Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen

www.pwc.nl Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen Een beslissingskader voor bestuurders van ondernemingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie ir R.P.G.C. Mattousch MSRE

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen Een beslissingskader voor bestuurders van ondernemingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie Voor meer informatie inzake het in deze rapportage beschreven transformatiemodel, kunt u contact opnemen met de heer R. Mattousch van rogier.mattousch@nl.pwc.com 088-792 75 79 Het is niet toegestaan om zonder uitdrukkelijke toestemming van de auteur delen van deze rapportage over te nemen.

Samenvatting Door koppeling van fasen van Joroff aan het spanningsveld van CREM kan worden geconcludeerd dat het nieuw ontstane transformatiemodel ondernemingen de mogelijkheid biedt inzichtelijk te maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat. De activiteiten die de vastgoedorganisatie nu uitvoert zijn daarin leidend. Door het introduceren van evolutie - en revolutie -momenten in samenhang met de fasen van Joroff kan inzichtelijk worden gemaakt wat een vastgoedorganisatie moet doen om de transformatie van beheerder naar strateeg door te lopen: het model van Joroff voorziet daar niet in. Evolutiemomenten hebben te maken met een inhoudelijke verdieping waar efficiëntie en effectiviteit een belangrijke rol spelen. Inhoudelijke kennis van de activiteiten is een kritieke succesfactor om groei binnen een fase te realiseren; Revolutiemomenten hebben te maken met een verbreding van de dienstverlening en activiteiten. De juiste management kwaliteiten is een kritieke succesfactor om groei naar een nieuwe fase te realiseren. Een heldere visie en missie van de organisatie wordt als kritieke succesfactor gezien om groei naar nieuwe fasen te realiseren. Alleen dan is het mogelijk om een duidelijk groeipad te schetsen. Een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat uitvoeren. Dit vraagt ook om nieuwe kennis en competenties (inhoudelijk en management) binnen de organisatie. De introductie van waardedisciplines maakt het mogelijk om inzichtelijk te maken wat de gewenste kenmerken van de (professionele) vastgoedorganisatie moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een onderneming en daarmee te kunnen functioneren in een concurrerende marktomgeving. De waardediscipline is daarmee een geschikte leidraad voor de vaststelling van de gewenste vastgoedorganisatie. Het transformatiemodel is onderscheidend is ten opzichte van bestaande CREMmodellen: Het combineren van het spanningsveld van CREM met de modellen van Joroff en Treacy maakt het mogelijk bestuurders van ondernemingen inzicht te geven in de huidige inrichting van de vastgoedorganisatie (IST) en een (goed) beeld van de gewenste inrichting (SOLL). De toevoeging van evolutie - en revolutie -momenten (Greiner, Churchill) maakt het ook mogelijk bestuurders inzicht te geven in de concrete veranderingen die nodig zijn om de gewenste inrichting te realiseren. Door het koppelen van activiteiten aan de evolutiemomenten en het koppelen van veranderingen aan de revolutiemomenten is het transformatiemodel inhoudelijk 3

concreet. Het transformatiemodel geeft invulling aan de beperkingen van de bestaande modellen. Het transformatiemodel zou daarmee bestuurders wel de benodigde handvatten moeten bieden bij het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Transformatiemodel vastgoedorganisaties inclusief evolutie en revolutiemomenten en waardedisciplines voor leidraad gewenste situatie Bron: Mattousch, 2010 4

1. Ontwikkeling van vastgoedorganisatie kent vijf transformatiefasen waarbij de overgang wordt gekenmerkt door een revolutie 1.1 Vijf transformatiefasen kenschetsen de ontwikkeling van een vastgoedorganisatie Binnen het vakgebied CREM geldt dat de mate waarin een organisatie in staat is om beslissingen ten aanzien van het vastgoed te maken, bepalend is voor de mate waarin het vastgoed als productiefactor kan bijdragen. Dit betekent dus dat het mogelijk is organisaties op basis van deze bijdrage te groeperen. In de literatuur worden diverse modellen beschreven aan de hand waarvan inzichtelijk kan worden gemaakt in welke groep/ fase een organisatie zich kan bevinden. Voor vastgoedorganisaties wordt veelal gerefereerd naar het model Five stages of Corporate Real Estate Development van Joroff. [Joroff, 1993; Krumm, 1999; Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010] Joroff geeft aan dat organisaties een transformatie doorlopen waarbij de vastgoedorganisatie vanuit haar (van oorsprong) technische rol transformeert naar een bedrijfsonderdeel dat (strategische) toegevoegde waarde levert. [Joroff, 1993] Deze transformatie kan worden verdeeld in vijf afzonderlijks fasen. Met het doorlopen van deze fasen kan een vastgoedorganisatie toegevoegde waarde leveren aan het primaire proces. Of anders gezegd: de fase waarin de vastgoedorganisatie zich bevindt, is volgens het model van Joroff een indicator voor de toegevoegde waarde die het bedrijfsonderdeel levert aan de totale organisatie. Joroff definieert zijn fasen als Taskmaster, Controller, Dealmaker, Intrapreneurs en Business Strategists. Bij bestudering van de referenties valt op dat genoemde auteurs andere accenten leggen in de omschrijving van de afzonderlijke fasen. In dit onderzoekis geprobeerd de termen daar waar mogelijk in lijn met elkaar te brengen. Dit heeft geresulteerd in onderstaande definities. De beheerder (fase 1) Vastgoedorganisaties die in deze fase bevinden zijn gericht het organiseren van de dagelijks (bestaande) huisvestingsbehoefte van bedrijfsonderdelen door het bieden geschikte huisvesting (vanuit het oogpunt van vierkante meters) én het kwalitatief in stand houden ervan. De beheerder is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch van aard en reactief in haar handelen. Er is geen sprake van kostenaansprakelijkheid (cost center) en de waardetoevoeging aan de organisatie is neutraal. De controller (fase 2) Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden zijn (nog steeds) gericht op het dagelijks invullen van de huisvestingsbehoefte door het bieden van geschikte huisvesting én het kwalitatief in stand houden ervan. Hét verschil met de beheerder is dat bij de controller dit plaatsvindt tegen een achtergrond van het minimaliseren van de huisvestingslasten. Tevens worden de huisvestingslasten deels in rekening gebracht bij de eindgebruikers (afschrijvingslasten). Het huisvestingsvraagstuk staat op de radar van de Raad van Bestuur. De controller is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch én financieel van aard en reactief in haar handelen. De waardetoevoeging 5

