Over Dingerdis Customer Care

Transcriptie

1 Ronald Dingerdis

2 Over Dingerdis Customer Care Dingerdis Customer Care helpt bedrijven om het klantgericht werken te optimaliseren. Waarschijnlijk denk je bij de term klantgericht werken direct aan je externe klanten, maar je medewerkers zijn je interne klanten. Met onze oplossingen overtref je niet alleen de verwachtingen van de externe klanten. Ook het omgaan met de medewerkers (interne klanten) wordt aangescherpt. Want goede communicatie, motivatie, leiderschap, klantgericht werken én plezier in het werk leidt tot meer tevreden klanten. Wij bieden trainingen, begeleiding en producten zoals e-books en video s waarmee we organisaties aanzetten om het maximale uit hun onderneming te halen. We practice what we preach : De strategieën en gereedschappen waarmee wij onze eigen organisatie vormgeven en waarmee wij succes creëren, zijn de strategieën en gereedschappen die wij onze cursisten aanreiken om zelf te implementeren. Onze trainingen zijn zeer actief en het rendement is zeer hoog door het gebruik van Accelerated Learning technieken. Onze trainingen zijn helder, soms confronterend, maar altijd ontwikkeld vanuit de intentie om cursisten te helpen hun potentieel ten volle te benutten. Op onze website kan je lezen wat cursisten van onze trainingen vinden. Als je toepast wat je in onze trainingen leert, garanderen wij je succes in het contact met je interne én externe klanten met goede resultaten. Én plezier in je werk. 2

3 Inleiding Als leidinggevende moet je met twee factoren rekening houden: de zorg voor de productie (kwaliteit en kwantiteit = managementtaak) en de zorg voor de mensen (opleiding, begeleiding, motivatie = leiderschapstaak). De zorg voor de productie is taakgericht, directief (sturend) gedrag. De zorg voor de mensen is relatiegericht, ondersteunend gedrag. Door jouw manier van leidinggeven moet je ervoor zorgen dat beide aspecten, in goede onderlinge harmonie, tot hun recht komen. Hiervoor hanteer je een bepaalde stijl van leidinggeven. Er zijn vier verschillende stijlen die kunnen worden toegepast. Als flexibel leider ben je in staat de vier verschillende stijlen te hanteren. Wat is effectief leiderschap? Doelen stellen: Doelen starten de prestaties op in de juiste richting en geven je als leider de mogelijkheid vast te stellen wat het competentie- en betrokkenheidsniveau van de medewerker is. Complimenten geven: Met het geven van complimenten stimuleer je verbeteringen in het ontwikkelingsniveau van de medewerker. Het geeft je de mogelijkheid te schakelen in je leiderschapstijl: minder sturen, meer aanmoedigen (coachen). Dus: van steunen naar delegeren. Reprimandes geven: Het laten stoppen van slechte prestaties kan betekenen dat je terug moet in je leiderschapstijl. Van delegeren naar meer steunen, sturen of coachen. Verwachtingen uitspreken: Geef aan wat je van een werknemer verwacht qua gedrag, prestatie, normen, waarden etc. Mensen hebben de behoefte om aan je verwachting te willen voldoen. Het prijzen van de vooruitgang is een middel om het ontwikkelde niveau te verankeren en de groei te belonen met een compliment. Als leidinggevende zal je altijd blijven sturen (soms heel weinig, soms meer). Denk eraan: Jij bent de leidinggevende (manager), niet je medewerker. 3

4 Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1: Het belang van duidelijkheid 2: Leiderschapstijlen 3: Vier leiderschapstijlen 4: Werkniveaus 5: Leiderschapstijl in relatie tot werkniveau 6: Flowchart leiderschapstijl 7: Actieplan 8: Aan de slag 4

