Systeemvisie op Organisatie en Management

Transcriptie

1 Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei

2 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT De organisatie als open systeem De rol van de manager in de organisatie als open systeem De rol van het top-management ( veelal de directeur/directie) De rol van het hoger management ( veelal het managementteam) De rol van het midden-management (bijvoorbeeld chefs van afdelingen ) De rol van het lager management ( chefs van werkeenheden ) 4 2 COMPONENTEN VAN DE ORGANISATIE VOLGENS SYSTEEMVISIE 4 3 DE ZOGENAAMDE FITS- EN MISFITS-MATRIX INDIVIDU-ORGANISATIE : Het psychologisch contract INDIVIDU-TAAK : Niet over- of onder-gekwalificeerd INDIVIDU/WERKGROEP WERKGROEP/ORGANISATIE : Consistente in normen en waarden WERKGROEP / TAAK : Coöperatie versus concurrentie TAAK/ORGANISATIE : taakstructurering en voortgangscontrole OMGEVING/ORGANISATIE : pro-actief of re-actief management SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 1.1 De organisatie als open systeem De systeemvisie op organisatie s benadrukt de verbanden tussen de verschillende onderdelen in en rond een organisatie. Men probeert organisaties in hun functioneren te begrijpen door deze te zien als een samenbundeling van mensen en middelen die, in onderlinge wisselwerking en afhankelijkheid, activiteiten ontplooien teneinde bepaalde doelen te bereiken. Dit alles in onderlinge wisselwerking met de omgeving, waarin en waartoe de organisatie bestaat! Schematisch is een organisatie als open systeem als volgt weer te geven : 2

3 1.2 De rol van de manager in de organisatie als open systeem Alvorens in het kort in te gaan op de te onderscheiden managementrollen in de open-systeem-organisatie, is het goed een ogenblik stil te staan bij het begrip management. Als dit begrip in het kort gedefinieerd moet worden, laat het zich het best als volgt omschrijven : MANAGEN IS :! Met bepaalde hulpmiddelen! bepaalde resultaten tot stand brengen! door het activeren van inspanningen van anderen! Als we deze definitie ontleden, wordt zichtbaar dat management in principe is opgebouwd uit een drietal componenten :! Het bepalen van de resultaten welke behaald moeten worden ;! Het integreren en coördineren van alle benodigde hulpmiddelen ;! Het geven van leiding. Binnen de context van deze management-componenten worden door de verschillende management-niveaus een aantal rollen vervuld. Vanuit hun centrale besturings-positie worden de taken van managers binnen de systeemvisie als volgt verdeeld : De rol van het top-management ( veelal de directeur/directie) het top-management houdt zich bezig met het voortdurend in het oog houden van ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. Op grond van de aldus verworven informatie worden deze ontwikkelingen geanalyseerd op hun mogelijke toekomstige consequenties voor de eigen organisatie. Op deze wijze kan pro-actief worden zorg gedragen voor een tijdige aanpassing van de organisatie(doelen) aan deze omgevingsinvloeden De rol van het hoger management ( veelal het managementteam) Het hoger management is belast met het ontwikkelen en formuleren van het voor de organisatie benodigde organisatie-beleid. Hierbij wordt rekening gehouden met de reeds genoemde omgevingsinvloeden, en wordt een en ander uitgedrukt in termen van benodigde :! structuur van de organisatie ;! cultuur van de organisatie ;! kapitaal ;! personeel ;! middelen ;! procedures ;! enz. enz. Het is van belang zich hierbij te realiseren dat het maken van organisatie-beleid geen eenmalige zaak is. De beleidsinhoud dient voortdurend afgestemd te blijven op de, onder invloed van de omgeving, noodzakelijke aanpassingen in de organisatie. 3