is gericht op het verlagen van de kosten. De handelaar (fase 3) Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden zijn gericht op het bieden van optimale huisvesting (organisatorisch, financieel, functioneel) door het verbinden van vraag en aanbod, eventueel in concurrentie met de (externe) marktomgeving. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de eindgebruiker. De handelaar is vraag gericht, adviserend en (wordt) proactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten (mede door standaardisatie) en het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico). draagt zo positief bij aan het bedrijfsresultaat, onderscheidend vermogen en concurrentiepositie van de gehele onderneming. De beslissingen zijn strategisch van aard. De strateeg is vraag gestuurd, leidend richting bedrijfsonderdelen, proactief in haar handelen, draagt bij aan de algehele strategievorming van de onderneming en is eindverantwoordelijk op het gebied van het huisvestingsgebruik (organisatorisch, financieel, functioneel). De strateeg kan invloed uitoefenen op de formulering van de ondernemingsstrategie. Figuur 1: De vijf fasen conform Joroff De ondernemer (fase 4) Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden benaderen het huisvestingsvraagstuk (organisatorisch, financieel, functioneel) niet primair op individueel objectniveau, maar vanuit het perspectief van de totale portefeuille. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de totale organisatie. De vastgoedorganisatie is veelal een apart bedrijfsonderdeel/ afdeling en is verantwoordelijk voor de eigen kosten en opbrengsten (profit center). De organisatie werkt marktconform en berekent aan de eindgebruikers een marktconforme interne huur. De ondernemer is vraag gestuurd, adviserend en proactief in haar handelen. De ondernemingsstrategie is voor de ondernemer een gegeven. De waardetoevoeging is gericht op het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico). De strateeg (fase 5) De strateeg anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en Bron: Bron: Joroff, 1993; Krumm, 1999; Dewulf et al, 2000; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010. Het model van Joroff biedt de mogelijkheid om de vastgoedorganisatie van ondernemingen te ordenen al naar gelang zij in meer of mindere mate voldoen aan de omschrijving van de vijf fasen. Daarmee kan inzichtelijk worden gemaakt in welke fase een organisatie zich nu bevindt. 6

Door de auteurs worden wel enkele aandachtspunten benoemd bij het gebruik van het model van Joroff [Joroff, 1993; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010]: Het succesvol invullen van een fase is afhankelijk van de beschikbare kennis en competenties; Het model is een ontwikkelmodel. Als een organisatie de transformatie naar een volgende fase doorloopt (van fase 1 naar 5), betekent dit dat de organisatie de kennis en competenties uit de vorige fase behoudt; Elke keer als een organisatie van fase verandert vraagt dit om een nieuwe insteek van de organisatie. De kenmerken van een volgende fase (activiteiten en competenties) kunnen sterk verschillen ten opzichte van de fase waarin de organisatie zich nu bevindt. Joroff geeft in zijn model aan wat nodig is als men in de nieuwe fase is, maar geeft niet aan wat nodig is om de overgang naar een nieuwe fase te realiseren; De keuze voor de gewenste fase kan per onderneming verschillen: er is geen sprake van een goede of slechte fase. De organisatie stelt zelf vast of de mate waarin invulling wordt gegeven aan het vastgoedmanagement op een juiste wijze bijdraagt aan het primaire proces; Een professionele vastgoedorganisatie vraagt om een heldere aansluiting van ondernemings- en vastgoedactiviteiten. Volgens De Kort betekent dit dat een organisatie binnen het gewenste stadium alle activiteiten volledig uitvoert en betekent dit niet dat organisatie automatisch voor het hoogste stadium van strateeg moet kiezen. Er is dus sprake van een professionele vastgoedorganisatie als een organisatie, binnen de gewenste fase, in staat is alle activiteiten met succes in te vullen. Uitgaande van de fasen van Joroff en de bovengenoemde aandachtspunten kan worden geconcludeerd dat het model van Joroff mogelijkheden biedt om inzichtelijk te maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat. Het model kent ook twee belangrijke beperkingen: Joroff geeft aan dat elke keer als men van een fase verandert, dit gevolgen heeft voor de organisatie. [Joroff, 1993] Joroff geeft niet aan welke kritieke succesfactoren een rol spelen om de transformatie naar een volgende fase succesvol te laten verlopen; Het model biedt niet de mogelijkheid om te bepalen welke fase voor een individuele organisatie gewenst is. Conform de constatering van Krumm is er niet één algemene oplossing die voor alle organisaties geldt. Dit wordt door De Kort onderschreven. 1.2 Koppeling van transformatiefasen aan spanningsveld CREM Indien er sprake is van het inzetten van het ondernemingvastgoed als bedrijfsmiddel (naast personeel, kapitaal, technologie en informatie) en ten behoeve van het vervullen van de kerntaken, wordt gesproken over Corporate Real Estate Management: [Dewulf et al, 2000] Het management van de vastgoedportefeuille van een onderneming, door portefeuille en diensten af te stemmen op de behoeften van het primaire proces, om daarmee maximale toegevoegde waarde te creëren voor de onderneming en optimaal bij te dragen aan diens algehele prestatie. Qua activiteiten omvat CREM een breed scala aan aandachtsvelden: enerzijds gericht op het managen van de bestaande portefeuille en anderzijds gericht acquisitie en dispositie van objecten. [Dewulf et al, 2000] Het primaire doel van CREM is niet het behalen van een hoog rendement op vastgoedinvesteringen, zoals bij commercieel vastgoed. Bij CREM gaat het om te komen tot een zodanige afstemming tussen 7

