SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

Transcriptie

1 Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere organisatie of afdeling? De keuze of een werknemer zich al dan niet ziek meldt, is niet alleen afhankelijk van wat iemand mankeert, maar ook van omstandigheden op maatschappelijk, bedrijfs- of individueel niveau. Leiderschap is daarbij een cruciale factor. Deze checklist ondersteunt de leidinggevende in het Drs. Jorinde Moeke is werkzaam als succesvol toepassen van situationeel leiderschap. 40 adviseur bij de MAO/MTD Groep, een adviesbureau dat zich richt op strategie- en organisatieontwikkeling, HRM en arbeidsmarktvraagstukken. Uit onderzoek (Landheer en Weessie, 1990) blijkt dat als de stijl van leidinggeven niet is afgestemd op de situatie het verzuimpercentage en de verzuimfrequentie omhoog gaan. Situationeel leiderschap kan dergelijke problemen voorkomen c.q. oplossen. Een leidinggevende moet zijn stijl van leidinggeven voortdurend aanpassen aan de taakvolwassenheid, ofwel het competentieniveau van zijn medewerkers. Taakvolwassenheid betekent dat een medewerker verantwoordelijkheid kan en wil nemen voor een bepaalde taak in een specifieke situatie. Het competentieniveau van de medewerker hangt dus af van de bekwaamheid de kennis, ervaring en de vaardigheid om een specifieke taak te verrichten en de bereidheid het zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie van deze medewerker (zie figuur 1). Een leidinggevende is succesvol als hij in een bepaalde situatie in staat is de meest adequate/effectieve leiderschapstijl toe te passen. Hij zal dus verschillende stijlen naast elkaar moeten kunnen hanteren (stijlflexibiliteit), en daarbij tevens de juiste keuze maken voor een bepaalde stijl (stijleffectiviteit). In het onderzoek De situatie de baas? (Moeke, 2005) is de mate van stijlflexibiliteit en de mate van stijleffectiviteit bij circa negentig leidinggevenden gemeten. Op basis hiervan is de totale onderzoeksgroep is vervolgens ingedeeld in vier groepen: groep 1: een groep met leidinggevenden die zowel hoog scoren op stijlflexibiliteit als op stijleffectiviteit; groep 2: een groep leidinggevenden die laag scoren op stijlflexibiliteit, maar hoog scoren op stijleffectiviteit; groep 3: een groep leidinggevenden die hoog scoren op stijlflexibiliteit, maar laag scoren op stijleffectiviteit;

2 Figuur 1. Model voor situationeel leidinggeven groep 4: een groep leidinggevenden die zowel laag scoren op stijlflexibiliteit als op stijleffectiviteit. Het verzuim bleek significant hoger in de groep leidinggevenden met een hoge score op stijlflexibiliteit en een lage score op stijleffectiviteit. Het verzuim was het laagst in de groep leidinggevenden met een hoge score op stijleffectiviteit, maar een lage(re) score op stijlflexibiliteit. In het eerste geval is de leidinggevende goed in staat van leiderschapsstijl te wisselen, maar weet hij niet altijd even goed in te schatten welke stijl het best past bij welke situatie. In het tweede geval wisselt de leidinggevende minder snel van stijl, maar weet hij in de meeste gevallen wel de, voor die situatie, meest effectieve/adequate stijl van leidinggeven in te zetten. De checklist Situationeel leidinggeven werkt als volgt: Ga na welke competentieniveaus er zijn te onderscheiden (checklist 1). Schat het competentieniveau van de medewerkers in (checklist 2). Kies een stijl van leidinggeven die aansluit bij het competentieniveau van de medewerker (checklist 3). Hanteer deze leiderschapsstijl voor de betreffende medewerker (checklist 4). Het is hierbij uiteraard van belang precies te weten wat een bepaalde stijl inhoudt. In figuur 2 zijn bovengenoemde stappen weergegeven. Per stap is er een checklist die de leidinggevende kan ondersteunen in het succesvol toepassen van situationeel leiderschap. Figuur 2. Situationeel leiderschap in de praktijk 41

