Program management in Belgische bedrijven en organisaties Vandaag de dag worden vele bedrijven en organisaties geconfronteerd met belangrijke veranderingen in hun omgeving die hen tot actie dwingen: de terugvallende economische conjunctuur verplicht bedrijven de kosten te drukken, door fusies en acquisities moeten organisaties en werkwijzen herzien worden, om competitief te blijven moeten bedrijven de mogelijkheden van de technologie aanwenden om enerzijds producten en diensten te innoveren en anderzijds de bedrijfsvoering efficieènter te maken. De hiertoe ondernomen initiatieven hebben vaak een impact op alle geledingen van het bedrijf, vergen een multidisciplinaire aanpak en kunnen algemeen omschreven worden als complexe bedrijfsveranderingen. De bestaande projectmanagementtechnieken volstaan niet meer om deze complexiteit te beheersen. Veel bedrijven spreken over program management, maar uit navraag blijkt dat deze vlag vele ladingen dekt. Aangezien de terminologie niet gestandaardiseerd is en de technieken en tools niet matuur zijn, verschilt de aanpak sterk van bedrijf tot bedrijf. Dit artikel is gebaseerd op exploratief onderzoek in 16 Belgische bedrijven uit verschillende sectoren en omschrijft hun program-managementaanpak: we bekijken welke initiatieven met behulp van program management worden aangepakt en waarom, hoe de programmanagementorganisatie en -processen werden uitgewerkt en wat de succesbarrieáres en de succesfactoren zijn. Een definitie voor program management In de literatuur vinden we vele definities voor program management terug, gaande van het beheren van een groep van projecten tot het beheren van bedrijfsverandering. Russel omschrijft het als een ``tool'' die gegroeid is uit projectmanagement en die helpt om gerelateerde projecten te organiseren (Russel, 1998). Reiss voegt eraan toe dat het gaat om het bereiken van strategische bedrijfsobjectieven (Reiss, 1996). Pellegrinelli benadrukt het aspect van de ``benefits''. Hij stelt dat program management bestaat uit de cooèrdinatie van projecten om het gemeenschappelijke doel zo efficieènt mogelijk te bereiken en om ``benefits'' te realiseren die zonder cooèrdinatie niet kunnen bereikt worden (Pellegrinelli, 1997). Het OGC (Office of Government Commerce in het V.K.) voegt de notie van ``change management'' toe. Het gaat over het gecooèrdineerde beheer van een projectenportefeuille die het bedrijf verandert om voordelen te realiseren die van strategisch belang zijn (OGC, 1999). John Bartlett breidt program management uit naar de operationele omgeving door te stellen dat het niet enkel gaat om projecten, maar eerder om ``change vehicles'' die zowel projectmatig als operationeel kunnen zijn. Operationele change vehicles bestaan uit incrementele procesverbeteringen (John Bartlett, 2000). CEO's Motivatie Vrouwen willen werken omdat ze gezond willen zijn van lichaam en geest. Ze willen het ook omdat ze willen eten en omdat er kinderen en anderen zijn die op haar rekenen. Met andere woorden om dezelfde redenen dan mannen willen werken. Barbara Bodichon 105
Indeling van programma's naar bedrijfsdoelstelling De eerste grote programma's die geformaliseerd werden aangepakt, waren de ``jaar 2000''- en de ``Euro''-programma's. Door het succes van de aanpak werd deze overgenomen voor technologie- en e-businessinitiatieven. Vandaag poogt men vooral kostenreductie-initiatieven te beheersen. De door ons onderzochte programma's hebben we gegroepeerd volgens de volgende bedrijfsobjectieven: bedrijfsintegratie, responsabilisering en klantgerichtheid, productiviteit en kostenreductie, infrastructuurvernieuwing, productintroductie en bedrijfsopstart. De meest complexe programma's zijn deze die tot doel hebben twee of meerdere bedrijven te integreren. Deze programma's bestaan uit organisatie-, proces-, technologie- en veranderingsprojecten. Als voorbeeld vermelden we de fusie van twee banken en de integratie van overlappende R&D-departmenten na de acquisitie van