5 Het belang van duidelijkheid 1 Niets is erger dan een zelfde beloning voor verschillende mensen op verschillende competentieniveaus. Dat begrijpt niemand en is niet uit te leggen. Hoe ga jij om met een medewerker die bij je aangeeft: hij krijgt het wel en waarom ik dan niet?. Duidelijkheid! Duidelijkheid begint bij de leiderschapstijl. Mensen moeten kunnen herkennen dat ze voor verschillende taken verschillende aansturing ontvangen. Dat ze weten wanneer ze vakman zijn door de manier van aansturing van jou en wanneer ze zich in een leerproces bevinden. Verschillende mensen verdienen verschillende beloningen! Jouw leiderschapstijl is de manier hoe je met iemand samenwerkt of controle houdt. Het is de manier waarop jij je als leidinggevende (manager) gedraagt wanneer je invloed wilt uitoefenen op een taak van de medewerker. Het is tevens die manier die je medewerker erin herkent. Communiceer over je leiderschapstijlen. Dat maakt het voor iedereen duidelijk. 5

6 Leiderschapstijlen 2 De meest in het oog springende leiderschapstijlen voor een medewerker zijn: De leidinggevende geeft aan hoe het moet gebeuren = autocratisch (sturend, hard, taakgericht). De leidinggevende laat anderen inbreng hebben in de oplossing = democratisch (compromis, zacht, relatiegericht). De leidinggevende werkt samen met mij aan de oplossing = participatief (samen). Doet de werknemer het niet goed, dan geef jij aan hoe je wilt dat het werk gedaan moet worden. Op zich een hele logische reactie. In het geval dat iemand vakbekwaam is, geven we hem/haar het werk en gaan we er vanuit dat het wel goed komt, anders horen we het wel. Maar doen we dat ook met nieuwe taken waar het vakmanschap nog niet zo groot is, of misschien zelfs geen vakmanschap aanwezig is? Komt het dan altijd goed, binnen de gestelde tijd? En weet de medewerker dan wat hij/zij moet doen, is de medewerker gemotiveerd en heb jij de juiste aansturing ofwel leiderschapstijl gebruikt? Vragen waarop je wellicht niet meteen een antwoord weet. Flexibiliteit in stijl Jouw leiderschapstijl is de manier die je medewerker erin herkent. En daarvoor dien je wel contact te hebben met de medewerker. Die moet namelijk niet alleen de stijl herkennen, maar zich kunnen vinden in de manier waarop je met hem/haar omgaat en weten wat je van het resultaat vindt. Pas dan kun je mensen helpen/begeleiden of coachen in hun ontwikkeling. En zelfs die medewerker die alle kennis en vaardigheden in huis heeft en waar je volledig aan delegeert, dien je regelmatig te zien en aan te geven wat je ervan vindt. Delegeren betekent niet nooit meer naar iemand omkijken. Dat kan nog wel eens uitgelegd worden als onverschilligheid van jou als leidinggevende. En wat belangrijk is, wanneer je besluit om autocratisch leiding te geven: wat ga je dan doen wanneer het vakmanschap toeneemt? Delegeren? Het is moeilijk beslissingen te nemen wanneer je nog niet voldoende van de baan of taak weet. 6

7 Naarmate een medewerker de kneepjes van het vak leert en ervaring opdoet, is het aan te bevelen steeds meer verantwoordelijkheid over te dragen en je leiderschapstijl daar op aan te passen. Een vakman hoef je niet in detail aan te geven hoe een taak uitgevoerd moet worden, die geef je een raamwerk en een einddatum. Je gaat dan meer delegeren en je leiderschapstijl gaat over in steunen. Je laat je op de hoogte houden van de ontwikkelingen. Je geeft de bal aan de expert! Die bal ligt niet meer op jouw bureau. En waardeer je medewerkers gerust wanneer ze dat verdienen. Waarderen en respecteren creëert een prettige, open sfeer in het bedrijf. Wanneer je in staat bent te kiezen uit leiderschapstijlen dan wordt dit ook wel aangeduid als situationeel leiderschap. In staat zijn je leiderschap op de situatie aan te passen. Verschillende mensen verdienen verschillende beloningen Belonen gaat dus met name over de mate van verantwoordelijkheid en de aansturing/steun die jij geeft. Je beloont iemand door zijn vakmanschap te waarderen door hem meer verantwoordelijkheid te geven. Verantwoordelijkheid die past bij zijn functie en staat beschreven in zijn functieprofiel. 7