4 1.2.3 De rol van het midden-management (bijvoorbeeld chefs van afdelingen ) Het midden-management vervult in het proces van organisatie-besturing in principe een tweeledige rol. Op de eerste plaats heeft het midden-management een toetsende rol naar de kwaliteit van het door het hoger management geformuleerde organisatiebeleid. De toetsing houdt in dat er gekeken wordt naar het benodigde evenwicht tussen enerzijds de ter beschikking gestelde middelen, en anderzijds de aard en de omvang van de opgedragen taken:. Door een adequate inhoudgeving aan haar toetsende rol, bewerkstelligt het midden-management tevens de benodigde condities voor het kunnen vervullen van haar tweede rol, namelijk het scheppen van voldoende voorwaarden voor het uitvoerende deel van de organisatie, om de hen opgedragen taak zowel voor wat betreft kwaliteit als omvang- op een aanvaardbare wijze waar te kunnen maken ; Dit scheppen van voldoende voorwaarden impliceert voor de midden-manager het moeten verrichten van een aantal operationele taken. Dit houdt in dat hij zich bezig houdt met : het plannen van de inzet van personeel, tijd, geld, materialen, enz ; het oplossen van niet-routine-matige-problemen en van eventuele conflicten ; het formuleren en bewaken van productie-eisen in termen van kwaliteit en omvang ; het onderzoek naar oorzaken voor eventuele productie-problemen ; het -op grond van de onderzoeksuitkomsten- zonodig bijstellen van de eerstgenoemde inzet; De rol van het lager management ( chefs van werkeenheden ) In het proces van organisatie-sturing is het lager management belast met het (bege)leiden van de directe uitvoering van het werk. Dit houdt in dat hij zich onder andere bezig houdt met : Groepsgerichtheid! werkverdeling ;! leiden van werkbesprekingen ;! zorg voor het werkklimaat ;! evenwichtige opbouw van het team;! begeleiden van het groeps-ontwikkelings-proces ; Individu-gericht! werving en selectie ;! introductie ;! inwerken ;! houden van functioneringsgesprekken ;! houden van beoordelingsgesprekken ;! begeleiding naar benodigde kwaliteitniveau van functioneren. Met deze rolverdeling ontstaat een helder-inzicht in de verdeling van de verschillende managementverantwoordelijkheden en -bevoegdheden op de diverse management-niveaus in de organisatie, Een verdeling die er tevens toe leidt dat er sprake is van het op een logische wijze bieden van een TOEGEVOEGDE WAARDE aan elkaar! Ten slotte moet worden gezegd dat de managersrol in de organisatie van GENE- RALISTISCHE AARD is! In tegenstelling tot de specialisten, die zich slechts op hun specialistische terrein bewegen, dient een manager alle specialistische terreinen op evenwichtige wijze in zijn verantwoordelijkheidsgebied te integreren!!! 2 COMPONENTEN VAN DE ORGANISATIE VOLGENS SYS- TEEMVISIE Zoals uit het voorgaande valt af te leiden, zijn aan de organisatie als open systeem verschillende aspecten te onderscheiden : 4

5 ! de omgeving Hiertoe dienen alles en allen gerekend te worden die niet tot de organisatie behoren, maar hier wel een relatie mee hebben;! de input Hiertoe dienen alle middelen gerekend te worden die langdurig deel uitmaken van de organisatie teneinde het deze mogelijk te maken haar doelen te realiseren ;! de processen Hiertoe moeten gerekend worden alle activiteiten die binnen de organisatie verricht worden en tot doel hebben tot productierealisatie te komen ( uitvoering; beheersing ; beleid ; management.! de output Hiertoe moeten alle door de organisatie benoemde doelen gerekend worden. De organisatie zelf is te zien als de wisselwerking tussen vier componenten. Tot deze componenten worden gerekend : 1. individuelen ; 2. taken ; 3. werkgroepen ; 4. management-procedures. De belangrijkste kenmerken van deze componenten vindt u in het scherm op de volgende pagina : 5