verschillende farmaceutische bedrijven door een internationale farmaceutische groep. Een andere groep van grote en complexe programma's vinden we vooral in de overheidssector. Grote inspanningen worden daar geleverd om de interne organisatie en processen te transformeren met verhoogde klantgerichtheid en responsabilisering als doel. Ook in private ondernemingen vonden we bedrijfsprocesgeorieènteerde programma's. Deze hebben meestal een focus op productiviteitsverbetering en kostenreductie. Hier vermelden we het bedrijfsomvattende business-process-reengineeringinitiatief in een koerierbedrijf en het breakthrough initiatief in de IT-afdeling van een hightech bedrijf. Een grote groep van programma's zijn technologiegeorieènteerd, meestal met een groot ICT-luik. Deze programma's vinden wij vooral terug in servicegerichte bedrijven. De implementatie van een vernieuwde IT-infrastructuur, bestaande uit order management en CRM, in een telecombedrijf is hier een voorbeeld van. Ten slotte bekeken wij programma's die focussen op de introductie van nieuwe producten of op het opstarten van een nieuw bedrijf. We bekeken de opstart van een nieuw CEO's Coaching Vertel me nog eens wat een geluk ik heb om hier te mogen werken, ik vergeet het steeds. Cafe 't Hoeksken, Denderleeuw CEO's Menopauze En dan, onverwachts, word je een middelbare en anonieme vrouw. Je wordt niet meer opgemerkt. Je bereikt een wonderbaarlijke vrijheid. Dat is positief. Je kan onzichtbaar en onopgemerkt je gangetje gaan. mobiel telecombedrijf en de introductie van een nieuw product bij een bestaande telecomoperator. Waarom kiezen bedrijven voor program management? Program management bestaat bij de gratie van complexiteit. Bedrijven hopen via program management de complexiteit van de nodige veranderingsinitiatieven te kunnen beheersen. Waaruit bestaat dan die complexiteit? We kregen het antwoord op die vraag door na te gaan waarom bedrijven program management invoeren. De belangrijkste reden om program management op te zetten, bestaat uit de wil om veranderingsinitiatieven en projecten die uitgevoerd worden in verschillende afdelingen geõèntegreerd te beheren en de verschillende betrokken partijen voldoende te betrekken. De voornaamste spelers zijn de ``business''-afdelingen (marketing & verkoop, productie, onderzoek & ontwikkeling), de ITafdelingen en de HR-afdeling. Maar ook andere entiteiten, zoals de facility-afdeling, externe dienstverleners en vakbonden, spelen een belangrijke rol. Meer specifiek wordt program management gebruikt om de prioriteitsstelling te optimaliseren door de projecten op een geformaliseerde wijze te linken aan de bedrijfsstrategie, de aansturing op een evenwichtige wijze te verdelen over de verschillende betrokken partijen (met speciale aandacht voor het evenwicht tussen business en IT), de proactiviteit van het beheer te verbeteren door transparante rapportering en de efficieèntie van de verandering te verhogen door de program-management- en projectmanagementprocessen te structureren. Bottom line hopen bedrijven via program management en de beheersing van de complexiteit de kosten van het programma drastisch te verlagen. Program-managementprocessen Doris Lessing Bij het opzetten van program management focussen bedrijven op een viertal program-managementproces- 106
sen: program alignment, benefits management, performance management en resource management. Voor elk van deze topics geven wij een korte definitie, beschrijven we de aangetroffen bedrijfspraktijken en geven we aan wat de openstaande vragen en de succesbarrieáres zijn. Figuur 1. Sleutelprocessen program management. Program alignment Program alignment bestaat uit het continu focussen van de verschillende projecten en veranderingsinitiatieven op de objectieven van het programma. Program alignment heeft een cruciale impact op enerzijds het succes en anderzijds op de totale kost van het programma en is vandaar van strategisch belang. In alle bezochte bedrijven wordt een jaarlijkse