Transcriptie

1 Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk

2 De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht met de groep, de vastgestelde middelen en volgens procedure doel te bereiken Elke groep is verschillend Elke situatie is verschillend

3 Functionele benadering (2) Welk gedrag is leiderschapsgedrag? Waneer vinden we dat iemand zich gedraagt als een goede leider?

4 Functionele benadering (3) Een goede leider: medewerkers helpen om doel te bereiken door: - beslissingen i te nemen - taken te verdelen e Als leidinggevend gedrag door zijn mensen geaccepteerd wordt

5 Functionele benadering (4) Leiderschapsgedrag d verschilt van situatie: ti - interventie - eerste inzet - nablussen - oefening - werkbespreking - feestcomité werkzaamheden Afhankelijk van tal van factoren

6 Leiderschapsgedragingen = alle gedragingen die de groep helpen het gestelde doel te bereiken Afhankelijk van de situatie en groep: Welke gedragingen zijn nodig? Een of meer leidende figuren? Manier van leiding geven moet rekening houden met wisselende situaties

7 Leiderschapsgedragingen (2) Gedrag van leider wordt beïnvloed door aantal factoren: Taak of opdracht De groep Persoonlijkheid van de leider De situatie

8 Twee hoofddimensies en de analyse van Blake en Mouton Rollen primair gericht op uitvoeren van taken Rollen gericht functioneren van de groepsleden en de groepssfeer Beide rollen moeten vervuld worden opdat de groep effectief kan functioneren

9 Twee hoofddimensies (2) In brandweersituatie: ti Uitruksituatie: taakgerichte handelingen - initiatieven nemen - taken verdelen - controleren - corrigeren Buiten uitruksituatie: - evenwicht tussen taakgerichte en groepsgerichte gedragingen

10 Twee hoofddimensies (3) Beide aspecten dienen complementair te zijn om aanvaardbaar leiding te geven; De aanpak moet leiden tot: Efficiënte ië prestaties ti van hoge kwaliteit Enthousiasme en een positieve e motivatie Leren uit de ervaring Streven naar vooruitgang

11 Twee hoofddimensies (4) TAAKGERICHTHEID: wordt bepaald door aandacht voor planning, procedures en beoordeling van kwaliteit en kwantiteit. Een goed rendement halen staat hier voorop. DOEL- GERICHTHEID: deze blijkt uit de aandacht voor de medewerkers als mens, uit zijn bereidheid om hen zijn beslissingen te verklaren of hen te betrekken bij de besluitvorming. Goede verstandhouding en teamgeest zijn hier de hoofdcriteria

12 Blake en Mouton Een theoretisch model waarbij de extremen worden beklemtoond om tot t een duidelijker inzicht in de verschillende stijlen van leidinggeven te kunnen komen

13 5 basisstijlen Taakgerichte of autoritaire stijl De mensgerichte (relatiegerichte) stijl De minimalistische, afstandelijke stijl De compromistische (functionele of opportunistische sc stijl De maximalistische (coöperatieve, integratie gerichte) stijl

14 Taakgericht - autoritair Gekenmerkt door: Doorgevoerd efficiëntiestreven Hoog prestatievermogen Menselijke elementen komen slechts in minimale mate voor

15 Mensgericht - relatiegericht Kenmerken: Aandacht aan de behoeften van de medewerkers Zorg voor vriendschappelijke relaties Leidend d tot losse sfeer en gemakkelijk e werktempo Ten nadele van de efficiënte taakuitvoering

16 Minimalistisch - afstandelijk Er wordt niet meer gepresteerd dan minimaal noodzakelijk om aan de eisen en doelstellingen van de organisatie nog te voldoen Laissez faire stijl

17 Compromistisch - opportunistisch Toereikende prestaties worden verkregen door de noodzaak om efficiënt werk af te leveren, af te wegen tegen de wens tot t handhaving van een goed moreel