8 Vier leiderschapstijlen 3 Er zijn 4 stijlen van leidinggeven te herkennen: L1: Opdrachtstijl (sturen) L2: Overtuigstijl (coachen) L3: Participatiestijl (steunen) L4: Delegatiestijl (delegeren) Als leidinggevende moet je alle vier de stijlen kunnen hanteren. L1: Opdrachtstijl - sturen Voor mensen met weinig of geen ervaring. Geef instructies (sturen) en houd controle op de prestaties. Controle is frequent. Geef (hernieuwde) instructies wanneer noodzakelijk. Deze stijl is met name bedoeld om medewerkers met een laag competentieniveau meer betrokkenheid en motivatie mee te geven. Wat je niet beheerst zijn veelal ook niet die taken waar je om staat te springen om uit te voeren. Door instructie te geven groeit het vakmanschap en de betrokkenheid en motivatie bij de taak. Frequente controle maakt dat de foutkans kleiner wordt en er tijdig wordt bijgestuurd. Tevens is er voor jou een kans om de vorderingen te waarderen. Let op, waardeer alleen voldoende prestaties en steun niet te veel. Anders wordt het snel uitgelegd als slap leiderschap waarbij je snel toegeeft. Samengevat: Veel instrueren en sturen en weinig ondersteunen. Je vertelt iemand wat hij/zij moet doen, hoe de taakuitvoering eruit ziet (incl. een plan hoe de taak stap voor stap wordt uitgevoerd). Jij verzint de oplossing en neemt de verantwoordelijkheid, de medewerker voert het uit (één-richting communicatie). L2: Overtuigstijl - coachen Instrueren en controleren als speerpunt. Kenmerken zijn het toelichten van je besluitvorming, aanmoedigen bij vooruitgang/voortgang en de medewerker vragen om suggesties. Wanneer er enige competentie is probeer je hiermee de motivatie te vergroten. Door meer inzicht te geven in hoe je tot een besluit bent gekomen en suggesties te vragen kan de medeweker beter achter jouw besluit staan. Dat verhoogt de motivatie en betrokkenheid. Deze stijl lijkt veel op een coachende stijl van leidinggeven en is zeker geschikt voor medewerkers die vol enthousiasme aan een taak beginnen en achteraf vaststellen dat de taak moeilijker is dan gedacht. Of veel langer duurt dan gedacht, waardoor ze wat teleurgesteld raken. 8

9 Je stuurt wel en hebt aandacht voor hun problemen, geeft ze perspectief en kunt hun vorderingen benadrukken. Samengevat: Instrueren en vragen naar suggesties en ideeën die van invloed zijn op de oplossing (twee-richting communicatie) om de medewerker betrokken en gemotiveerd te maken/houden. L3: Participatiestijl - steunen Dit wordt ook wel een participatieve (participatie = delen) stijl genoemd. Als leidinggevende help je mee om besluiten te nemen, je adviseert en ondersteunt de inspanningen van de medewerker. Samen nemen jullie de verantwoordelijkheid voor besluiten. Omdat de competentie aanwezig is maar het zelfvertrouwen van de medeweker of motivatie achterblijft (onder)steun je de inspanningen van de medewerker. Als leidinggevende luister je naar zijn/haar suggesties, moedig je hem/haar aan en geeft waardering (bijvoorbeeld een compliment). Je helpt de medewerker om zelf oplossingen te verzinnen. Door middel van vragen stellen nodig je de medewerker uit om zijn horizon te verbreden en risico s te nemen. Dit alles om het vertrouwen in zichzelf en motivatie te doen toenemen. Samengevat: Overleggen en aanmoedigen van de inbreng en betrokkenheid van de medewerker zodat hij/zij in staat is zelf beslissingen te kunnen nemen. L4: Delegatiestijl - delegeren De verantwoordelijkheid van de besluitvorming, probleemoplossing en uitvoering worden overgedragen aan de medewerker. De aansturing ligt nog steeds bij jou. Belangrijk is dat de medewerker niet vereenzaamt. Omdat het vakmanschap en de motivatie groot zijn is de neiging groot om de aandacht aan anderen te schenken. Deze mensen zijn vaak in staat zichzelf te waarderen om hun vakmanschap, ze hebben vaak geen behoefte aan een compliment. Ze weten zelf wel dat ze het goed doen. De valkuil is dat de medewerker zich genegeerd voelt en minder betrokken en gedemotiveerd raakt. 9