programma-alignatie-oefening gehouden. Veelal verloopt deze oefening parallel met de jaarlijkse budgetoefening. Alhoewel de budgetoefening meestal gestandaardiseerd en repeteerbaar is, is dit vaak niet het geval voor de programma-alignatie. De meeste bedrijven werken echter wel aan een standaardisatie van deze processen. De meest mature organisaties gebruiken scorecards om de projecten te linken aan de bedrijfsstrategie. Door middel van deze scorecards worden de projecten geeèvalueerd op hun bijdrage tot de verschillende elementen van de bedrijfsstrategie (klantgerichtheid, kostenverlaging e.a.). Veel bedrijven hebben vragen omtrent ``best practice''- alignatietechnieken en de inrichting van het alignatieproces. SuccesbarrieÁres bestaan uit de moeilijkheid van het verkrijgen van korte, maar toch duidelijke projectomschrijvingen en het te trage beslissingsproces waar het gaat over prioriteiten. Benefits management Benefits management focust op de effectiviteit of de doeltreffendheid van het programma. Uitgaande van de bedrijfsobjectieven, worden op programmaniveau bij voorkeur meetbare ``business benefits'' gedefinieerd. Deze benefits worden dan tijdens de uitvoering van het programma opgevolgd en vormen een belangrijke input voor het alignatieproces. Het opstellen van benefits wordt meestal niet op programmaniveau gedaan, maar wordt uitgesteld tot de projecten gedefinieerd zijn en wordt dan op projectniveau gedaan. Vaak spreekt men dan van de business case. Het opmaken van de business case wordt als moeilijk ervaren, omdat het samenwerking vergt tussen personen met verschillende specialisaties (technisch, financieel, risico, commercieel). Gebruikte technieken zijn meestal ROI (return on investment) en NPV (net present value). De voorgestelde benefits worden veelal ervaren als ``commercieel'' met als doel het project te verkopen tijdens de budgetoefening. Opvolgen van de benefits wordt als moeilijk ervaren en is in veel gevallen niet geõèmplementeerd. De belangrijkste vraag is hoe benefits op te stellen in een vroeg stadium van het programma en hoe mensen te overtuigen om te werken met assumpties. De succesbarrieáre bestaat voornamelijk uit het doen samenwerken van een multidisciplinair team om te komen tot gefundeerde benefits. Performance management Performance management focust op de effectiviteit van het programma. Het bestaat uit het definieèren en opvolgen van indicatoren omtrent de goede voortgang van het programma. De klassieke indicatoren voor performantie, die dan ook in de meeste bedrijven worden opgevolgd, zijn: kost, tijd en kwaliteit. Naast deze basisindicatoren worden in bepaalde projecten ook meer specifieke indicatoren opgesteld. Als voorbeeld geven we het aantal naar het target IT-platform getransfereerde klanten tijdens de fusie van twee banken. Performance-indicatoren worden meestal opgesteld op projectniveau. Open vragen bij performantiebeheer hebben te maken met meer verfijnde indicatoren die ``leading'' zijn en zodoende de pro-activiteit van het programmamanagement kunnen bevorderen. De belangrijkste succesbarrieáre bestaat uit de onervarenheid van het implementeren van performantiebeheer in een projectomgeving (die toch anders van natuur is dan een operationele omgeving) en de daaruitvolgende lagere kwaliteit van de opvolgingssystemen. Resource management Resource management omvat een kwantitatief en een kwalitatief luik. Het kwantitatieve doel is te verzekeren dat de juiste resources op het juiste ogenblik beschikbaar zijn voor de uitvoering van het programma. Het kwalitatieve luik bestaat uit het beheer van de skills en competenties van de resources. Waar resource management geformaliseerd was, lag de focus op het kwantitatieve aspect: inplannen van de resources, zodat deze beschikbaar zijn wanneer nodig. Het kwalitatieve resource management werd steeds impliciet gedaan. Resource management, en vooral het bijhorende resourceallocatieproces, wordt gezien als een middel om de program managers meer kracht te 107