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2006 Tot slot Het is dus belangrijk dat een leidinggevende het vermogen heeft verschillende stijlen van leidinggeven te hanteren en dat hij niet te veel wordt gehinderd door zijn stijl van leidinggeven die hij van nature gewend is toe te passen. Als een leidinggevende de verkeerde stijl kiest, dan is een medewerker hiermee niet geholpen; wisselt hij te veel dan zorgt dit juist voor verwarring. Naast flexibiliteit is het dus ook van belang dat een leidinggevende het vermogen heeft de juiste stijl te kiezen voor een bepaalde situatie. Een leidinggevende moet daarom het competentieniveau van zijn medewerkers goed kunnen inschatten en moet vervolgens zijn leiderschapsgedrag daarop kunnen afstemmen. Een leidinggevende die zijn stijl van leidinggeven goed kan laten aansluiten bij de behoeften van zijn medewerkers stelt hen in staat zich te ontwikkelen, en daardoor zal tevens de verzuimbehoefte en de -noodzaak afnemen. Checklist 1. Kenmerken van medewerkers naar competentieniveau Om vast te kunnen stellen welke stijl u bij welke medewerker het best kunt toepassen, is het belangrijk het competentieniveau van uw medewerkers vast te stellen. Het competentieniveau van een medewerker hangt af van wat hij kan en wat hij wil, oftewel de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker. Kunnen (bekwaamheid) De medewerker beschikt over voldoende relevante kennis, ervaring en vaardigheden. De medewerker is in staat zelfstandig problemen op te lossen. De medewerker is in staat zelfstandig te werken. De medewerker weet zijn werk zodanig te plannen dat zijn werk altijd op tijd af is. Willen (bereidheid) De medewerker is gemotiveerd. De medewerker durft verantwoordelijkheid te dragen. De medewerker wil presteren. De medewerker geeft niet snel op (doorzettingsvermogen). De medewerker is vol zelfvertrouwen. Op basis van deze twee kenmerken kunt u vier competentieniveaus of niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden: 1. onbekwaam en niet bereid of onzeker (C1); 2. onbekwaam en bereid of voldoende zelfvertrouwen (C2); 3. bekwaam en niet bereid of onzeker (C3); 4. bekwaam, bereid en vol zelfvertrouwen (C4). Hieronder zijn per competentieniveau de kenmerken van medewerkers weergegeven. De C1-medewerker: heeft nog geen of weinig ervaring met het werk; bezit nog niet voldoende kennis die hij nodig heeft om zijn taak uit te voeren; is nog niet in staat zelf problemen op te lossen; heeft nog veel tijd nodig bij de uitvoering van zijn werk; is er niet op uit verantwoordelijkheid te nemen voor zijn werk; vindt het resultaat van zijn werk minder belangrijk; geeft gauw op als het tegenzit. 42 De C2-medewerker: kan de eenvoudige routinematige taken vervullen; durft voor deze taken ook verantwoordelijkheid te nemen; wil voor de complexere taken nog wel graag sturing ontvangen van zijn leidinggevende; is nog weinig/niet creatief in het zelfstandig oplossen van problemen; is gemotiveerd.

4 De C3-medewerker: heeft voldoende kennis en ervaring om de taak te vervullen, maar is niet altijd even tevreden over de dagelijkse gang van zaken; heeft bij sommige taakonderdelen onvoldoende zelfvertrouwen; heeft problemen met collega s; heeft te veel opdrachten en voelt zich overbelast; weet een betere manier om de taak uit te voeren en wil daar met de leidinggevende over praten; ziet niet zoveel uitdaging meer in zijn werk en is daardoor niet zo gemotiveerd. De C4-medewerker: kan en wil de taak uitvoeren; neemt initiatief en handelt zelfstandig; neemt verantwoordelijkheid; kent het werkproces/de procedures goed; overziet de consequenties van zijn handelen; vindt het resultaat van zijn werk belangrijk en is erg vasthoudend in het bereiken daarvan; neemt zelf beslissingen; lost zelf problemen op; is gemotiveerd en houdt van het werk. Checklist 2. Inschatting competentieniveau door leidinggevende De in checklist 1 beschreven kenmerken van medewerkers naar competentieniveau zijn een hulpmiddel om een inschatting te maken van het competentieniveau van uw medewerkers. U kunt het competentieniveau van uw medewerker ook schatten door per medewerker de bekwaamheid en de bereidheid te beoordelen. U geeft in dat geval bij elke medewerker aan bekwaam/niet bekwaam en bereid/niet bereid, waardoor indeling op één van de competentieniveaus mogelijk wordt. Onderstaande checklist dient hierbij als hulpmiddel. Inschatten bekwaamheid De medewerker heeft relevante ervaring de medewerker heeft geen relevante ervaring. De medewerker bezit noodzakelijke kennis de medewerker bezit niet de noodzakelijke kennis. De medewerker lost zelf problemen op de medewerker is niet in staat zelf problemen op te lossen. De medewerker is altijd op tijd klaar de medewerker is nooit op tijd klaar. Inschatten bereidheid De medewerker is erop uit verantwoordelijk te nemen de medewerker is er niet op uit verantwoordelijkheid te nemen. De medewerker wil resultaten de medewerker staat onverschillig ten aanzien van resultaten. De medewerker is in de uitvoering van zijn taak zeer vasthoudend de medewerker geeft in de uitvoering van zijn taak gauw op. De medewerker houdt van het werk de medewerker kijkt op de klok. De medewerker wil graag zelfstandigheid de medewerker wil geen zelfstandigheid. Checklist 3. Kenmerken per leiderschapsstijl Situationeel leiderschap kent vier stijlen, die elk zijn gekoppeld aan een bepaald competentieniveau. Hieronder staan de belangrijkste kenmerken per leiderschapsstijl. Instrueren Bruikbaar in het geval van: geringe bekwaamheid en niet bereid of onzeker (C1). Veel sturing/weinig ondersteuning. Geeft specifieke instructies en houdt streng toezicht op de geleverde prestaties. Do s: opdragen, directief leidinggeven, vertellen. Don ts: commanderen, bevelen geven, domineren, agressief. 43