10 Samengevat: Delegeren is voor mensen die competent zijn, daarmee niet van instrueren en coachen houden en gaat om het overdragen van de verantwoordelijkheid aan de medewerker zonder hem/haar te laten vereenzamen. Pas je de verschillende leiderschapstijlen altijd toe? Nee, in crisissituaties en situaties waar een snelle beslissing noodzakelijk is en de risico s groot zijn doe je dit niet. Dan is er gewoonweg geen tijd of ruimte om eerst te overleggen. Dan past de sturende stijl (autocratisch leiderschap). Denk hierbij aan het voorbeeld van een calamiteit (zoals een brand) in de organisatie. Ga je dan eerst overleggen om terug gerapporteerd te worden of geef je als leidinggevende aan wat er moet gebeuren (sturen)? In het verleden was het gebruikelijk dat veel leidinggevenden van tijd tot tijd de medewerkers bezochten, ze de les gingen lezen en weer verdwenen. Gewoon om te laten zien wie de baas was. Soms zonder reden en soms omdat ze weer een fout hadden ontdekt. Dat werkt niet meer, het demotiveert. Wanneer je de goede prestaties nauwelijks of nooit benadrukt, geef je indirect aan dat het niet uitmaakt of je als medewerker goede of slechte prestaties levert. Je hoort toch alleen maar wanneer het niet goed gaat! En dat gaat zeker ten koste van de motivatie en betrokkenheid van je medewerker. Om de stijl van leidinggeven te kunnen aanpassen is het raadzaam om eerst na te denken alvorens te handelen. Hoe verleidelijk is het om te denken: als ik het even doe ben ik zo klaar, anders duurt het langer om uit te leggen. Consequent zijn is heel belangrijk, eerst doorvragen is minimaal zo belangrijk. Het stellen van een goede diagnose is bepalend voor de actie. De actie die jij of je medewerker neemt. Pas na een gedegen diagnose kan je middels je leidinggevende stijl de juiste aanpak hebben. Dat wordt bedoeld met eerst denken dan doen. De beste leiderschapstijl Je leiderschapstijl is hoe je je als leidinggevende/manager gedraagt wanneer je de resultaten van je medewerker(s) wilt beïnvloeden. Je leiderschapstijl is een combinatie van instrueren (sturen) en ondersteunen. Er zijn vier leiderschapstijlen en er is er niet één de beste. 10

11 Ondersteunen gedrag De 4 leiderschapstijlen veel L3 Steunen weinig instrueren veel ondersteunen L2 Coachen veel instrueren veel ondersteunen L4 Delegeren weinig instrueren weinig ondersteunen L1 Sturen veel instrueren weinig ondersteunen weinig Instrueren (sturen) veel 11

12 Werkniveaus Durf aan te sluiten op het werkniveau van medewerkers 4 Wanneer het afbreukrisico groter wordt, gaan veel leidinggevenden de controle vergroten. Dit mechanisme zie je bij veel leidinggevenden terug. Wanneer je carrière er van afhangt en je beste man/vrouw de klus gaat klaren ben je snel geneigd alle tips en voorwaarden door te nemen. Je vertelt je beste mensen wat ze moeten doen en dat werkt averechts. Een vakman/-vrouw weet wat hij/zij moet doen en vindt het verschrikkelijk wanneer je dat doet. Mensen die minder goed presteren worden vaak aan hun lot overgelaten. Die worden niet gerespecteerd omdat ze minder presteren. Die blijven stuntelen. Een zeer ineffectieve aanpak. Beide partijen scoren minder en jij als leidinggevende kunt teleurgesteld raken. Wanneer je vooraf een goede diagnose stelt kun je je aanpak daarop afstemmen. Diagnose, kijk terug naar prestaties uit het verleden. Kijk dan naar de volgende twee componenten, bekwaamheid en betrokkenheid. Met andere woorden wanneer iemand niet goed presteert zonder jouw toezicht is er vaak sprake van een probleem in competentie en/of betrokkenheid. Wanneer mensen het niet kunnen is het ze niet goed aangeleerd! Competentie is een combinatie van kennis en vaardigheden en wordt verkregen door opvoeding, training en ervaring. Een competentie is ontwikkeld door de juiste sturing en ondersteuning. Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Zelfvertrouwen is het gevoel dat je in staat bent een taak uit te voeren zonder veel hulp. Motivatie zegt iets over het enthousiasme en interesse van de persoon om een taak te willen volbrengen. Doordat een taak veel moeilijker is dan gedacht of bij onvoldoende waardering of erkenning komt het voor dat mensen hun motivatie verliezen. 12

