Dynamic outsourcing scorecard
Dynamic outsourcing scorecard Samenvatting Bij de outsourcing van ICT, wordt de dienstverlening ingericht op basis van de behoefte van de klant en de mogelijkheden van de leverancier. Echter, in veel gevallen neemt de ontevredenheid bij klant en leverancier na een bepaalde periode toe, ook al blijken de service levels en andere kwaliteits-parameters gehaald te zijn. In de traditionele aanpak zijn een drietal factoren daarin bepalend. Allereerst: in een offerte-fase geeft men bijna altijd op een eenzijdig manier invulling aan de behoeftes van de klant. Leveranciers hebben weinig tot geen ruimte om een situatie te creëren, waarbij beide partijen hun strategie, aanpak en daadwerkelijke invulling gezamenlijk in balans kunnen brengen. Een tweede punt: betrokkenen bespreken vaak alleen ICT gerelateerde KPI s, en geen KPI s die focussen op aansluiting bij bedrijfsdoelstellingen of samenwerking. Er zit een duidelijk verschil tussen de perceptie van ICT als kostenpost óf ICT als waardescheppend instrument; Tenslotte: (ICT) contracten en service level agreements beschouwt men nu nog als statische documenten. Bij een ICT outsourcing contract met een looptijd van bijvoorbeeld vijf jaar blijven KPI s en service levels veelal onveranderd. Ter vergelijking: er zijn weinig organisaties die in een periode van vijf jaar geen aanpassingen in hun strategie, economische conjunctuur of volwassenheid doorvsoeren. Deze dynamiek wordt niet meegenomen binnen de huidige kaders van de afgesloten contracten. waarbinnen organisaties open, transparant en optimaal kunnen blijven samenwerken, juist ook in veranderende situaties. Deze nieuwe werkwijze vraagt uiteraard ook om aanpassing van bestaande overeenkomsten voor ICT outsourcing. In zo n overeenkomst vormen dynamiek en variabelen de norm. Het service level is dan niet (meer) primair gericht zijn op het in stand houden en borgen van een dienst, maar op het continu in balans brengen van business en IT. De service level agreement krijgt een nieuwe naam en heet voortaan een service performance agreement (SPA). Een gezamenlijke herziening van ICT outsourcing volgens deze nieuwe werkwijze biedt de mogelijkheid om de bedrijfsdoelstellingen en de ICT voorzieningen beter op elkaar aan te laten sluiten. Deze business - IT alignment op een hoger volwassenheidsniveau brengen is de belangrijkste uitdaging voor alle partijen in de ICT branche. De Dynamic outsourcing scorecard is hierbij een goede methodiek om dit te realiseren Als antwoord op deze problematiek introduceren wij de Dynamic Outsourcing Scorecard. Deze methode is gebaseerd op de balanced scorecard methodiek en biedt een vernieuwde manier om contracten en service level agreements op te stellen en duurzaam te beheren. De scorecard kent vier kwadranten: elk kwadrant wordt ingevuld met doelstellingen, KPI s, hun waarden en hun relatie tot andere indicatoren op de scorecard. Door de belangrijkste ijkpunten voor een succesvolle outsourcing aan elkaar te relateren, ontstaat een uitgebalanceerd basikader 3
Dynamic outsourcing scorecard Adviseer jij als intermediair, adviseur of service management consultant jouw directie over innovaties in service management outsourcing? Begeleid jij nieuwe sourcing trajecten of sta je op het punt van contract vernieuwing? Dan is deze visionpaper voor jou! De ICT-branche staat aan de vooravond van een nieuwe revolutie in de wijze waarop afrekenmechanismes tijdens sourcing worden samengesteld. Hoe dat zit en wat de voordelen kunnen zijn voor uw organisatie staat beschreven in deze visionpaper. Na de beslissing van een organisatie om ICT voorzieningen te gaan uitbesteden aan een leverancier, wordt begonnen met een intensief traject. Er worden intermediairs ingeschakeld om de organisatie bij te staan in de zoektocht naar de leverancier die het beste aansluit bij de wensen van de organisatie. Bij dit proces worden best practices modellen en benchmarks als hulpmiddelen gebruikt voor het vaststellen van de gewenste diensten en de bijbehorende kwaliteitsborging hiervan. Er wordt een functionele architectuur ontwikkeld om de nieuwe diensten te borgen en de juiste overeenkomsten tussen klant en leverancier worden afgesloten. Als laatste worden de nieuwe diensten volgens plan geïmplementeerd. Het resultaat is een gezamenlijk succesvol ingerichte ICT dienstverlening. Correct? Niet helemaal. Want hoewel de ICT dienstverlening en service levels zijn ingericht op basis van de behoefte van de organisatie, neemt na enige tijd de ontevredenheid toe bij zowel klant als leverancier. Tijdens de evaluatie van de dienstverlening, blijken gebruikers ontevreden zijn, de fi nanciële doelstellingen niet zijn gehaald en een set aan escalaties heeft de samenwerking dusdanig beïnvloed, dat er niet langer gesproken kan worden van een succes. Om dit te corrigeren worden vervolgens allerlei acties uitgezet aan zowel de klant- als de leverancierszijde om te proberen van het gezamenlijke outsourcing avontuur alsnog een succes te maken. Want ondanks de ontstane ontevredenheid, stonden gedurende al die tijd de zorgvuldig overeengekomen service levels wel op groen. Als dit bekend in de oren klinkt, loont het de moeite om verder te lezen. Dit document introduceert een idee dat zowel simpel als verhelderend is: dynamische service levels en key performance indicatoren. In deze offertefase worden ook de blauwdrukken van de contractstukken geschreven die de kaders vormen voor de samenwerking met de nieuwe sourcing partner. De toekomstige ICT-partner is meestal op dat moment nog niet betrokken bij het ontwerpen van deze samenwerking. Dit hoeft geen probleem te zijn als we ervan uit gaan dat de genoemde blauwdrukken voldoende vrijheden bieden om de uiteindelijke relatie op een later moment alsnog vorm te geven. Toch worden deze vrijheden in de praktijk in een request for proposal (RfP) aan banden gelegd omdat de afrekenmechanismen en KPI s niet alleen worden gedefi nieerd, maar ook nog worden gekwantifi ceerd om het vergelijken van leveranciers te vergemakkelijken. Laten we een paar veel voorkomende klassieke KPI s benoemen: Service venster, uitgedrukt in uren per dag, dagen per jaar Beschikbaarheid van een dienst of applicatie, uitgedrukt in een percentage Oplostijden op incidenten en requests, uitgedrukt in uren, inclusief een slagingspercentage Klanttevredenheid, uitgedrukt in een cijfer van 1 tot 10 (Jaarlijkse) kostenreductie, bijvoorbeeld in de vorm