6 3 DE ZOGENAAMDE FITS- EN MISFITS-MATRIX Systeemmanagement is het proces van vinden en handhaven van evenwicht (FITS) tussen de verschillende componenten van de organisatie. Indien er sprake is van een verstoord evenwicht tussen bepaalde componenten, dan spreekt men van een MISFIT. In de onderstaande matrix vindt u de organisatie en haar componenten steeds paarsgewijs met elkaar in verband gebracht. Door middel van deze matrix is het mogelijk in grote lijnen te analyseren waar er in uw organisatie sprake is van fits, dan wel van misfits. Let wel : het betreft een analyse op hoofdlijnen! U hoeft hier uw oordeel nog niet inhoudelijk te onderbouwen. Het gaat om uw gevoel of er sprake is van een fit/misfit. Deze eerste grove analyse maakt het vervolgens mogelijk een prioriteitsvolgorde aan te brengen in nader te onderzoeken aandachtsgebieden :! 6

7 Onderstaand een korte nadere aanduiding per genoemde combinatie : 3.1 INDIVIDU-ORGANISATIE : Het psychologisch contract Het betreft hier de wederzijdse ervaarde band tussen enerzijds het personeel, en anderzijds het management. Aam de hand van welk concreet gedrag kan ik afleiden dat beide partijen elkaar in hun functionele rol serieus nemen en elkaar respecteren? Indien serieus nemen en respect: : EEN FIT Indien niet : EEN MISFIT 3.2 INDIVIDU-TAAK : Niet over- of onder-gekwalificeerd Is de relatie tussen de de kwaliteiten van de functievervuller en zwaarte van de functie-inhoud met elkaar in evenwicht? Met andere woorden : is er sprake van voldoende uitdaging biedende elementen ( die de functievervuller motiveren tot presteren) in de functie-inhoud, maar ook sprake van voldoende routinematige elementen ( die de functievervuller de ruimte geven om uit te blazen na de presatie van een uitdagende klus? Indien beide elementen in evenwicht zijn : EEN FIT Indien niet : EEN MISFIT 3.3 INDIVIDU/WERKGROEP Is er bij de groepsleden van het team sprake van een evenwichtige verdeling van aanwezige kennis, inzicht en waarden met betrekking tot de wijze van met elkaar omgaan ( samenwerken met? Indien een evenwichtige verdeling aanwezig : EEN FIT Indien niet: EEN MISFIT 7

8 3.4 WERKGROEP/ORGANISATIE : Consistente in normen en waarden Is er door de verschillende organisatie-disciplines heen sprake van eilandvorming door groepsbinding, of is er sprake van een ervaarde wederzijdse afhankelijkheid? Indien ervaarde wederzijdse afhankelijkheid : EEN FIT Indien eilandvorming door groepsbinding : EEN MISFIT 3.5 WERKGROEP / TAAK : Coöperatie versus concurrentie Wordt de wijze van samenwerken van de teamleden gekenmerkt door competitie met als doel daarmee de prestatie van het hele team zo goed mogelijk te stimuleren of is er sprake van elkaar beconcurrerend gedrag om individueel maar beter te zijn dan de ander? EEN FIT Indien individuele concurrentie- Indien teamprestatie-verhogende competitie : strijd : EEN MISFIT 3.6 TAAK/ORGANISATIE : taakstructurering en voortgangscontrole Is er sprake van voldoende flexibele veranderingsbereidheid om de organisatie snel en adequaat aan veranderende omstandigheden aan te kunnen passen, of bestaat er weerstand tegen veranderingen?... en... is er in de organisatie iemand belast met de voortgangscontrole op de benodigde veranderingen? Indien flexibel en controle : EEN FIT Indien weerstand en gemis aan controle : EEN MIS- FIT 3.7 OMGEVING/ORGANISATIE : pro-actief of re-actief management Wordt er door het management van de organisatie eerst gereageerd wanneer wensen en/of eisen als een voldongen feit op tafel liggen, of is er sprake van reeds vroegtijdig inspelen op waarneembare ontwikkelingen? Indien vroegtijdig inspelen op ontwikkelingen : EEN FIT Indien eerst reageren op voldongen feiten : EEN MISFIT 8