ondernemings- en vastgoedstrategie dat een bijdrage wordt geleverd aan het behalen van een hoger rendement op het algehele ondernemingsresultaat. [Krumm, 1998] Figuur 2: Het spanningsveld van CREM organisaties Belangrijke criteria voor het maken van keuzen zijn dus gericht op de toegevoegde waarde die het vastgoed biedt in het realiseren van de primaire processen. Daarmee ontstaat een belangrijke afhankelijkheid: keuzes ten aanzien van het vastgoed zijn afhankelijk, en staan in dienst van de strategie van de organisatie. [Dewulf et al, 2000; ASRE, 2010] Diverse auteurs hebben deze afhankelijkheid schematisch weergegeven en schetsen daarmee een beeld van het spanningsveld waar de CREM organisatie mee te maken heeft. [Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; ASRE, 2010] Hierbij wordt op verschillende manieren onderscheid gemaakt in enerzijds een ondernemingsperspectief versus een vastgoedperspectief en anderzijds in een indeling op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Uitgaande van de definitie van CREM waarbij het vastgoed een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie, lijkt de gehanteerde schematisering van Van Driel onvoldoende licht te werpen op de organisatie en lijkt de schematisering van ASRE (welke voortbouwt op Dewulf) teveel gericht op de financiële aspecten van de bijdrage van het vastgoed. Vandaar dat in dit onderzoek wordt gekozen om beide schematiseringen te groeperen tot één schema. In figuur 2 is het resultaat ten aanzien van de samenvoeging van de individuele spanningvelden weergegeven. Uit het spanningsveld is op te maken dat de koppeling van de ondernemingskant en vastgoedkant van belang is om het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de algehele prestatie van de onderneming. Indien daarbij ook rekening wordt gehouden met de koppelingen tussen het operationele niveau en het tactische niveau en tussen het Bron: Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Keeris, 2001;Keuning et al, 2004; ASRE 2010; bewerking Mattousch, 2010 tactische niveau en het strategisch niveau, betekent dit dat er zes aansluitingsmomenten zijn te onderscheiden: 1. Het aansluiten van de vastgoedportefeuille (op de lange termijn) en de vastgoedorganisatie op de ondernemingsstrategie/ -doelstellingen (strategisch niveau); 2. Het binnen de vastgoedorganisatie van de onderneming aansluiten van het asset management (tactisch niveau) op het portefeuille management (strategisch niveau); 3. Het binnen de vastgoedorganisatie van de onderneming aansluiten van het vastgoedbeheer (operationeel niveau) op het asset management (tactisch niveau); 4. Op operationeel niveau de aansluiting van het facilitair beheer (ondernemingsgerelateerd, activiteiten des huurders) en het vastgoedbeheer (vastgoedgerelateerd, activiteiten des eigenaars); 8

5. Binnen de onderneming de aansluiting van de vastgoedorganisatie (individuele entiteit, individuele afdeling of onderdeel van een afdeling) in de totale structuur van de onderneming; 6. Binnen de onderneming de aansluiting van de facilitaire organisatie, mede in relatie tot de structuur. Op basis van bovengenoemde beschrijvingen van de vijf fasen en het geschetste spanningveld, is het nu mogelijk het model van Joroff te koppelen aan de indeling van een vastgoedorganisatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau. In figuur 3 is deze koppeling weergegeven. Figuur 3: Koppeling van transformatiefasen Joroff aan organisatieniveaus In figuur 3 zijn ook de afstemmingsmomenten weergegeven zoals deze in figuur 2 zijn benoemd. Uit het figuur is op te maken dat binnen een organisatie welke in de beheeren controllerfase bevindt geen koppeling plaatsvindt van activiteiten met het tactische niveau: de nadruk ligt op het technische en financiële vlak. Een totaal beeld van de portefeuille ontbreekt. Voor de handelaar en de ondernemer geldt in het algemeen, dat het beeld over de portefeuille wel begint te ontstaan, maar dat de bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie niet (expliciet) zijn gedefinieerd. De activiteiten zijn met name nog van uitvoerend en intern gericht. De strateeg is proactief en anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid. De strateeg (en de naam zegt het al) opereert op het strategische niveau. Voor de strateeg geldt dat alle afstemmingsniveaus binnen de organisatie plaatsvinden. De strateeg geeft dus invulling aan CREM volgens het spanningsveld voor vastgoedorganisaties, dat in figuur 2 is gepresenteerd. In diverse literatuur is de verdeling van de organisatieniveaus uitgesplitst naar concrete activiteiten. Dit maakt een verdere verdiepingsslag van fase, naar organisatieniveau, naar concrete activiteiten mogelijk. Door het koppelen van concrete activiteiten aan de faseverdeling van Joroff is het voor ondernemingen mogelijk om, aan de hand van de activiteiten die worden verricht, na te gaan in welke fase een vastgoedorganisatie zich bevindt. De cijfers refereren naar de afstemmingsmomenten zoals benoemd in figuur 2 Bron: Mattousch, 2010, combinatie van diverse auteurs waaronder Joroff, 1993; Driel, 1998; ASRE, 2010;, 2009 In hoofdstuk 3 worden de activiteiten per niveau voor vastgoedorganisaties nader toegelicht. Daarbij is onder andere gebruik gemaakt van de processen zoals deze door (commerciële) vastgoedpartijen zijn ingericht. [Van Driel, 1998; Gool et al, 2001; ] 9