van een percentage van de werkplekprijs Natuurlijk zijn er veel meer indicatoren te benoemen, maar deze bovenstaande KPI s zijn voor de meeste organisaties herkenbaar. De ICT bedrijfstak is in de laatste jaren steeds meer volwassen geworden. Vijf jaar geleden kwamen we nog generieke service levels tegen die overeengekomen waren op ITIL procesniveau. Tegenwoordig heeft de ICT bedrijfstak een metamorfose doorgemaakt en praten we steeds meer over kritische ICT processen in de bedrijfsvoering van de klant. Nu zijn service levels statisch Eén van de veel benoemde kritische succesfactoren van een sourcing traject, is het op de juiste manier laten aansluiten van het ICT aanbod op de klantvraag, ook wel business IT alignment genoemd. Daarvoor wordt tijdens een sourcing offerte traject veel aandacht besteed aan: De juiste vertaling van de behoefte voor een ICT gerelateerde vraag naar een ICT dienst, Een juiste defi nitie van afrekenmechanismen en KPI s om de kwaliteit van de nieuwe ICT dienst te borgen. 4
ICT is nog geen utility Tot nu toe stellen wij dat huidige service levels statisch van aard zijn. De belemmeringen hiervan worden nog duidelijk, wanneer ICT van een utility geleverd moet worden. De laatste jaren is steeds meer het bewustzijn ontstaan dat de norm voor ICT dienstverlening iets dient te zijn dat het gewoon doet. Al in 2003 introduceerde Leo Ruijs en Wouter de Jong 1 de begrippen dienstpit en dienstschil. Dit is een manier om het onderscheid te kunnen maken tussen de functionaliteit zoals die wordt geboden aan de gebruiker én de borgende factoren daaromheen zoals de beschikbaarheid ervan en de mate waarin verstoringen dienen te worden verholpen. In ITIL3 werden de begrippen utility en warranty geïntroduceerd die, weliswaar anders vormgegeven, een vergelijkbare onderverdeling maken tussen de dienst als functionaliteit en het borgen ervan. ICT dienstverlening is tegenwoordig dusdanig verweven met de bedrijfsprocessen van een organisatie, dat er een directe impact ontstaat op deze bedrijfsprocessen wanneer iets het niet doet. Als ICT diensten meer en meer beschouwd worden als een nutsvoorziening, dan geldt hetzelfde ook voor de perceptie van de gebruiker over deze diensten. Anders gezegd: ICT diensten doen het altijd en dat is een vanzelfsprekendheid. Deze perceptie zorgt er voor dat de samenwerking bij een outsourcing, tussen ICT leverancier en klantorganisatie op termijn steeds moeizamer verloopt. Laten we dit verduidelijken met het volgende voorbeeld: ICT als elektriciteit? Elektriciteit is een gegeven. Het doet het altijd. Als een verstoring optreedt in deze nutsvoorziening, vinden we dat heel lastig en leiden we schade. Bedrijven staan stil en kunnen hun werkzaamheden niet uitvoeren, goederen bederven, enzovoorts. Het léveren van elektriciteit leidt dus niet tot een tevreden gebruikers. Het niet leveren van elektriciteit leidt echter wél tot zeer ontevreden gebruikers. Utility en warranty vanuit ITIL3 gaan over een vergelijkbaar principe, namelijk over iets dat vanzelfsprekend is. Als het er niet is of niet doet, dan pas realiseren wij ons hoe afhankelijkheid wij er van zijn. Dit zijn natuurlijk prima concepten om je ICT dienstverlening volgens deze best practices in te richten, maar het zijn ook statische concepten die voortvloeien uit een gedachte die niet volledig opgaan voor ICT service management. Nutsvoorzieningen en de levering ervan bestaan al een lange tijd. Deze markten en haar producten zijn verzadigd en relatief statisch. Productontwikkelingen op het gebied van nutsvoorzieningen zijn voornamelijk gebaseerd op afrekenmechanismen en prijsconcurrentie. Dit terwijl ICT dienstverlening en outsourcing opereert in een hoge mate van dynamiek. Hierbij moet de leverende dienst ondersteunend zijn aan de bedrijfsprocessen van de klant die ook weer onderhevig zijn aan verandering. utility en warranty gaan dus niet over de dynamiek van een service maar over de functionaliteit en het borgen ervan. Willen we rekening houden met veranderende omgevingsfactoren en veranderende behoeften, zodanig dat de dienstverlening ook op termijn op de klantbehoefte blijft aansluiten, dan hebben we iets anders nodig dan dat nu de norm is. Wat in al die tijd niet is veranderd, is het gegeven dat de KPI s zoals hiervoor benoemd, nog steeds kwantitatief worden vastgelegd in een service level agreement (SLA) als onderdeel van de contractdocumenten. Een kenmerk van een contractdocument is het statische karakter ervan omdat klant en leverancier het zo min mogelijk willen aanraken gedurende de duur van de overeenkomst. Deze statische werkelijkheid vormt dus het referentiekader voor een langdurig partnerschap. De vraag hier is of deze werkelijkheid het begrip partnerschap niet juist in de weg staat. De dynamiek waarin bedrijven zich dagelijks bevinden, maakt dus géén onderdeel uit van het in de branche gangbare service level agreement. Sterker nog, we definiëren voor een periode van vijf jaar de weg, route en de maximum snelheid waaraan alle partijen moeten voldoen. Immers, de huidige standaard formaat service levels houdt geen rekening met de volgende veranderingen: De economische conjunctuur De markt van de klant en de dynamiek daarin De markt van de leverancier en de dynamiek daarin Technologische ontwikkelingen die de vraag beïnvloeden Consumentengedrag en de invloed op gebruikers De financiële situatie van beide partijen Veranderingen in de initiële business case waar de outsourcing op gebaseerd is voor zowel klant als leverancier 1 ICT Dienstverlening van ICT-beheer naar ICT Service Management, Academic Service, 2003 5
