open kennis

41 Registratie aan de bron, direct in het doelsysteem

42 Overhead en primair proces lopen steeds meer in elkaar over

43 Verschuiving van overhead-taken naar de lijn

44 Uitbesteding en samenwerking

45 Denken en werken van vanuit processen

46 Integrale samenwerking

47

48 Aard, omvang en complexiteit takenpakket veranderen

49 Overhead daalt Minder uitvoering en administratie Vooral leiding, beleid, regie, advies

50 Stelt andere eisen aan organisatie, systemen en medewerkers binnen de gehele organisatie

51 4 Toekomstbestendige bedrijfsvoering Veranderen van de bedrijfsvoering in samenhang 51

52 Bedrijfsvoering in verandering: Tien inspirerende verhalen uit de praktijk Diverse aansprekende cases, ook uit de zorg Ondermeer Cello en Estinea. Gratis beschikbaar via: 52

53 53

54 Veranderen van bedrijfsvoering in samenhang 1. Hoe ziet de toekomstige bedrijfsvoering uit? 2. Wat zien wij bij best practice organisaties? 3. Hoe realiseer je continu verbeteren? 54

55 Toekomstige bedrijfsvoering: uitgangspunten Bestaansrecht Duidelijk is wat onder overhead verstaan wordt en wat niet. Visie op en uitgangspunten ten aanzien van overhead dienstverlening Deze hangen samen met de organisatie visie, missie en kernwaarden. De overhead dienstverlening is van toegevoegde en onderscheidende waarde voor de klant / de organisatie. Klanten zijn bereid hiervoor te betalen. Aard, en omvang en kwaliteit van de ondersteuning is onderwerp van gesprek tussen aanbieder en klant. Streven is maximale kwaliteit binnen afgesproken kaders tegen minimale kosten. Overhead is betaalbaar en staat in goede verhouding tot de omvang van het primaire proces. Overhead wordt centraal genormeerd (en vertaald naar normen per overhead functie) en gemonitord. Stel een scherpe norm, vanuit het besef dat een taak tot op zekere hoogte zoveel inspanning vergt als er beschikbaar is. Heldere kaders voor maximale zelfstandigheid in de uitvoering. Beperken van beleid, regels, procedures: vertrouwen en verantwoordelijkheid 55

56 Toekomstige bedrijfsvoering: uitgangspunten Cultuur Visie en uitgangspunten zijn niet alleen beschreven, maar zijn door eenieder doorleefd en vormen de leidraad in het dagdagelijks handelen. Elke medewerker kan dit in 20 seconden uitleggen. Er wordt continu en merkbaar gestreefd naar continue verbetering. Personeel Omvang en competenties van personeel, management zijn duurzaam afgestemd op het takenpakket. Medewerkers passen bij functies, in plaats van andersom Sturing en leiderschap Er zijn op elk niveau KPI s geformuleerd (waarbij sprake is van cascadering), waarop gemonitord en gestuurd wordt. Leidinggevenden op alle niveaus spelen een ontzettend belangrijke rol in het doorleven van de visie, missie en kernwaarden en het creëren en faciliteren van een cultuur van continu verbeteren. 56

57 Toekomstige bedrijfsvoering: uitgangspunten Processen en systemen Er is sprake van integrale dienstverlening. Er wordt gewerkt en gedacht vanuit processen, niet vanuit afdelingen. Deze werkprocessen zijn effectief en efficiënt georganiseerd. Waar mogelijk standaardisatie, waar nodig maatwerk. Werkprocessen zijn eenduidig beschreven. Helder is wie waarvan is. Per proces zijn KPI s bepaald. Er zijn proceseigenaren benoemd. Zij monitoren en sturen bij indien nodig. Ambities ten aanzien van ICT zijn beschreven. Systemen zijn gebruiksvriendelijk, gekoppeld en ondersteunend. Structuur De organisatiestructuur volgt uit en is ondersteunend aan de werkprocessen. Kaderstellende en controlerende rollen zijn centraal gepositioneerd. Adviserende en ondersteunende rollen kunnen zowel centraal als decentraal gepositioneerd zijn. Centraal met een goede interface naar decentraal is vaak het meest efficiënt. 57

58 Beter begint nu! 58