1.3 Evolutie- en revolutiemomenten bieden inzicht in kritieke succesfactoren voor transformatie naar volgende fase Naast Joroff, zijn er binnen de bedrijfskunde in de loop der tijden diverse andere organisatiemodellen over de fasen die een organisatie in haar ontwikkeling doormaakt beschreven: McGuire heeft in 1963 een model ontwikkeld waarin wordt aangegeven dat een organisatie in haar economische ontwikkeling vijf fasen doorloopt. [McGuire, 1963] Dit model bouwt voort op een eerdere theorie uit 1960 van Rostow; [Rostow, 1960] Uitgangspunt voor het model dat Roland Christensen publiceerde in 1964, is dat een organisatie zich ontwikkelt op basis van product-marktcombinaties: ontwikkeling is gericht op een toename van het aantal producten, op een uitbreiding van het marktsegment of op de groei van de totale organisatie (product én marktsegment). [Roland Christensen et al, 1964] Roland Christensen gaat dus niet in op mogelijke faseringen om deze ontwikkeling te realiseren; Steinmetz is van mening dat (kleine) organisaties in de ontwikkeling vier fasen doorlopen. [Steinmetz, 1969] In tegenstelling tot de eerder genoemd modellen maakt Steinmetz melding van een kritisch overgangsmoment. Dit kritische overgangsmoment moet worden overwonnen om door te kunnen gaan naar de volgende (hogere) fase. Er is dus geen sprake van een geleidelijke overgang naar een nieuwe fase. Greiner maakt, evenals McGuire en Joroff, ook onderscheidt in vijf ontwikkelingsfasen welke een organisatie doorloopt om uiteindelijk het stadium van volwassenheid te bereiken. [Greiner, 1972] Volgens Greiner is daarbij sprake van twee afzonderlijke groeipaden: Evolutie: dit is kenmerkend voor de verandering die een organisatie doormaakt binnen een fase; Revolutie: dit is kenmerkend voor de verandering die een organisatie doormaakt tussen twee fasen. Net als bij Steinmetz is er volgens Greiner sprake van een kritische overgangsmomenten. Verder stelt Greiner dat het doorlopen van de verschillende fasen een direct lineair verband heeft met de omvang van de organisatie (omzet en aantal werknemers). Evenals Greiner, McGuire en Joroff maakt Churchill onderscheid in 5 fasen. [Churchill et al, 1983] Afwijkend op Greiner gaat Churchill niet uit van een lineair verband tussen ontwikkeling en omvang. Churchill geeft aan dat er meerdere factoren van belang zijn en schetst het verband als een S-curve (fase 1 en 2 toename van de omvang, fase 3 sterke toename omvang en fase 4 en 5 wederom beperkte omvang). Uit een verdere beschouwing van de modellen van Greiner en Churchill volgt dat er is niet één juist en alles omvattend model is. De bestaande modellen kunnen echter wel worden gebruikt om te begrijpen wat transformatie betekent voor een organisatie en wat mogelijke oplossingen zijn om de bijbehorende veranderingen antwoord te bieden. Verder volgt uit de beschouwing dat: de fasering van de genoemde bedrijfskundige modellen niet direct één-op-één toepasbaar zijn om de transformatiefasen van een vastgoedorganisatie helder in kaart te brengen. Bij de genoemde modellen wordt er veelal vanuit gegaan dat ondernemingen in de eerste fase worden gekenmerkt door ondernemingsgeest met een visie op een markt (startup- organisatie). Bij veel vastgoedondernemingen binnen CREM is dit niet van toepassing: hier is veelal in het begin juist sprake van gedwongen winkelnering en is marktwerking juist een prikkel welke in latere 10

fasen tot uitdrukking komt. Bij het merendeel van de modellen worden organisatieomvang en de groeisnelheid als uitgangspunten voor het model gehanteerd. Met name voor vastgoedondernemingen binnen CREM is het niet per definitie zo dat organisaties streven naar een hogere fase en geldt dat begrippen als toegevoegde waarde, flexibiliteit, risico beheersing en imago ook belangrijke graadmeters zijn [Kort, 2007; Krumm, 1999]. als organisaties lang in een fase actief zijn, het steeds lastiger wordt om de organisatie te veranderen om zo de stap naar een volgende fase te realiseren. het voor de twee genoemde modellen kenmerkend is dat in periode van evolutie, een organisatie bezig is met het realiseren van groei binnen de fase. Deze groei kan dan worden omschreven als het verder inhoudelijk verbeteren van de activiteiten (verdieping). Dit resulteert in een meer effectieve en efficiënte organisatie. het voor de twee genoemde modellen kenmerkend is dat in periode van revolutie, een organisatie bezig is met het realiseren van een transformatie naar een nieuwe fase. Deze transformatie kan worden omschreven als het verder verbreden van de dienstverlening en activiteiten. een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat uitvoeren. Dit vraagt om additionele kennis en competenties (inhoudelijk als management) binnen de organisatie. ontwikkeling van een organisatie wordt gedreven door een duidelijke visie en missie. Deze visie en missie moeten antwoord geven op de vraag waar de organisatie in de toekomst wil staan. Alleen dan is het mogelijk om een duidelijk transformatiepad te schetsen. een belangrijke constatering is dat Resultaten uit het verleden geen garantie zijn voor de toekomst. Daarmee wordt benadrukt dat (management)ervaring bij een eerdere faseverandering (bijvoorbeeld van 1 naar 2) niet bruikbaar is voor een volgende faseverandering (bijvoorbeeld van 2 naar 3). De oorzaak ligt in het feit dat er sprake is van een andere type overgang (in de modellen aangeduid als crisis). Verder volgt uit de beschouwing dat kritieke succesfactoren voor transformatie liggen in: Inhoudelijke kennis van de activiteiten om deze transformatie binnen een fase te realiseren; Juiste management kwaliteiten om veranderingen in een organisatie daadwerkelijk te realiseren om transformatie naar een nieuwe fase te realiseren; Een heldere visie en missie van de organisatie om het transformatiepad naar de gewenste fase te kunnen bepalen (waar wil de organisatie staan). Uit de beschouwing van de modellen kan worden geconcludeerd dat de fasering van Joroff geschikt(er) is voor het in kaart brengen van vastgoedorganisaties dan het model van Greiner en Churchill. [Joroff, 1993] Toevoeging van evolutie- en revolutiemomenten aan het model van Joroff, leidt echter wel tot een breder beeld bij het inzichtelijk maken wat een overgang van fasen voor een vastgoedorganisatie betekent. Een schematisering van het aangepaste model is weergegeven in figuur 4. Met de schematisering zoals weergeven in figuur 4 is het mogelijk om inzichtelijk te maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat en om aan te geven dat er momenten zijn van evolutie en revolutie die de organisatie moet doorlopen om te komen tot de gewenste inrichting. De invulling van de evolutie- en revolutieaspecten voor vastgoedorganisaties, volgt in hoofdstuk 3. 11

Figuur 4: Transformatiefasen vastgoedorganisaties inclusief evolutie- en revolutiemomenten Bron: Mattousch, combinatie van diverse auteurs waaronder Greiner, 1972; Churchill et al, 1983; Joroff, 1993; Driel, 1998; ASRE, 2010; De schematisering zoals weergegeven in figuur 4 geeft bestuurders van ondernemingen nog geen leidraad om te bepalen wat de gewenste fase van de vastgoedorganisatie is. Wel is al aangegeven dat deze gewenste fase gerelateerd is aan de visie en missie van de onderneming. In hoofdstuk 2 wordt daar nader op ingegaan. 12