Turbulentie eist flexibiliteit De economie fl uctueert, markten krimpen en trekken aan. Producten en diensten zijn onderhevig aan een levenscyclus en de strategie van organisaties evolueert. Eén ding is zeker: Als er iets is dat organisaties door turbulente tijden heenvoert, dan is het de fl exibele houding en bereidheid om mee te veranderen. De wet van de evolutie leert ons dat organismen die zich niet aanpassen zullen uitsterven. Organisaties die niet in staat zijn om te anticiperen op veranderingen houden ook niet lang stand. De kernbegrippen in deze laatste twee zinnen zijn de woorden organisatie en organisme. Niet voor niets, hebben beide woorden dezelfde oorsprong. Met een organisatie, bedoelen we niet een juridische entiteit, de betekenis die het tegenwoordig vaak heeft. Nee, we bedoelen het organisch geheel dat zich bezig houdt met het produceren van producten en/of diensten in een bepaalde markt of marktsegment. Dit laatste is essentieel: In het geval van outsourcing van ICT middelen, wordt een set aan activiteiten onttrokken uit één juridische entiteit en overgedragen aan een andere. Toch dienen zij gezamenlijk als één keten, één organisatie, te blijven acteren om continuïteit te kunnen waarborgen. Daarom slaagt een organisatie, bestaande uit meerdere juridische entiteiten pas, wanneer fl exibiliteit wordt geborgd in een samenwerkingsvorm. Dat is een samenwerkingsvorm: Waarin de dynamiek van vandaag wordt meegenomen in het vaststellen van hoe succesvol we samen zijn om op een veranderende omgeving te reageren en zelfs te anticiperen Die rekening houdt met verhoudingen tussen KPI s en de versterkende of verzwakkende werking die ze op elkaar kunnen hebben Waar de relevantie van de gedefi nieerde KPI s wordt afgewogen tegen de doelstellingen die we gezamenlijk benoemen voor een bepaalde periode Waar met afrekenmechanismen wordt gewerkt, zowel financieel alsook kwalitatief, die voor de betrokken organisaties het meest economisch is Waarin niet op basis van wantrouwen én boeteclausules wordt gehandeld, maar juist op basis van vertrouwen en toegevoegde waarde Gebaseerd op principes van gezamenlijke belangen Praktijkvoorbeelden Organisaties die in fi nancieel zwaar weer zijn terecht gekomen, verzoeken (of dwingen) hun ICT leverancier vaak tot een verlaging van de eerder overeengekomen contractprijs. De leverancier helpt zijn klant uit het oogpunt van relatiebehoud en zoekt samen naar kostenbesparende maatregelen. De prijs per werkplek gaat omlaag en als reactie daarop wil de leverancier de aantallen werkplekken verifi ëren via een inventarisatie van de confi guratie database. Ook worden er scherpe richtlijnen uitgewerkt over het goedkeuren en factureren van meerwerk. Vreemd genoeg wordt er tijdens dit spel geen enkele keer gesproken over de behoeften van de business, maar alleen over het fi nanciële resultaat en de gevolgen voor de leverancier. Maar waarom gaat het fi nancieel slecht? Is het één enkel bedrijfsonderdeel of locatie? En welke strategische maatregelen zijn er genomen? De laatste vraag zou als volgt moeten zijn: Hoe kan ICT deze nieuwe situatie ondersteunen?. De behoefte aan dynamiek, is ook zichtbaar in service levels waarin juist het onderhouden van de gemaakte afspraken staat beschreven. Er wordt vaak afgesproken dat een overlegvorm de gemaakte afspraken zal toetsen aan de werkelijkheid. In de praktijk worden deze strategische overleggen echter gebruikt om onvrede over de dienstverlening te uiten. De initiële bedoeling van dit overleg gaat verloren doordat het belang wordt onderschat en de juiste middelen niet beschikbaar zijn voor een goede structuur. Vaak zijn ook deelnemers inhoudelijk onvoldoende op de hoogte van de kwaliteitsindicatoren. Wanneer we kijken naar de consumentenmarkt, zien we dat meegroeien met de behoefte van de klant al geruime tijd wordt toegepast. Denk maar eens aan de meegroei hypotheek. Dit product bevat alle dynamische aspecten die nodig zijn om mee te veren met de situatie van de afnemer. Deze afnemer was zich hier ook terdege van bewust en wilde juist deze fl exibele vorm, zodat hij zijn financiële last in de toekomst kon bijstellen aan onvoorspelbare situaties. Een langdurige ziekte, een huwelijk of de komst van een kind zijn situaties die je niet kunt voorspellen. Je kunt er wel op anticiperen door een hypotheekvorm te kiezen die dynamisch genoeg is om deze financiële lasten bij te stellen indien dat nodig mocht zijn. Ook leveranciers van mobiele diensten spelen goed in op de behoeftes van hun klanten, daarmee creëren ze een unieke vorm van klantenbinding. Zij begrijpen dat de concurrentie in hun markt zeer groot is en dat het behouden van bestaande klanten makkelijker is dan het werven van nieuwe. Proactief wordt het belgedrag van klanten geanalyseerd wat de Telecom provider informatie geeft over het abonnement gebruik van hun klanten. Wanneer het belgedrag boven of onder een bepaalde norm komt, wordt de klant benaderd met het advies om een andere en goedkopere abonnementsvorm af te sluiten. In dit voorbeeld is een soort ideale vorm van inspelen op de klantbehoeften ontstaan. Nog voordat de noodzaak voor dynamiek en fl exibiliteit ontstaat, heeft de leverancier de behoefte en de oplossing al voorzien! Dynamiek in de overeenkomst: Dynamic outsourcing scorecard We hebben tot nu toe voldoende argumenten en voorbeelden beschreven die dynamische componenten in overeenkomsten en afrekenmechanismen verantwoordt. Maar hoe doen we dat dan? Dit hoofdstuk brengt het gedachtegoed van het dynamische service level naar een concrete invulling door de introductie van de dynamic outsourcing scorecard. Als basis voor de methodiek, hebben wij gekozen voor de balanced scorecard 2. Deze scorecard omvat een methode die vier invalshoeken aan elkaar relateert en de afhankelijkheid tussen deze invalshoeken inzichtelijk maakt. Het is niet de enige methodiek om te komen van business doelstellingen naar dynamische service levels. Het is wel een methode die relaties legt tussen vier invalshoeken. Dit biedt ons de mogelijkheid om vanuit deze vier invalshoeken uit te leggen wat de relatie is tussen doelstellingen en service levels en hoe deze elkaar kunnen versterken en/of verzwakken. En dit helpt ons om op basis van de juiste afgewogen context de juiste richting te bepalen. 2 The Balanced Scorecard-Measures that drive performance, Norton & Kaplan, Harvard Business Review, 1992 6