18 Maximalistisch - integratiegericht Hoge mate van betrokkenheid bij het werk Onderlinge afhankelijkheid Leidt tot wederzijds vertrouwen en respect Leidt tot doelmatigheid in de taakvervulling

19 Formeel en informeel leiderschap Formeel aangestelde leider neemt beide functies niet op informele leider die verwaarloosde taak op zich neemt Formele leider kan effectief met groep blijven werken als hij de informele leider ondersteunt Indien niet wrijving ontstaat

20 De persoon van de leider De leiderschapstaak wordt uitgevoerd afhankelijk van de specifieke achtergrond en ervaring van de leider: Het waardensysteem De eigen voorkeur voor een bepaalde leiderschapsstijl De gevoelens van (on)zekerheid in onvoorspelbare situaties ti stijlflexibiliteit

21 Waardensysteem Welk mensbeeld heeft de persoon aangesteld als leider? Twee extremen: Eerste opvatting: - gemiddelde mens heeft afkeer van werken - moet gedwongen worden tot presteren - schuwt het dragen van verantwoordelijkheid autoritaire leiderschapsstijl

22 Waardensysteem tweede opvatting: - van nature uit is de mens bereid tot het dragen van verantwoordelijkheid -elke mens is bron van creativiteit it it - geld is niet de enige prikkel tot werken, ook behoefte tot zelfverwezenlijking speelt een rol democratische manier van leidinggeven

23 Voorkeur leiderschapsstijl Vloeit voort uit wat men anderen heeft zien doen, uit het vertrouwd zijn met een bepaalde leiderschapsstijl

24 Gevoelens van (on)zekerheid in onvoorspelbare situaties Hoe minder controle men uitoefent op de besluitvorming i voorspelbaarheid van resultaat verkleint

25 Stijlflexibiliteit Belangrijk niet vast te houden aan een bepaalde leiderschapsstijl verschillende situaties vragen verschillende stijlen stelt wel hoge eisen aan leider en aan de groepsleden

26 Leiderschapsvaardigheden taakaanpak / organisatie van het werk Voorbereiding Uitvoering - informeren - bevelvoering - opdrachten geven - wederzijds uitwisselen van info - delegeren - motiveren - coördineren - controleren Evalueren

27 Taakaanpak Elementen in de organisatie De taak De mensen waarmee je moet werken De hulpmiddelen die ter beschikking staan De beschikbare tijd Voorbereiding Uitvoering Evaluatie

28 Voorbereiding Voorbereidingsfase: Besluiten nemen Planning maken Taken verdelen

29 Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: Informeren Delegeren Motiveren Coördineren Controleren

30 Informeren Relaties leider en ploeglid variëren situationeel naar: Bevelvoering Opdrachten geven e Uitwisselen van informatie

31 Bevelvoering Bevelvoering: vorm van informatie geven vooral in interventiesituaties Voor manschappen is bevel een opdracht Duidelijke bevelvoering is belangrijk Gezagsverhouding e g is wettelijk bepaald Bevelvoerende beveelt alleen de onmiddellijk aan hem ondergeschikte

32 Bevelvoering (2) Na ontvangst van bevel moet de ontvanger: Ondubbelzinnig weten en begrijpen wat hij moet td doen Zich verantwoordelijk voelen e voor de te verrichten taak Vast besloten zijn het bevel el uit te voeren

33 Regels voor goede bevelvoering In bevel moet vastgelegd worden: Wie iets moet doen Wat er gedaan moet worden Waar het gedaan moet worden Hoe het gedaan moet worden

34 Regels voor goede bevelvoering Verder dient gelet te worden op: Geef bevel na zelf besluit te hebben genomen Plaats u in de toestand van de persoon aan wie u bevel geeft Geef bevel bij aandacht van ontvanger Inhoud: duidelijk, logisch, juist opgebouwd, ondubbelzinnig en kort Volledig Geen verschillende bevelen tegelijk dat wat op dat moment noodzakelijk is