2. Waardediscipline van onderneming als leidraad voor vaststellen van de gewenste vastgoedorganisatie Ondernemingen zijn (veelal) actief in één of meerdere segmenten (ook wel aangeduid met product-marktcombinaties). Binnen hun segmenten proberen de ondernemingen doelen te bereiken aan de hand van een gekozen strategie. Deze document gaat niet over het ontwikkelen van een strategie van de onderneming. Zoals eerder aangegeven kan het vastgoed echter niet los van de onderneming worden gezien. Sterker nog: de visie, missie en strategie van de onderneming worden als belangrijkste uitgangpunt gehanteerd voor het vaststellen van de vastgoedstrategie, -doelstellingen en - organisatie. Ondanks dat het ontwikkelen van een ondernemingsstrategie niet een (hoofd) onderwerp van deze studie is, is het wel belangrijk om daar kort bij stil te staan. De vraag is namelijk wat ondernemingen in staat stelt het hoofd boven water te houden en wat (de) vastgoed(organisatie) hieraan kan bijdragen. 2.1 Drie waardedisciplines om als onderneming onderscheidend te zijn in een concurrerende marktomgeving Treacy geeft aan, op basis van praktijkonderzoek bij ruim 80 marktleiders verdeeld over en veertigtal markten, dat geen enkele onderneming succes kunnen hebben door het iedere klant op alle fronten naar zijn zin te maken. [Treacy et al, 2007] Treacy geeft verder aan dat ondernemingen in plaats daarvan moeten proberen een unieke waarde te vinden die alleen zij kunnen aanbieden. Deze keuze voor een unieke waarde wordt aangeduid met het begrip waardediscipline. De keuze voor een bepaalde waardediscipline legt vast wat de onderneming, in essentie, doet en heeft een alles overheersende invloed op de bedrijfscultuur, organisatiestructuur, gewenste doelstellingen en dus ook de (toegevoegde) waarde van het vastgoed voor de onderneming. Het onderzoek van Treacy toont aan dat ondernemingen welke ten opzichte van zijn concurrenten uitblinken in één waardediscipline in staat zijn om onderscheidend te zijn en daarmee de markt in het algemeen, en de concurrentie in het bijzonder, voor te blijven. De zogenaamde waardediscipline van een onderneming kenmerkt zich door een specifieke combinatie van drie dimensies: productleiderschap, klantparticipatie en kostenleiderschap. Het zijn de eigenschappen waaraan de markt de onderneming herkend: [Treacy et al, 2007] Een onderneming die productleiderschap nastreeft is altijd bezig de grenzen van producten of diensten te verleggen. De productleider speurt voortdurend naar wat nog niet geprobeerd is, naar wat nog onbekend is, naar wat klanten zal verbazen. Het waardebod van een productleider is het nieuwste en het beste product. Kostenleiders proberen een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van zijn concurrenten kunnen evenaren. Zij houden zich niet of nauwelijks bezig met innovaties of één-op-één relaties met klanten. Ze bieden hun klanten een gegarandeerde lage prijs en probleemloze service. Een klantenpartner bouwt met klanten een relatie op. Er wordt niet zozeer naar de markt, maar naar specifieke wensen van de klant gekeken. Het bedrijf wordt 13

opgebouwd door bekendheid met klanten en met producten en diensten die zij nodig hebben. Zie figuur 5 voor een grafische weergave van de waardedimensies Figuur 5: Grafische weergave van waardedimensies Door de introductie van waardedisciplines is het dus mogelijk inzichtelijk te maken wat de gewenste kenmerken een vastgoedorganisatie zouden moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een onderneming om te kunnen functioneren in een concurrerende marktomgeving. Tevens biedt de introductie van waardedisciplines de mogelijkheid om het streven naar een professionele vastgoedorganisatie te concretiseren. Door aansluiting van de waardediscipline van de vastgoedorganisatie aan de waardediscipline van de onderneming, kan worden gewaarborgd dat de wijze van het vastgoedbeheer wordt ingevuld in overeenstemming met de strategie van de onderneming. Bron: Treacy, 2007, bewerking Mattousch, 2010 Het onderzoek van Treacy toont aan dat deze marktleiders handelen conform de volgende vier regels: 1. Probeer de beste van de markt te zijn door uit te blinken in één waardedimensie; 2. Zorg dat de andere twee waardedimensies op drempelniveau blijven; 3. Beheers de markt door de waarde die je biedt ieder jaar te verhogen; 4. Ontwerp een goed werkmodel dat volledig in dienst staat van het creëren van de gekozen waarde. 2.2 Waardedimensie onderneming leidend voor de invulling van de gewenste vastgoedorganisatie In de vorige paragraaf is aangegeven dat de vastgoedorganisatie moet passen binnen de waardedimensie van de onderneming. Met andere woorden: als de waardedimensie van de onderneming bekend is, volgt daaruit de waardedimensie van de vastgoedorganisatie. Om de koppeling tussen de waardedimensies en het transformatiemodel te maken, zijn de eigenschappen van de waardedimensies gekoppeld aan de organisatieniveaus (strategisch, tactisch en operationeel). Kostenleiderschap Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel kostenleiderschap dan is het volgende te constateren: Een kostenleider is gericht op kosten en kwaliteit. Voor een vastgoedorganisatie betekent dit onder andere dat de nadruk ligt op het goed technisch onderhouden van het bezit, tegen een goede prijs/ kwaliteit verhouding; Een kostenleider is erg gericht op het (steeds verbeteren van het) proces en het 14