Financieel Doelstellingen KPI - QTY - SLA - Relatie Groei & Verbetering Doelstellingen KPI - QTY - SLA - Relatie Klant Business Visie & stragie Visie & stragie Partner Ict KPI - QTY - SLA - Relatie Doelstellingen Interne ICT inrichting KPI - QTY - SLA - Relatie Doelstellingen Zakelijke waarde van ICT De dynamic outsourcing scorecard kent een viertal invalshoeken, dat wat naamgeving afwijkt van de originele balanced scorecard: Financieel Zakelijke waarde van ICT Groei & verbetering Interne ICT inrichting De kern van de scorecard is dat wanneer iets verandert in één perspectief, dit direct gevolgen heeft voor een of meerdere andere perspectieven. Groei & verbetering leiden op wat voor manier ook tot gevolgen in de interne ICT inrichting of het fi nanciële perspectief. Belangrijk is verder om te realiseren dat de inhoud van deze invalshoeken altijd wordt vormgegeven door de visie en strategie van alle organisaties die betrokken zijn bij de outsourcing. Visie & strategie Alle goede bedoelingen ten spijt: een succesvolle samenwerking staat of valt met een juiste visie en strategie. En in het geval van outsourcing betekent dat dus een juiste visie en strategie van minimaal twee partijen! Wanneer twee partijen conflicterende belangen en/of doelstellingen hebben, dan zijn zij per definitie ongeschikt om met elkaar samen te werken. Een klant die alleen zaken wil doen met een lokale partner, past niet bij een leverancier die op het punt staat het grootste gedeelte van zijn dienstverlening te offshoren. Om een goede match te kunnen maken is het noodzakelijk de visies en strategieën uit te wisselen om van daaruit de best passende partner te selecteren. Vervolgens wordt de visie en strategie voor de nieuwe samenwerking bepaald en daarna wordt de invulling van de vier invalshoeken gekozen. Het is van het grootste belang om deze visies en strategieën op periodieke basis te ijken, waardoor mogelijke veranderingen in de doelstellingen en service level behoeften worden vastgesteld. De invalshoeken Per invalshoek kunnen, op basis van de gekozen visie en strategie, de doelstellingen worden vastgesteld. Deze worden vervolgens verder verbijzonderd naar de juiste parameters voor de overeenkomst. Hier zijn een viertal stuurelementen vastgesteld: KPI Met welke key performance indicator kunnen we vaststellen of de doelstelling wordt behaald? Kwantiteit (waarde van de KPI) Stel per indicator vast welke waarde nodig is om een doelstelling te behalen. Deze waarde is de uiteindelijke kwantitatieve doelstelling die leverancier en klant met elkaar stellen op langere termijn. Zo is een marktaandeel van 25%, een doelstelling die we willen realiseren, maar niet binnen één jaar zullen behalen; Service level Om onderscheid te kunnen maken tussen lange en korte termijn, worden er kwantitatieve doelstellingen (parameters) en service levels afgesproken. Afhankelijk van het tijdspad en externe omgevingsfactoren is het mogelijk om aan het service level een andere waarde toe te kennen dan aan de KPI parameter. Als we onderkennen dat het behalen van een marktaandeel van 25% (KPI waarde) niet realistisch is binnen één jaar, dan kunnen we overeenkomen dat dit trapsgewijs gerealiseerd zal worden met een 5%-punt groei per jaar over een periode van 5 jaar. Deze 5% groei is dan vervolgens het service level voor een bepaald jaar. 7
Relatie met andere KPI s Hierin wordt vastgesteld welke verbanden bestaan tussen de KPI s in het model en of dit verband versterkend of verzwakkend is. Dit laatste element heeft de meeste toegevoegde waarde in ons model. Wijzigingen in visie of strategie kunnen leiden tot aangepaste doelstellingen en/of service levels/kpi s. Deze wijzigingen moeten vanuit de juiste context en rationale worden vormgegeven want het is een feit dat service levels elkaar positief of negatief kunnen beïnvloeden. Het meest sprekende voorbeeld hier is klanttevredenheid die te lijden heeft wanneer de total cost of ownership (TCO) met 25% omlaag moet. Door de invalshoeken op de juiste manier met elkaar in verband te brengen én door hier een iteratief proces van te maken dat zich, zeg jaarlijks, herhaalt, ontstaat een dynamische vorm van samenwerking. De overeenkomsten bieden veel meer ruimte voor verandering in behoefte van alle betrokken partijen. Voordat we de dynamic outsourcing scorecard kunnen uitwerken en de vier invalshoeken invullen met voorbeelden, is het zinvol om even kort vast te stellen wat wij onder deze invalshoeken verstaan. Ze wijken wat af van de oorspronkelijke invalshoeken van de balanced scorecard. Financieel Onder de fi nanciële invalshoek defi niëren wij de doelstellingen die, gedreven vanuit de andere drie invalshoeken financieel gekwantifi ceerd kunnen worden. Deze kunnen betrekking hebben op kostenreductie, maar ook op omzet - groei of andere fi nanciële doelstellingen. Zakelijke waarde van ICT De kern van het succes voor outsourcing zit precies in deze invalshoek. Door doelstellingen te defi niëren waarmee de toegevoegde waarde van ICT voor de bedrijfsvoering wordt aangetoond, komt ICT dienstverlening op een geheel nieuw niveau te staan. Een voorbeeld van de zakelijke waarde 3 van ICT zou een groter marktaandeel kunnen zijn dat een bedrijf realiseert als gevolg van het implementeren van een e-business formule. Verderop in dit visionpaper hebben we hier een voorbeeld van uitgewerkt. Groei & verbetering De invalshoek groei & verbetering wordt gedreven vanuit de veranderende omgevingsfactoren, de visie en strategie, alsook de andere invalshoeken. Door zorgvuldig doelstellingen vorm te geven die met verandering en groei te maken hebben wordt het gemakkelijker om het veranderproces (change management) in te vullen. Juiste prioritisering en ook onderscheid tussen hoofddoelstellingen en bijzaken kunnen beter worden gemaakt. Interne ICT inrichting Voor de defi nitie van de interne ICT inrichting kunnen we onder andere kijken naar het traditionele beheer service level zoals we die al jaren kennen (utility, warranty, beschikbaarheid, service venster, enzovoort). Ook hier is het goed om de hoofdzaken van de bijzaken te scheiden: het oplossen van incidenten is belangrijk, maar dit blijft uiteindelijk een afgeleide van de overeengekomen beschikbaarheid. Er is dus een onderscheid in KPI s en hun onderliggende performance indicatoren (PI). Durven scheiden van de prestatie met KPI en PI Om het model goed te blijven besturen en overzichtelijk te houden is het raadzaam om niet meer dan vier of vijf doelstellingen per invalshoek toe te passen. Dit noodzaakt het scheiden van hoofd - zaak en bijzaak omdat aansturing van de beheerorganisatie meer prestatie indicatoren vergt dan de gebruikelijke set van maximaal twintig. Dit vraagt dan ook om een juiste vertaling van de KPI set naar PI s die gedelegeerd wordt aan verantwoordelijken binnen het beheerproces 4. Zo kan vastgesteld worden dat de service desk maximaal vier uur oplostijd (PI) mag hanteren voor incidenten van een specifi eke business applicatie. Dit is een afgeleide indicator om aan de 99.9% beschikbaarheid (KPI) van deze business applicatie te voldoen. De durf om hierin deze verbanden te zien en te delegeren is dan ook cruciaal. Hetzelfde geldt voor het vertrouwen dat beide partijen in elkaar moeten hebben om dit alles tot een succes te brengen. PI s zijn, vanuit dit perspectief niet langer een service