35 Informeren Relaties leider en ploeglid variëren situationeel naar: Bevelvoering Opdrachten geven e Uitwisselen van informatie

36 Opdrachten geven Opdrachten worden gegeven in niet interventie situaties Belangrijk de kwaliteiten en vaardigheden d van de mensen te kennen en er zoveel mogelijk rekening mee te houden

37 Opdrachten geven Communicatie moet zodanig zijn dat men weet: Wat er moet gebeuren Wie dat moet doen Waar en hoe het moet gebeuren e Waarom dat zo moet Hoe snel het moet gebeuren

38 Informeren Relaties leider en ploeglid variëren situationeel naar: Bevelvoering Opdrachten geven e Uitwisselen van informatie

39 Uitwisselen informatie Ook buiten interventie situatie ieder ploeglid tijdig inlichten Gebrekkige informatie geruchten en misverstanden Omgekeerd ook informatie van onder naar boven Horizontaal doorgeven van info vergemakkelijkt samenwerking

40 Uitwisselen informatie Uitwisselen informatie met in achterhoofd: Is informatie volledig voor wat voor hun functie belangrijk is Wordt ik zelf voldoende ingelicht? Wordt er genoeg tijd uitgetrokken voor overleg Luister ik rustig naar hen? Licht ik mijn chefs voldoende in? Zijn de mededelingen zakelijk en objectief?

41 Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: Informeren Delegeren Motiveren Coördineren Controleren

42 Delegeren (2) Volgende vragen kunt u zichzelf stellen: Is taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid duidelijk Is dit ook voor de medewerkers duidelijk Is het voor iedereen ee duidelijk de welke e verantwoordelijkheid hij met zijn taak aanvaardt

43 Delegeren (2)

44 Delegeren Wie taak op zich neemt aanvaardt ook de verantwoordelijkheid haar op de juiste manier uit te voeren Om taak goed uit te voeren heeft men bepaalde bevoegdheden nodig Taak verantwoordelijkheid en bevoegdheid van elke medewerker moeten op elkaar zijn afgestemd

45 Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: Informeren Delegeren Motiveren Coördineren Controleren

46 Motiveren Motiveren = iemand ergens toe bewegen, hem/haar tot daden aanzetten Wat te doen: Geef duidelijke taken en delgeer de bevoegdheden Prijs ze voor hun werk, wakker het zelfvertrouwen aan Voldoende informatie zodat verbanden kunnen gezien worden

47 Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: Informeren Delegeren Motiveren Coördineren Controleren

48 Coördineren Taken worden verdeeld. Ze worden in stukjes opgedeeld en aan de medewerkers verdeeld. Leiding moet de deeltaken coördineren, de werkzaamheden van de verschillende personen op mekaar afstemmen Bevelvoerder moet totaaloverzicht van de werkzaamheden niet uit het oog verliezen

49 Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: Informeren Delegeren Motiveren Coördineren Controleren

50 Controleren Geen bevel zonder toezicht op de uitvoering. Tijdens interventieoptreden is de belangrijkste taak voortdurende controle op: Veiligheid van het personeel, slachtoffers en omstaanders De correcte uitvoering van de bevelen Het effect van de inzet De beperking van de nevenschade

51 Leiderschapsvaardigheden taakaanpak / organisatie van het werk Voorbereiding Uitvoering - informeren - bevelvoering - opdrachten geven - wederzijds uitwisselen van info - delegeren - motiveren - coördineren - controleren Evalueren

52 Evalueren Evaluatie van de eindresultaten van een uitgevoerde opdracht in een nabespreking is ook een taak van de bevelvoerder Niet alleen aandacht besteden aan de fouten maar minstens evenveel aandacht aan wat goed is verlopen

53 Taakaanpak - schema -Besluitvorming voorbereiding -Planning -taakverdeling Taak Middelen tijd taakaanpak uitvoering -informeren -Delegeren -Coördineren -Controleren evaluatie -Bespreking van resultaten