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2006 Overtuigen Bruikbaar in het geval van geringe bekwaamheid en bereidheid en gemotiveerdheid (C2), Veel sturing/veel ondersteuning. Leidinggevende licht besluiten toe en geeft gelegenheid tot vragen stellen. Do s: verkopen, uitleggen, consulteren, verduidelijken. Don ts: manipuleren, betuttelen. Overleggen Bruikbaar in het geval van: bekwaamheid en niet bereid of onzeker. Weinig sturing/veel ondersteuning (C3). Leidinggevende oppert denkbeelden en helpt medewerker om besluiten te nemen. Do s: coachen, helpen, aanmoedigen, luisteren. Don ts: afhankelijkheid creëren. Delegeren Bruikbaar in het geval van: bekwaamheid en bereidheid en gemotiveerdheid (C4). Weinig sturing/weinig ondersteuning. Leidinggevende draagt verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering over. Do s: verantwoordelijkheid geven, overlaten, monitoren. Don ts: iemand aan zijn lot overlaten, desinteresse. Checklist 4. Kenmerken van leiderschapsgedrag per leiderschapsstijl Als hulpmiddel bij het hanteren van een bepaalde stijl in een bepaalde situatie staan in deze checklist per leiderschapsstijl de belangrijkste kenmerken van leiderschapsgedrag. Instrueren U vertelt duidelijk wat u precies verwacht. U geeft daarbij gedetailleerde richtlijnen door te vertellen hoe, wat, waar en wanneer gedaan moet worden. U controleert steeds tussentijds of de medewerker heeft begrepen wat u heeft verteld. U maakt concrete afspraken over wanneer de taak af is. U ziet nauwlettend toe op de uitvoering van de taak. U controleert tussentijds. U stuurt eventueel tussentijds bij. U bekijkt en controleert het eindresultaat en geeft de medewerker feedback over wat hij goed en minder goed heeft gedaan. Tip: Maak voor alle bovenstaande activiteiten voldoende tijd vrij! Overtuigen U bespreekt samen met de medewerker het hoe en wat van de taak. U legt daarbij de noodzaak en het waarom van de taak uit. U vraagt de medewerker om suggesties over de wijze van de taakuitvoering en geeft daar commentaar op. U omschrijft het gewenste resultaat. U bewaakt de taakuitvoering. U hebt aandacht voor de medewerker en de problemen die hij tegenkomt. U neemt de tijd om vragen van de medewerker te beantwoorden. U bekijkt en controleert het eindresultaat en geeft de medewerker feedback over wat hij goed en minder goed heeft gedaan. Tip: Geef blijk van vertrouwen in uw medewerker! 44

6 Overleggen U beslist samen met de medewerker wat er gedaan moet worden. De medewerker beslist daarbij zelf hoe hij de taak uitvoert. U geeft leiding door te stimuleren, vragen te stellen en te beantwoorden en regelmatig feedback te geven. U geeft de medewerker vertrouwen. U toont regelmatig uw waardering. U geeft de medewerker zeggenschap over zijn werk. U bent bereikbaar voor eventuele vragen en problemen. U ondersteunt de medewerker bij het zelf oplossen van problemen door hem aan te moedigen. U stelt daarbij vooral vragen in plaats van zelf antwoorden te geven. Tip: luister en toon begrip! Delegeren U draagt de taak volledig over aan uw medewerker. U gaat er daarbij vanuit/u vertrouwt erop dat de medewerker de taak goed zal volbrengen. U zorgt ervoor dat de taak die u delegeert en het verwachte resultaat duidelijk zijn. U maakt duidelijk welke verantwoordelijkheid/bevoegdheid de medewerker krijgt. U controleert niet meer tussentijds, maar spreekt af hoe en wanneer u een terugkoppeling over de resultaten kunt verwachten. Realiseer en accepteer dat de manier waarop de medewerker de taak uitvoert anders kan zijn dan u zelf zou doen, maar dat dit het eindresultaat niet hoeft te beïnvloeden. Samenvatting Een stijl van leidinggeven die niet is afgestemd op de situatie doet het verzuimpercentage en de verzuimfrequentie vaak omhoog gaan. Situationeel leiderschap kan voor dit probleem een oplossing zijn. Een leidinggevende is succesvol als hij verschillende leiderschapsstijlen naast elkaar kan hanteren (stijlflexibiliteit) én in een bepaalde situatie de juiste keuze maakt voor een bepaalde stijl (stijleffectiviteit). Een checklist is hierbij een nuttig hulpmiddel. Tip: blijf belangstelling tonen! Literatuur Landheer, W. en D.W.M. Weesie, Ziekteverzuim, registreren en beheersen, Koninklijke Vermande, Lelystad, Moeke, J.E., De situatie de baas? Een onderzoek naar leiderschap als determinant van verzuim, Open Universiteit, Heerlen, Informatie Wie meer informatie wil over situationeel leiderschap en verzuim of door middel van een vragenlijst de voorkeursstijl en stijlflexibiliteit en de stijleffectiviteit van leidinggevenden wil meten, kan een sturen naar jem@maomtd.nl 45