level, maar een afgeleide van het service level die we met behulp van de dynamic outsourcing scorecard hebben gedefinieerd. De KPI s die verbonden zijn aan de bedrijfs prestatie, leveren een duidelijke basis voor het in lijn brengen van alle ICT activiteiten met de doelstellingen van het bedrijf. Dit kan het herdefi niëren van de service levels tot gevolg hebben. Dat is precies wat business IT alignment probeert te bewerkstelligen voor ICT. In het volgende hoofdstuk kijken we specifi ek naar de manier waarop deze KPI s kunnen worden vormgegeven en gekwanti ficeerd. KPI s toepassen in een dynamic outsourcing scorecard Voordat we in gaan op de KPI s, nog even dit: niet alle parameters zijn geschikt om dynamisch op te sturen. In sommige situaties zijn service levels die zijn verbonden aan de technische infrastructuur specifi ek bepaald om een vastgesteld beschikbaarheid percentage (KPI) voor een systeem architectuur voor langere tijd te kunnen waarborgen. Deze service levels zijn statisch en niet geschikt om periodiek te herzien omdat deze als uitgangspunt zijn genomen bij het vaststellen van de technische architectuur. De mogelijkheden evolueren hierin wel, want met het steeds meer gebruiken van Cloud Computing omgevingen en SaaS, zijn bepaalde parameters, ook al technisch van aard, dynamischer geworden. Interne ICT KPI s versus financiële KPI s KPI s die in de perspectieven Interne ICT inrichting en Financieel zitten, zijn al snel herkenbaar als de traditionele indicatoren. Voorbeelden van deze traditionele parameters zijn: Snelheid van ondersteuning gebruikers (vooral op request niveau) Adoptiegraden selfservice portals e.d. (duidelijk een variabele in de tijd gemeten) Problem management - Hoe snel lossen we structureel onderliggende problemen op tegen welke kosten. Of gaan we akkoord met tijdelijke goedkope oplossingen. 3 I n ITSMF Best Practice Magazine nr. 2, mei 2010, publiceerden wij een Business value based outsourcing in 2020. In dit artikel beschrijven we de achtergrond van dit gedachtegoed. 4 In overeenstemming met de adviezen uit - Putting the Balanced Scorecard to Work, Norton & Kaplan, Harvard Business Review, 1993. 8
Performance management - tijdelijk akkoord gaan met lagere performance Beschikbaarheid van een kritische applicatie. Het dynamisch sturen met indicatoren vanuit de Interne ICT sturing heeft een performance versus prijs relatie. Het uitsluitend sturen op beheer en kosten perspectieven heeft daarom niet de voorkeur. Om meer dynamiek te creëren is de relatie tussen deze traditionele parameters en de meer dynamische parameters van groei & verbetering én de zakelijke waarde van ICT noodzakelijk. Dynamische sturing op fi nanciële en operationeel beheer KPI s kunnen voor korte termijn handig zijn, als een organisatie snel op kosten wil besparen. De keerzijde is dat dit op de langere termijn de gebruikers tevredenheid niet ten goede komt. Daarnaast verliezen we bij een strikte sturing op kosten en beheer de business uit het oog. Deze KPI s zijn geen parameters die een direct verband hebben met een van de business doelstellingen van de organisatie. Gebalanceerd en dynamisch sturen in vier perspectieven Om het business belang te waarborgen, zijn de andere twee perspectieven van de dynamic outsourcing scorecard: zakelijk waarde van ICT en groei & verbetering essentieel. Deze perspectieven bieden ook veel meer mogelijkheden qua dynamiek. Waar we de dynamische sturing op kunnen toepassen, zijn die parameters die sturen op kwaliteit van diensten én de kostenparameters. Denk hierbij aan onder andere: Procesvolwassenheid Adviseer geen volwassenheidsniveau als doel. Kies in plaats daarvan voor een KPI die groei & verbetering continu stimuleert, ongeacht het volwassenheidsniveau. Total cost of ownerschip Afhankelijk van de financiële jaardoelstellingen bij de klant, is het mogelijk om op een aantal zaken te besparen. Dit heeft een directe relatie tot kwalitatieve parameters als klanttevredenheid. Als de klant uit kostenoverwegingen de mobiele datacommunicatie dienstverlening stopt (dus geen mobieltjes meer van de zaak), dan zullen de medewerkers van deze klant een lagere klanttevredenheid afgeven. Hun ICT mogelijkheden worden immers beperkt. Medewerkertevredenheid Tevredenheid van IT medewerkers gaat tijdens een reorganisatie omlaag, terwijl de financiële situatie deze reorganisatie zal rechtvaardigen. Klanttevredenheid Naast het voorbeeld zoals hierboven weergegeven onder TCO zijn er ook andere aspecten die klanttevredenheid kunnen beïnvloeden: Wanneer een organisatie budgetten alloceert om de zakelijke waarde van ICT beter inzichtelijk te maken en hiermee ook verbeteringen doorvoert, dan is een verhoging van de klanttevredenheid een goed middel om dit te meten. Dit zijn allemaal parameters die wat zeggen over kwaliteit van de serviceverlening, processen en perceptie van samenwerking, de meer zachte elementen. Deze parameters geven informatie over de zakelijke waarde van de ICT dienstverlening aan bedrijfsdoelstelling van de klantorganisatie. Zakelijke waarde van ICT Financieel Bij het vertalen van de visie en strategie naar de vier perspectieven, specifiek zakelijke waarde van ICT en groei & verbetering, dient niet alleen gefocust te worden in de relatie ICT als ondersteunend middel op bedrijfsprocessen. ICT heeft ook invloed op andere elementen uit de business. Denk ook aan strategie, cultuur (Het Nieuwe Werken), competenties van medewerkers en misschien zelfs structuur. Groei & verbetering Interne ICT inrichting Het spanningsveld dat bestaat tussen de perspectieven, de verhouding hiertussen, alsook de behoefte aan het één, of het ander, kan tijdens de loop van een contract variëren. Hier ligt de kracht van het concept dynamische service levels. In onderstaand kader worden een aantal voorbeeld KPI s per perspectief benoemd. Financieel: de financiele waarde van onze ICT investeringen Total cost of ownership Contractwaarde Kostenreductie Variabele versus constante ICT uitgaven Investeringsbudget Zakelijke waarde van ICT: de mate waarop ICT ondersteunend is voor de interne bedrijfsinrichting? Gebruikerstevredenheid Snelheid en betrouwbaarheid van leveren Mate van realisatie van business strategie gerelateerd aan ICT Total value of ownership CO² neutraliteit (carbon foodprint reduction) Gerealiseerde extra business omzet door ICT inzet (bijvoorbeeld door e-commerce) 9