goed uitvoeren van de (dagelijkse) activiteiten; Een kostenleider vraagt om efficiency, korte doorlooptijden en foutloos werken; Een kostenleider is geen innovatieve organisatie en zal vanuit haar oorsprong niet in eerste instantie zich laten leiden door de specifieke wensen van de klant. Op basis van de eigenschappen van een kostenleider kan worden geconcludeerd dat deze met name gericht is op het (beheersen en) uitvoeren van operationele activiteiten om daarmee een zo efficiënt mogelijk werkende organisatie neer te zetten. Vanuit het organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het operationele niveau met een mogelijke uitloop op tactisch niveau. Als we kijken naar de verschillende fasen van het transformatiemodel, dan passen kenmerken van beheerder en controller binnen de waardedimensie kostenleider. Een deel van de kenmerken van een handelaar vallen ook binnen de waardedimensie van kostenleider. De kenmerken van de ondernemer en de strateeg komen niet overeen met de kostenleider. flexibele organisatie; Een klantpartner is veelal nog reactief op de behoefte van de klant en daarmee niet primair innovatief om vooruit te lopen op de behoefte van de klant. Op basis van de eigenschappen van een klantenpartner kan worden geconcludeerd dat deze met name gericht is op het invullen van de individuele vraag van een klant. Vanuit het organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het tactische niveau: de manier waarop men te werk gaat om aan de behoefte van de klant te voldoen staat centraal. Als we kijken naar de verschillende fasen van het transformatiemodel, dan passen de kenmerken van handelaar en ondernemer beide binnen de waardedimensie van klantenpartner. Ondanks dat de strateeg vraaggericht is, is deze vanwege het innovatieve karakter niet direct te kenschetsen als klantenpartner. De strateeg is vanuit zijn innovatieve kracht juist in staat om een vraag naar zijn diensten te creëren ( het schetsen van de mogelijkheden waar men nooit aan gedacht heeft ). Klantenpartnerschap Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel klantenpartner dan is het volgende te constateren: Een klantenpartner is gericht op het bieden van op maat - oplossingen (vraaggericht); Een klantpartner kijkt naar de mogelijke toegevoegde waarde die de onderneming kan bieden richting de klant en wil daarmee onderscheidend zijn ten opzichten van concurrenten. Het reageren op (behoeften uit) de markt is essentieel; Een klantpartner is niet gericht op het alleen maar standaardiseren van haar dienstverlening (producten en processen) maar juist op een meer klantgerichte en Productleider Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel van de productleider dan is het volgende te constateren: Een productleider is innovatief en vernieuwend; Een productleider is gericht op het constant introduceren van nieuwe producten en diensten. Daarmee is de productleider in staat te anticiperen op nieuwe trends en ontwikkelingen; Een productleider is niet gericht op het steeds efficiënter maken van de huidige diensten en zal zich ook niet primair richten op de individuele vraag van de klant. 15

Op basis van de eigenschappen van een productleider kan worden geconcludeerd dat deze met name gericht is op het ontwikkelen van nieuwe ideeën en het vooroplopen ten opzichte van concurrenten. Vanuit het organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het strategische niveau: als een vastgoedorganisatie op dit niveau acteert is het in staat de meest toegevoegde waarde te leveren (breder dan financieel) door een juiste koppeling tussen bedrijfsactiviteiten en vastgoed. De koppeling van de waardedisciplines van Treacy aan de fasen van Joroff stelt bestuurders in de gelegenheid, op basis van de (ondernemings)strategie, vast te stellen wat de gewenste fase is van de (professionele) vastgoedorganisatie voor hun eigen onderneming. Deze inhoudelijke koppeling tussen de ondernemingsstrategie en de vastgoedorganisatie maakt dat het transformatiemodel afwijkt van bestaande CREMmodellen. Aan de hand van de waardedimensie van de organisatie is het dus mogelijk een verband te leggen met de fasen van het transformatiemodel van de vastgoedorganisatie. In figuur 6 is deze koppeling tussen de waardedimensies en het transformatiemodel van weergegeven. Figuur 6: Transformatiemodel vastgoedorganisaties inclusief evolutie en revolutiemomenten en waardedisciplines voor leidraad gewenste situatie Bron: Mattousch, 2010 16

3. Professionalisering van vastgoedorganisatie leidt tot veranderingen op gebied van activiteiten en aansturing In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de activiteiten van het spanningsveld van CREM (zie figuur 2). Er wordt een koppeling gemaakt tussen de activiteiten en de fasen zoals deze in hoofdstuk 1 zijn gedefinieerd. Inzicht in de activiteiten biedt de mogelijkheid om focus aan te brengen in het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van de vastgoedorganisatie ( evolutie ). Activiteiten van portefeuille management (strategisch niveau) De taken van portefeuille management zijn gericht op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen, zodanig dat deze portefeuille maximale toegevoegde waarde creëert (aan het primaire proces) voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie. Daarnaast wordt ook ingegaan op de veranderingen die een organisatie kan doorlopen in het geval van een transformatie naar een nieuwe fase ( revolutie ). 3.1 Koppeling activiteiten aan fasen biedt basis voor definiëring van evolutiemomenten om professionalisering te realiseren In hoofdstuk 1 is aangegeven dat de veranderingen die een organisatie doormaakt binnen een fase resulteren in een meer efficiënte en effectieve organisatie. Om deze evolutie te concretiseren is in eerste instantie inzicht nodig in de activiteiten van een onderneming op het gebied van portefeuille management, asset management en vastgoedbeheer. Vervolgens kunnen de individuele activiteiten worden gekoppeld aan de fasen van het transformatiemodel. Voor het vaststellen van de activiteiten is gebruik gemaakt van bestaande literatuur, de activiteiten conform de fasebeschrijvingen, en best practices van bij het opstellen van strategische vastgoedplannen en het inrichten van processen bij commerciële vastgoedpartijen, woningcorporaties en eigenaar-gebruikers. Voor de onderneming betekent het invullen van het portefeuille management (strategisch niveau) dat proactief afstemming wordt gezocht met de business om na te gaan op welke wijze het vastgoed toegevoegde waarde kan bieden aan het primaire proces. Daarnaast betekent dit ook dat de samenstelling van de vastgoedportefeuile wordt afgestemd op de behoefte van de bedrijfs(activiteiten). Dit resulteert in een strategie, kaders en doelstellingen voor het vastgoedbeleid en de gewenste vastgoedportefeuille. Managementinformatie vanuit het operationele en tactische niveau alsmede de doelstellingen van de onderneming vormen hierbij de input. Qua activiteiten betekent dit onder andere : het analyseren van de ondernemingsstrategie ten behoeve van proactieve advisering vanuit vastgoed naar de onderneming; het opstellen van een strategisch vastgoedbeleidsplan, waarin vastgoedstrategie en -beleid voor de komende 5 10 jaar zijn verwoordt, in lijn met de ondernemingsdoelstellingen; het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concrete doelstellingen 17