geven ten opzichte van de lijnmanagers. Niettemin blijft het overtuigen van lijnmanagers om resources vrij te maken voor programma's een niet te onderschatten problematiek. Belangrijk hierbij is het hebben van een duidelijke business case die de lijnmanager kan overtuigen van de voordelen van het programma. Het kwantitatieve aspect van resource management wordt meestal ondersteund door eenvoudige tools, zoals MS-Excel en MS-Access. Bedrijven worstelen met de techniek om resourceplanningsinformatie die in de diverse projectplannen aanwezig is op een geconsolideerde wijze op programmaniveau te krijgen. SuccesbarrieÁre hierbij is de moeilijkheid om goede resourcebehoefteforecasts en een degelijke rapportering van de gespendeerde dagen te verkrijgen. Figuur 2. Vier benaderingen van program management. Program-managementorganisatie Op organisatorisch vlak onderscheidt de literatuur twee instanties, namelijk het program management (bestaande uit de stuurgroep, de program manager, en ± in grotere programma's ± de change manager, de risk manager en de kwaliteitsmanager), dat verantwoordelijk is voor het succes van het programma, en het program management office, dat ondersteunend werkt als het zenuwstelsel van het programma. In alle bezochte bedrijven hebben we deze tweeledige organisatie aangetroffen, weliswaar ingevuld op verschillende wijzen: de program-managementstuurgroep heeft als belangrijkste taken het bepalen van de prioriteiten, gebaseerd op de discussie van de businessobjectieven en het bekrachtigen van de belangrijkste opleveringsdata. De program manager focust op de cooèrdinatie tussen de verschillende betrokken partijen en projecten. Hij verzekert ook een transparante rapportering naar de stuurgroep en bereidt oplossingen voor omtrent resourceconflicten. Een specifieke change manager hebben we voornamelijk aangetroffen bij programma's in de overheidssector. In geen van de bezochte bedrijven werd gewag gemaakt van een specifieke risk manager. Het program management office ondersteunt de program manager. De belangrijkste taken van het office zijn: beheren en faciliteren van het alignatie- en prioritisatieproces, opvolging van de key performance indicators, ondersteunen van de overzichtsrapportering aan de directie, zodat de gepaste beslissingen kunnen genomen worden, ontwikkelen van standaarden voor program management en projectmanagement en het gebruik hiervan stimuleren door middel van training en het voorbereiden van de interne communicatie omtrent het programma. Meestal wordt de verantwoordelijke van het program management office beschouwd als de kwaliteitsmanager. Program management kan meer centraal of meer decentraal worden ingevoerd. We hebben vier verschillende situaties aangetroffen die we aanduiden als decentraal, geõèntegreerd, centraal en outsourced. In de decentrale aanpak treffen we verschillende program managers aan in de business units. De werkwijzen zijn niet geuèniformiseerd en er is geen geconsolideerde rapportering. In de geõèntegreerde aanpak is er een stafdepartement waartoe de program managers behoren. Nieuwe programma's worden goedgekeurd door het stafdepartement dat er dan een van zijn program managers aan toewijst. Vanaf dat ogenblik rapporteert de program manager aan de programstuurgroep in de business unit. We vinden hier dus ook verschillende instanties van program management, maar de werkwijze is uniform. In een aantal bedrijven behoort dit stafdepartement tot de IT-afdeling, omdat deze afdeling het meeste ervaring had met projectmatig werken. In deze gevallen lag de focus eerder op de program-management-officefunctie. Bij de gecentraliseerde aanpak stuurt een centrale stuurgroep alle programma's aan. De program managers rapporteren aan de centrale stuurgroep en voeren hun programma uit in een of meerdere business units. Ten slotte troffen we bij een organisatie een outsourced program management aan. Deze organisatie stelde echter duidelijk dat zij op korte termijn het program management terug zou insourcen op een centrale wijze. Als reden hiervoor werd gesteld dat de sturende functie van het program management beter niet geoutsourced wordt. De belangrijkste organisatorische vraag is duidelijk de centralisatie-/decentralisatievraag. Voor- en nadelen dienen afgewogen te worden, evenals de gepastheid van een bepaalde organisatie in de bestaande bedrijfscultuur. Als voorbeeld geven we hier een opstartende telecomoperator die het program management wel wou 108