Groei & verbetering: de mate waarop ICT lange termijn innovatie mogelijkheden biedt Aantal nieuwe ICT diensten Geleverde strategische adviezen Verlaging time to market voor nieuwe producten/diensten Interne ICT inrichting: de mate waarin ICT in control is Beschikbaarheid van de dienst Aantal gerealiseerde procesverbeteringen Geïnitieerde service verbeteringsplannen Procesvolwassenheid Dynamic outsourcing scorecard in de praktijk Als concreet voorbeeld voor de praktijk, hebben wij een fictieve case uitgewerkt voor een grote restaurantketen. In deze case maken we de gevolgen zichtbaar op hun bestaande outsourcing business case bij het invoeren van een nieuwe business opportunity. Hierbij maken we gebruik van de dynamic outsourcing scorecard. Bij deze fi ctieve case hebben we de dynamic outsourcing scorecard alleen ingevuld voor de eerder genoemde business opportunity en niet voor alle andere componenten. Algemene kenmerken van de bestaande overeenkomst Een traditionele restaurantketen heeft haar achthonderd werkplekken, kassa systemen, inclusief het ERP systeem en de algemene kantoorautomatisering uitbesteed aan een ICT dienstverlener. De dienstverlening is twee jaar geleden overeengekomen en de kern elementen van deze overeenkomst zijn als volgt: Beschikbaarheid van de kantoorautomatisering, kassa systemen, inclusief e-mail én dataopslag is vastgesteld op 99,5% Beschikbaarheid van het ERP systeem is vastgesteld op 99,8% op jaarbasis Gebruikerstevredenheid (medewerkers van deze keten) wordt gesteld op een 7,5 De klant wordt bediend vanuit een service desk die beschikbaar dient te zijn van 10:00 tot 24:00 Alle diensten zijn ingericht en voorzien van break-fix dienstverlening met service levels in overeenstemming met de gestelde beschikbaarheid De contractwaarde is vastgesteld op basis van een vaste prijs per werkplek/kassa, inclusief een overeengekomen set aan standaard wijzigingen op de kantooromgeving die worden gefactureerd volgens een standaard tarief Het ICT budget van de restaurantketen is vastgesteld als zijnde gelijk aan de totale contractwaarde van de overeenkomst inclusief een budget van 200.000 euro om de variabele kosten te dekken Een business opportunity De restaurantketen ziet een mogelijkheid om haar dienstverlening en omzet uit te breiden door de markt op een nieuwe innovatieve manier te benaderen met behulp van nieuwe technologieën en nieuwe media. De visie die er achter zit, betekent een omslag in hun traditionele manier van werken. Waar de afzonderlijke restaurants altijd een grote autonomie hebben gehad in werkwijze en ook in systemen, is aansluiting en real-time informatie over de gehele keten cruciaal voor het laten slagen van deze nieuwe marktbenadering. Het ontbreekt haar echter aan specifi eke kennis om dit goed in te richten. Zij doet daarom een beroep op haar outsourcing partner. Gezamenlijk wordt besloten om te kijken in hoeverre aan deze business opportunity invulling gegeven kan worden en welke impact dit heeft op de huidige dienstverlening. De hiervoor beschreven dynamic outsourcing scorecard wordt hierbij gehanteerd als methodiek. Visie/missie business Oud komen eten in een van onze restaurants staat garant voor kwaliteit met een uitstekende service. Wij bieden onze gasten een ontspannen ambiance waar zij tot rust kunnen komen onder het genot van kwalitatief hoogwaardige gerechten. Nieuw Komen eten in een van onze restaurants is een beleving die al start bij de reservering. Wij staan garant voor kwaliteit met een uitstekende service. Wij bieden onze gasten een ontspannen ambiance waar zij tot rust kunnen komen onder het genot van kwalitatief hoogwaardige gerechten. Al onze diensten zijn op elkaar aangesloten, geïntegreerd en real-time beschikbaar voor onze gasten waardoor onze gasten precies kunnen kiezen wat op dat moment past bij hun specifi eke behoefte. Hiermee zijn we in staat om optimaal in te spelen op de hectische levensstijl van onze gasten. Onze gasten ervaren onze diensten als service gemak, accuraat, hoogwaardig in kwaliteit. Doelstelling Het realiseren van geïntegreerde online diensten waarbij gasten per telefoon, computer of ander willekeurig apparaat real-time locatie en reserveringsinformatie kunnen opvragen over onze restaurants, direct kunnen reserveren op basis van actuele status in de restaurants en kunnen betalen en online ervaringen kunnen delen. Dit wordt in de toekomst uitgebreid met andere online informatie en reserveringsdiensten. Rationale Veel van onze gasten komen naar onze restaurants op basis van een ad-hoc beslissing. Door deze hoogwaardige online diensten kunnen we deze beslissing direct beïnvloeden wat gaat leiden tot meer nieuwe gasten en meer bekende gasten die vaker terug komen. 10
Financieel Omzetgroei door aanboren nieuwe potentiële gasten Investeringen dienen in lijn te zijn met verwachte opbrengsten (business case benadering) KPI Qty 30% Groei & verbetering ICT is continu aan verandering onderhevig. Dit nieuwe concept schept verwachtingen bij onze gasten waardoor samenwerking met een innovatieve ICT partner noodzakelijk is. KPI Qty KPI aantoonbare omzetgroei in 2012 door online diensten Time to market van nieuwe online diensten Ontwikkeling van nieuwe concepten en implementatie ervan in maximaal 3 maanden Partnership, by proactively suggesting new ideas for existing services Qty 1 tot 2 businesscase uitwerkingen per jaar Service level Service level Service level 15% van alle omzet voor het komende jaar 2011 wordt gerealiseerd via de nieuwe reserveringsdienst KPI TCO Service level De vaste kosten van het contract nemen toe met xxx euro Qty zal maximaal met 20% toenemen De variabele beheerkosten voor dit systeem bedragen wmaximaal 100.000 euro In 2011 zal een implementatie van een nieuwe online dienst maximaal 5 maanden in beslag nemen Eens in het half jaar een workshop waarin nieuwe mogelijkheden technieken besproken worden in lijn met de strategie. Zakelijke waarde van ict ICT component is de kern van deze nieuwe manier van gastenwerving, bepaalt direct het succes van deze nieuwe formule en is daarmee onderdeel van het kernproces van onze business. KPI Qty KPI Qty Tevredenheid van onze gasten over online diensten Een tevredenheid van 7,5 in 2015 Een groei van ons marktaandeel naar 8% in 2015 Service level Service level De score in het introductiejaar is 6,5 Marktaandeel in 2011 dient te zijn gestegen van 5,9% naar 6,5% Interne ict inrichting ICT component is de kern van deze nieuwe manier van gastenwerving, bepaalt direct het succes