(SMART) voor de totale portefeuille. Gerelateerd aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op strategisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van de strateeg en (deels) de ondernemer. Een verdere uitwerking en koppeling van concrete activiteiten van het portefeuille management, inclusief een concrete toewijzing aan de fasen, is beschikbaar bij. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van. Activiteiten van asset management (tactisch niveau) De taken van het asset management zijn bedoeld om invulling te geven aan het analyseren van de bestaande portefeuille (de assets ) en het toetsen van nieuwe initiatieven. De focus ligt op het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationeel vastgoedbeheer. Het analyseren van de portefeuille vormt daar een belangrijk onderdeel in. Deze analyses dienen om per object vast te stellen in hoeverre deze bestaande objecten of locaties voldoen aan de criteria volgens het strategisch vastgoedplan. Qua activiteiten betekent dit onder andere: het opstellen van acquisitie- en dispositieplannen; het benoemen van uitgangspunten en kaders voor het vastgoedbeheer; het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concreet objectbeleid; het verschaffen van inzicht in de totale ruimtebehoefte en criteria van de (afzonderlijke) bedrijfsactiviteiten; het uitvoeren van performanceanalyses; het doen van (des)investeringsvoorstellen in lijn met het portefeuille beleid; het vaststellen van (interne) huurprijzen en jaarlijkse indexatie; het opstellen van managementrapportages. Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op tactisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van de ondernemer en de handelaar. Voor de handelaar geldt wel dat deze niet alle activiteiten van het asset management vervuld. Een verdere uitwerking en koppeling van concrete activiteiten van het asset management, inclusief een concrete toewijzing aan de fasen, is beschikbaar bij. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van. Activiteiten voor het vastgoedbeheer (operationeel niveau) Op operationeel niveau worden alle noodzakelijke informatiestromen uit drie activiteitsgebieden (administratief/ financieel beheer, contract-/ juridisch beheer en technisch beheer) vastgelegd ten behoeve van het genereren van managementinformatie. Van Driel verwoordt de (hoofd)activiteit op operationeel niveau als het dagelijks doelmatig, gestructureerd en klantgericht uitvoeren van administratieve, technische en commerciële activiteiten ten behoeve van een ongestoorde uitoefening van bedrijfs-/ werkprocessen. [Driel, 1998] Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel betekent dit dat de activiteiten op operationeel niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van de controller en de beheerder. Voor de beheerder geldt wel dat deze niet alle activiteiten van het asset management vervult, maar dat deze met name zijn gericht op het technisch beheer. Een verdere uitwerking en koppeling van concrete activiteiten van het vastgoedbeheer 18

inclusief een concrete toewijzing aan de fasen, is beschikbaar bij. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van. Door de (eenduidige) koppeling van activiteiten aan de fasen van het transformatiemodel is het mogelijk om: aan te geven welke activiteiten een vastgoedorganisatie momenteel per fase invult; vast te stellen of de organisatie volledig invulling geeft aan de activiteiten passend bij de huidige fase en, indien dit niet volledig is, welke evolutie de organisatie moet doormaken om wel volledig invulling te geven; op basis van de gewenste fase vast te stellen welke evoluties en aantal revoluties de organisatie moet doormaken om invulling te geven aan de gewenste vastgoedorganisatie. Door koppeling van concrete activiteiten aan een fase is verdere concretisering van het transformatiemodel gerealiseerd. Er is een beeld te schetsen wat de evolutie voor een organisatie betekent. Bestuurders hebben op deze wijze de mogelijkheid om de (gewenste) professionaliseringslag, inhoudelijk, verder te concretiseren. 3.2 Ontwikkelingen binnen CREM bieden basis voor definiëring van revolutiemomenten om professionalisering te realiseren Conform hetgeen Greiner aangaf, kan men naast de evolutiemomenten ook revolutiemomenten definiëren. [Greiner, 1972] Gedurende zo n revolutiemoment zijn er organisaties welke niet in staat blijken te zijn oude gewoonten en werkwijzen opzij te zetten en nieuwe organisatieveranderingen door te voeren, resulterend in het niet bereiken van het gewenste transformatiefase. De transformatieopgave komt daarmee onder druk te staan. Een kritieke succesfactor voor de transformatie is de wijze waarop de organisatie in het algemeen en het management in het bijzonder in staat zijn om veranderingen door te voeren en nieuwe manieren en werkwijzen te introduceren en borgen. Alleen dan is er voldoende basis om binnen een nieuwe fase weer een evolutieperiode te beginnen. In de literatuur worden diverse veranderingen benoemd die CREM-organisaties (moeten) doorlopen om een verdere professionalisering van de vastgoedorganisatie te realiseren. Door het koppelen van deze veranderingen aan de overgangsmomenten van het transformatiemodel, is het mogelijk om inzicht te geven de veranderingen die een vastgoedorganisatie op het gebied van CREM op gezette tijden kan/ moet maken. Daarmee is een beeld te schetsen van wat een revolutie voor een organisatie kan betekenen. In het transformatiemodel zijn vier overgangen (revoluties) te onderscheiden. De bundeling van de veranderingen leidt tot het benoemen van de volgende vier revoluties: 1. De beheer -revolutie 2. De klanten -revolutie 3. De kosten en efficiëntie -revolutie 4. De integratie -revolutie Beheer-revolutie De beheer -revolutie is de eerste revolutie van het transformatiemodel. De vastgoed organisatie verandert van een beherende naar een controlerende organisatie. De nadruk komt meer te liggen op het beheersen van de stenen vanuit een kwalitatief en financieel oogpunt dan vanuit het oogpunt van technisch beheer. Kostenbewustzijn bij 19