centraliseren, maar die botste op de business unit managers, die deze centralisatie zagen als een aantasting van hun machtspositie. Succesfactoren en -barrieáres voor program management Om te besluiten geven we een overzicht van de vernoemde succesfactoren en -barrieáres. De volgende succesfactoren werden vernoemd: leiderschapskwaliteiten van de program manager, duidelijke objectieven, strikte opvolging van de gedefinieerde benefits en gepaste leden in de stuurgroep met aandacht voor businessvertegenwoordiging en IT-vertegenwoordiging. Als algemeen advies werd gesteld dat de nodige tijd moet worden genomen om program management te implementeren. Een organisatie heeft tijd nodig om een nieuwe werkwijze op te nemen. Een tijdshorizon van vier jaar voor een volledige implementatie werd als realistisch vermeld. Een ander advies bestond erin het program management niet uit te besteden. De volgende succesbarrieáres werden vermeld: het niet vastleggen van prioriteiten wegens politieke redenen, conflicten tussen program managers en lijnmanagers (omtrent resourcing, omtrent go/no go-beslissingen), overgestructureerd program management, te weinig aandacht voor financieèle aspecten van projecten en een bedrijfscultuur die conflicteert met de nodige formalisatie van program management. Het identificeren van bestaande projecten in grotere organisaties kan moeilijk zijn, zeker wanneer deze projecten gesplitst zijn over verschillende departementen. Grote en langdurende programma's kunnen na verloop van tijd aanzien worden als lijnorganisatie, wat de flexibele resourcing bemoeilijkt. Erik Van den broecke Ann Vereecke Erik Van den broecke is burgerlijk ingenieur elektronica (Universiteit Gent, 1985) en behaalde een licentie in management aan de Vlerick Leuven Gent Management School (1986). Hij bouwde zowel brede als meer gespecialiseerde competenties op in het definieèren, plannen, organiseren en opleveren van IT-oplossingen voor complexe bedrijfsproblematieken. Recentelijk focust hij zich op het opzetten en structureren van programma-organisaties en op e-business. In november 2002 startte hij zijn eigen consultingbedrijf op. Daarvoor was hij actief als management consultant bij PricewaterhouseCoopers, als IT-consultant bij Techgnosis en als IT-projectmanager bij Bekaert Staalkoord en Bank Brussel Lambert. Prof. dr. ir. Ann Vereecke is burgerlijk elektrotechnisch ingenieur en doctor in management (Universiteit Gent). In 1993-1994 volgde zij het doctoraal programma aan INSE- AD (Frankrijk). Ze doceert aan de faculteit Economie & Bedrijfskunde (Universiteit Gent) en aan de Vlerick Leuven Gent Management School, waar zij tevens programmadirecteur is van het voltijdse masterprogramma Algemeen Management en voorzitter van het Operations & Technology Management Center. Haar belangrijkste interessedomeinen zijn productieplanning, voorraadbeheersystemen en productiestrategie. Ze specialiseerde zich in global manufacturing strategy. Referenties. Bartlett John (2000), Managing programmes of business change, Basinstoke Press.. Office of Government Commerce (1999), Managing successful programmes, The Stationary Office, London.. Pellegrinelli S. (1997), Programma Management: organising project-based change, International Journal of project management, Vol 15 No3, pp 141-149.. Reiss G. (1996), Programme Management Demystified, E&FN Spon.. Russel E. (1998), Programme Management: the new technique, Automotive Engineer. E-deetjes www.e-programme.com 109