van deze nieuwe formule en is daarmee onderdeel van het kernproces van onze business. KPI Qty KPI Qty Relatie - met de beschikbaarheid van de diensten en met de omzetstijging. Beschikbaarheid online diensten 99,8% op jaarbasis Procesmatige volwassenheid Niveau 5 te realiseren door business IT alignment te optimaliseren via de dynamic outsourcing scorecard. Service level Service level 99,8% op jaarbasis In 2011 wordt aantoonbaar een volwassenheid gerealiseerd van gemiddeld een 4, gemeten over alle processen. Relatie - De online dienst heeft een directe interface met het ERP systeem. De onderlinge afhankelijkheid is dusdanig dat gekozen is voor een vergelijkbaar service level qua beschikbaarheid. En procesvolwassenheid heeft een directe relatie met de mate waarin partijen gezamenlijk marktvraag en ICT aanbod kunnen optimaliseren. Zonder invoering van een dynamische afrekenmethodiek wordt dit bemoeilijkt. Relatie - met omzet verhoging. Hoe sneller een nieuwe dienst gelanceerd wordt, hoe eerder deze gaat bijdragen aan de omzetgroei. 11
Consequenties van dit nieuwe concept De consequentie van dit concept voor deze restaurantketen, is dat ICT een nieuwe rol gaat vervullen in het realiseren van de business doelstellingen. Naast de benodigde investeringen in nieuwe/betere ICT componenten voor de online diensten zijn er ook gevolgen voor ICT als entiteit: ICT perceptie verandert van kostenpost naar waarde creatie; dit introduceert een nieuw budget Innovatieve competenties van ICT partners wordt selectieleidraad voor online diensten; andere aansturing van ICT partners, van kosten beheersing naar waarde creatie Het bestaande outsourcing contract voldoet niet meer, deze moet aangepast worden Deze business opportunity hoeft niet te betekenen dat de hele bestaande outsourcing overeenkomst komt te vervallen. De nieuwe vorm zal uiteindelijk een combinatie zijn van elementen uit de huidige omgeving die zijn niet veranderd en nieuwe elementen geïntroduceerd door deze business opportunity. (Business Intelligence) Na deze case gezien te hebben, bedenk ook eens hoe deze invulling zou zijn wanneer de restaurantketen strategische doelen heeft op andere fronten zoals: betrouwbaarheid, kennis of marketing. Een nieuwe soort overeenkomst In een elke outsourcing overeenkomst zijn diverse niveaus van contracten of juridische overeenkomsten te onderscheiden, deze kunnen in drie categorieën worden verdeeld, te weten: De feitelijke juridische overeenkomsten en nadere overeenkomsten - deze documenten behandelen de strategische afspraken, financiële afspraken, overname van personeel en dergelijke De overeenkomsten waarin de diensten nader worden uitgewerkt - traditioneel zien we hier het service level agreement en de product- en diensten catalogus terug Die overeenkomsten die op operationeel niveau moeten worden gesloten om de dienstverlening op een juiste manier te borgen - denk hierbij aan het dossier afspraken en procedures (DAP) De in dit visionpaper voorgestelde nieuwe werkwijze vraagt uiteraard ook om een nieuw soort overeenkomst voor ICT outsourcing. Het vraagt om een overeenkomst waarin dynamiek en variabelen de norm zijn. Deze nieuwe overeenkomstvorm wordt in het middelste niveau van de contractenboom geplaatst, daar waar traditioneel het service level agreement (SLA) en de producten diensten catalogus (PDC) zich bevinden. De overige typen contracten in de totale structuur hoeven in essentie niet te worden gewijzigd. Het SLA zal, in deze nieuwe vorm, niet primair gefocust zijn op het in stand houden en waarborgen van een dienst (zoals in de traditionele vorm). In tegenstelling relateert de dienst direct aan de business doelstellingen en stuurt daarmee veel meer op het effect van die dienst op de afnemer (de business). Om de nieuwe rol van het SLA te benadrukken, hernoemen wij het SLA naar een service performance agreement (SPA) of de service prestatie overeenkomst. Dit geeft meteen de nieuwe focus op het gebied van performance weer. Dossier financiële afspraken Productendienstencatalogus Operational level agreement Raamovereenkomst Dossier afspraken procedures Service performance agreement Underpinning contracts Om te kunnen sturen op het effect van de dienst voor de business doelstelling is het noodzakelijk om van te voren goed vast te leggen waarom specifiek voor deze diensten gekozen is, welke parameters het beste de performance van de dienst monitoren voor de afnemer in relatie tot de initiële doelstelling. Daarom wordt in het SPA gestart met een beschrijving met rationale van de doelstellingen voor het outsourcing traject. Deze zijn vastgesteld en opgesteld volgens de vier invalshoeken vanuit de dynamic outsourcing scorecard methode, inclusief de vastgestelde KPI s inclusief hun kwantitatieve parameter die als thermometer gelden voor het succes van de samenwerking. Vervolgens komt in tabelvorm een overzicht van de overeengekomen diensten met bijbehorende KPI s uit de PDC. Hierbij zijn de volgende opmerkingen te plaatsen: De KPI s uit een PDC zijn meestal de traditionele diensten gebaseerd op de principes van utility en warranty ) Deze zijn randvoorwaardelijk voor succes, maar het verschil zal moeten komen uit de rest van de overeenkomst. Er wordt immers vanuit utility perceptie nooit gekeken naar waarde creatie. Dus we moeten de utility perceptie deels kunnen loslaten om naar de waarde creatie perceptie te kunnen gaan De KPI s, alsook hoe zij kwantitatief worden gemeten is onderdeel van het SPA. Dit is dus een deelverzameling van de traditionele service levels, aangezien het durven delegeren van PI s een essentieel onderdeel is van de dynamic outsourcing scorecard mechanisme De feitelijke waarden van de KPI s zijn variabel vanwege de dynamiek van deze scorecard en worden overeengekomen in een bijlage van het SPA (zie hieronder) Dit resulteert in een gelaagd KPI model (wat vergelijkbaar is met het gelaagd principe model binnen het ICT architectuur domein) waarmee de klantorganisatie en de ICT leverancier gefocust kunnen sturen op die zaken die voor de business van groot belang zijn. Prioriteit wordt dan niet alleen afgelezen aan de hand van de te halen PI waarde maar er wordt ook een directe relatie gelegd met de prioriteit van de KPI erboven. 12