de eigenaar van het vastgoed doet hier zijn intreden. Er wordt een begin gemaakt met het in rekening brengen van vastgoedkosten bij de gebruiker (op basis van afschrijvingen). Een verdere uitwerking van de beheer -revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van beheerder naar controller, is beschikbaar bij. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van. Klanten-revolutie De klanten -revolutie is de tweede revolutie van het transformatiemodel. De vastgoedorganisatie verandert van een controlerende naar een handelende organisatie. De nadruk komt te liggen op de (interne) klant van de vastgoedorganisatie, namelijk de bedrijfsonderdelen. Er vindt een splitsing plaats tussen de bedrijfsactiviteiten en de stenen. Vraaggerichte dienstverlening doet hier zijn intrede. Dit betekent dat de organisatie verder gaat dan de stenen alleen: de vastgoedorganisatie gaat door middel van (interne) analyses van de prestaties van de huisvesting een adviesrol vervullen naar de bedrijfsonderdelen. Tevens doet het waardedenken hier zijn intrede: gebouwgebonden kosten worden in rekening gebracht bij de eindgebruiker in plaats van een doorbelasting die gebaseerd is op afschrijvingslasten. Een verdere uitwerking van de klanten -revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van controller naar handelaar, is beschikbaar bij. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van. Kosten en efficiëntie -revolutie De kosten en efficiëntie -revolutie is de derde revolutie van het transformatiemodel. De vastgoedorganisatie verandert van een handelende naar een ondernemende organisatie. De nadruk komt te liggen op de klant van de klant van de vastgoedorganisatie: de afnemer of consument. Belangrijke toevoeging ten opzicht van de vorige revolutie is dat de efficiëntie een belangrijkere rol gaat spelen: men gaat toegevoegde waarde bieden door in te spelen op de behoefte van de klant maar wel binnen gestelde (financiële) kaders: optimalisatie op gebouw- (ruimtegebruik, functionaliteit) en portefeuilleniveau doen hun intrede. De vastgoedorganisatie wordt nu zelf verantwoordelijk voor de (dekking van de) inkomsten en uitgaven. Waardedenken met risico-opslag (kosten plus mogelijke risico-opslag) en (externe) prestatie metingen zijn nieuw voor deze organisatie. Een verdere uitwerking van de kosten en efficiëntie -revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van handelaar naar ondernemer, is beschikbaar bij. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van. Integratie-revolutie Tot slot is er nog de vierde revolutie: de integratie -revolutie. De vastgoedorganisatie verandert van een ondernemende naar een strategische organisatie. De nadruk komt te liggen op de (huisvestings)behoefte van de (interne) klant van de onderneming (de bedrijfsonderdelen) op de lange termijn. Het anticiperen van de huisvestingsbehoefte op de het primaire proces voor de lange termijn (ondernemingsstrategie) doet hier zijn intreden. Dit betekent dat de vastgoedorganisatie haar strategische plannen afstemt met de bedrijfsactiviteiten van de onderneming. Het waardedenken gaat nu verder dan alleen financieel (direct en indirect) rendement. De focus ligt nu op de totale toegevoegde waarde aan het ondernemingsresultaat (financieel alsook niet financieel). Een verdere uitwerking van de integratie -revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van ondernemer naar strateeg, is beschikbaar bij. U kunt 20

daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van. Het benoemen van concrete veranderingen en het koppelen van deze veranderingen aan de vier revoluties biedt bestuurders van ondernemingen de mogelijkheid om de (gewenste) professionaliseringslag, op het gebied van het transformeren naar een volgende fase, verder te concretiseren. Dit leidt tot het transformatiemodel zoals weergegeven in figuur 7. Figuur 7: Transformatiemodel vastgoedorganisaties inclusief evolutie en revolutiemomenten en waardedisciplines voor leidraad gewenste situatie Bron: Mattousch, 2010 21

Literatuurlijst ASRE, Collegedictaat De gebruiker centraal: CREM, deel 1, 2010, Amsterdam School of Real Estate [ASRE, 2010] Churchill, N.C; Lweis, V.L., The Five Stages of Small Business Growth 1983, Harvard business review [Churchill et al, 1983] Dewulf, G; Krumm, P; Jonge, H. de, Successful corporate real estate strategies, 2000, TU Delft [Dewulf et al, 2000] Driel, A. Van, Strategische inzet van vastgoed, 1998, DeltaHage [Driel, 1998] Fritzsche, C; Hoepel, H; Kaper, L; Ommeren, A van, Huisvesting is strategisch goed, 2005, Twynstra Gudde Management Consultants [Fritzsche et al, 2005] Gool, P. van; Jager, P; Weisz, R.M., Onroerend goed als belegging, 2001, Wolters-Noordhoff [Gool et al; 2001] Greiner, L.E, Evolution and Revolution as Organisation Grow, 1972, Harvard business review [Greiner, 1972] Keuning, D; Eppink, D.J., Management & organisatie, 2004, Wolters-Noordhoff [Keuning et al] Kort, ir J. de, Beheermonitor Gemeentelijk Vastgoed, 2007, Amsterdam School of Real Estate [Kort, 2007] Krumm, P.J.J.M., De waarde van ondernemingsvastgoed, mei 1998, B.O.S.S. Magazine [Krumm, 1998] Krumm, P.J.J.M., Corporate Real Estate management in multinational corporations, november 1999, Department of Real Estate and Project Management, Delft University of Technology [Krumm, 1999] McGuire, J.W, Factors Affecting the Growth of Manufacturing Firms, 1963, University of Washington [McGuire, 1963] Roland Christensen, C; Scott, B., Review of Course Activities, 1964, IMEDE [Roland Christensen et al, 1964] Rostow,W.W., The Stages of Economic Growth, 1960, Cambridge University press [Rostow, 1960] Joroff, M; Louargand, M; Lambert, S; Becker, F., Strategic Management of the Fifth Resource: Corporate Real Estate, 1993, IDFR [Joroff, 1993] Steinmetz, L.L, Critical Stages of Small Business Research, 1969, Business Horizons [Steinmetz, 1969] Keeris, W.G., Vastgoedbeheer Lexicon, 2001 (2e druk), Wolters-Noordhoff [Keeris, 2001] Treacy, M; Wiersema. F., De Discipline van Marktleiders, 2007 (1e druk 1995), Scriptum Books [Treacy et al, 2007] 22