Dienst E Kpi Pi Pi Pi Pi Dienst A Dienst B Dienst C Kpi Wat levert deze nieuwe dynamische overeenkomst uiteindelijk op? Deze overeenkomst geeft de juiste invulling aan wat altijd al het uiteindelijke doel was van service management: het leveren van diensten aan klanten binnen de bestaande economische situatie waarvan we al lang onderkennen dat deze dynamisch is en niet statisch. De best practice modellen stellen dat overeenkomsten, zoals een DAP én een PDC aan veranderingen onderhevig zijn en dus een dynamisch karakter hebben. Echter door de gijzeling van de overeenkomst, die veroorzaakt wordt door een statische interpretatie van het begrip SLA, is iedereen de laatste jaren onvoldoende in staat gebleken om mee te bewegen en invulling te geven aan deze dynamiek. Dit visionpaper stelt voor om deze gijzeling te doorbreken. Het is dus geen nieuwe theorie naast de best practices, maar een middel om de best practices toe te passen, zoals de instanties die ze hebben vormgegeven altijd al voor ogen hadden. Dienst F Dienst G Pi Pi Ook de product- en dienstencatalogus (PDC) dient een dynamischer karakter te krijgen aangezien diensten en de kwalitatieve sturing van diensten gedurende een contractperiode kunnen worden gewijzigd, verwijderd en/of toegevoegd. Dit was feitelijk altijd al het doel van een correct beheerde PDC. In de praktijk zien we dat de PDC een statisch contractdocument geworden is in plaats van een dynamische catalogus. Met het invoeren van de dynamic outsourcing scorecard én een SPA dat daarop is gebaseerd, is een goed beheerde PDC waarin deze dynamiek is meegenomen cruciaal. Indien dit niet wordt gedaan verliest de PDC immers meer en meer zijn relevantie wanneer wijzigingen worden doorgevoerd. Onderhouden van de service performance agreement Het effect van deze manier van sturen is alleen maar merkbaar positief, als periodiek de toets wordt gedaan of de afgesproken doelstellingen nog steeds in lijn zijn met de doelstellingen die de klantorganisatie nastreeft. De beste manier om dit te borgen, is een paragraaf op te nemen in de SPA waarin deze periodieke herijking wordt vastgelegd. Leg hier tevens vast hoe lang deze periode zal zijn en op welke manier dit herijken gedaan zal worden. De principes van de scorecard, zoals beschreven in dit document zijn hiervoor een uitstekende invulling. Na een herijking van de SPA kunnen de uitkomsten in een aparte bijlage worden vastgelegd. Hierin wordt ook aangegeven hoe de veranderde omgevingsfactoren impact hebben op de traditioneel overeengekomen diensten én de doelstellingen uit de vier invalshoeken. Deze bijlage is het feitelijk SLA, maar de periode waarin deze operationeel is, is afhankelijk geworden van een iteratief proces, waardoor de waarden een kortere levenscyclus kennen maar een grotere dynamiek. Performance indicatoren (niet te verwarren met KPI s), die te relateren zijn aan het SPA, maken onderdeel uit van de interne ICT inrichting - invalshoek. Deze kunnen bijvoorbeeld in een operational level agreement (OLA) worden opgenomen. In de DAP kunnen vervolgens de procedures worden vastgelegd over hoe deze gerealiseerd en geborgd moeten worden. Een gezamenlijk herontwerp van ICT outsourcing Het proces zoals we dat nu kennen dient te worden herzien en daarom zal de feitelijke dienstenovereenkomst pas vorm moeten krijgen na de keuze voor een partner. Alleen dan kan men succesvol zijn binnen een dergelijk partnership. Het is beter om in RfP trajecten te kijken naar wat er nodig is voor de organisatie wanneer de ICT wordt uitbesteed. Leg echter niet alles vast in een strak stramien van afspraken, dienstenbeschrijvingen, service levels en bonus/malus constructies. Dit is een eenzijdig initiatief en zal het uiteindelijk succes bemoeilijken. In plaats daarvan stellen wij voor om: Op basis van een gelijkwaardige samenwerking vanuit alle business perspectieven invulling te geven aan partnerschap binnen de outsourcing overeenkomst Doelstellingen te definiëren vanuit de vier invalshoeken, zoals deze op dit moment gelden De KPI s daarbij te benoemen Nadrukkelijk te focussen op de dynamiek die de eerder genoemde doelstellingen kunnen wijzigen en hoe alle betrokken organisaties daarmee wensen om te gaan In de beantwoording van de RfP moeten potentiële leveranciers dan aantonen in welke mate zij daar aan kunnen bijdragen en op welke manier hun strategie daarop aansluit. Een goede governance structuur moet worden opgezet om deze dynamiek op de juiste manier te kunnen ondersteunen. De vervolgfase is, na een keuze te hebben gemaakt voor één of meerdere partijen, om de KPI s te gaan kwantificeren en vertalen naar service levels voor een bepaalde periode, zoals wij dat hebben voorgesteld in de case eerder in dit document. Op dat moment komt de feitelijke dienstenovereenkomst (SPA) pas tot stand. Het zijn dus richtlijnen en doelstellingen aan het begin van een traject die uiteindelijk leiden tot een goede overeenkomst, in plaats van een vast stramien zoals we dat nu vaak tegenkomen. We willen dit visionpaper afronden met de volgende adviezen: Durf de traditionele KPI s en de daarbij behorende PI s los te laten en over te laten aan de interne ICT organisatie. De aansluiting op de bedrijfsdoelstellingen en de daarbij horende waarde creatie voor de business levert op de langere termijn altijd meer op; 13
Keer terug naar de essentie van wat ICT dienstverlening moet behelzen. De interne ICT inrichting en de processen daar omheen zijn slechts kleine aspecten van wat belangrijk is. Laat het keurslijf van wat in de markt gangbaar is los en durf te benoemen waar het werkelijk om draait. Ga vervolgens een contract aan op basis van vertrouwen in plaats van wantrouwen, onder het motto van less is more - meer service levels betekent meer bureaucratie en doet ons wegdrijven van de essentie; Breng een dynamiek aan in de beoordelingsmechanismen zodat altijd rekening gehouden kan worden met veranderingen. Een succesvolle inrichting van de dynamic outsourcing scorecard is de manier om ICT outsourcing op een hoger volwassenheidsniveau te brengen, daar waar onze huidige manier van werken dit juist belemmert. Tijd voor echte business IT alignment. Tijd voor dynamiek in de samenwerkingsovereenkomst. Tijd voor de dynamic outsourcing scorecard! De auteurs Roger Tournois Business Performance Manager - Client Services Support Roger.tournois@kpn.com Mariël van der Linden Solution Architect - Outsourcing Consultancy Mariel.vanderlinden@kpn.com Jeroen Jacobs Service Manager - Workspace Management Services Jeroen.jacobs@kpn.com Mathijs Valk Service Manager - Workspace Management Services Mathijs.valk@kpn.com KPN, oktober 2011. 14
kpn.com/corporatemarket