13 Mensen laten zich meestal goed indelen in 4 combinaties van competentieniveau en betrokkenheid. W4 Hoge competentie Hoge betrokkenheid W3 Hoge competentie Lage/wisselende betrokkenheid W2 Lage competentie Lage betrokkenheid W1 Lage competentie Hoge betrokkenheid Mensen op W3 en W4 niveau kunnen veelal zonder toezicht werken. Ze bezitten de benodigde kennis en vaardigheden. Een W3 medewerker heeft vaak behoefte aan ondersteuning, aanmoediging en waardering. Mensen op W4 niveau zijn gemotiveerd (vaardig en betrokken) aan het werk. Complimenten geven is niet iets waar ze steeds op zitten te wachten. Voor deze mensen is het belangrijk doelen met ze door te nemen. W1 en W2 mensen missen iets op het competentieniveau. Ze beschikken (nog) niet over de benodigde kennis en vaardigheden om de klus te klaren. Er is tevens verschil in betrokkenheid te ontdekken. De een (W1) is sterk gemotiveerd, vaak door de spanning om iets nieuws te leren. Bij W2 komt het zelfvertrouwen vaak terug door een coachende stijl van leidinggeven en na positieve feedback op de resultaten. Ook zie je dat wanneer het competentieniveau toeneemt de motivatie terugloopt. Dit komt vaak door het inzicht dat men veel leert en veel (nog) niet weet. Dat kan wat ontmoedigend werken. Er zijn ook mensen met veel zelfvertrouwen, wat onterecht blijkt te zijn. Een W1 persoon kan dan zeggen: laat mij maar, die klus klaar ik wel. De mate van toezicht kan dan minder worden (soms te weinig) en de klus loopt niet goed af. Voorkom dit soort teleurstellingen. Ga uit van instructie en controle tot het gewenste vakbekwaamheidsniveau is bereikt. Door beide schema s te combineren kun je goed zien welke leiderschapstijl past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerker. 13

14 Leiderschapstijl in relatie tot werkniveau 5 14

15 15

16 Flowchart leiderschapstijl 1. Start 6 Doelstelling (vaststellen in overeenstemming met de werknemer die de taak uitvoert) Verantwoordelijkheidsgebied (hoofddoelstelling functie) / doelstelling Vragen a) Welk verantwoordelijkheidsgebied (één van de hoofddoelstellingen functie) of doel wil ik bereiken? b) Hoe weet ik dat de taak is uitgevoerd (meetpunt)? c) Wat is een goede prestatie met betrekking tot dit doel (norm)? Prestatienormen/ meetpunten 2. Diagnose Ontwikkelingsniveau (vaststellen in overeenstemming met de werknemer die de taak uitvoert) Competentie = Werkniveau (W1 4) Betrokkenheid Hoge competentie Hoge betrokkenheid W4 (vertrouwen) Hoge competentie Lage/wisselende betrokkenheid W3 (onzeker) Lage competentie Lage betrokkenheid W2 (onzeker) Lage competentie Hoge betrokkenheid W1 (vertrouwen) 3. Afstemmen op de leiderschapstijl (zie volgende pagina) 16

17 3. Afstemmen op de leiderschapstijl (vaststellen in overeenstemming met de werknemer die de taak uitvoert) W4 W3 W2 W1 Delegeren Steunen Coachen Sturen L4 L3 L2 L1 4. Gebruik adequate leiderschapstijl (L1-4) Goede prestatie Slechte prestatie Vooruitgang geboekt Tijdelijk terugval Ga over naar Ga terug naar Meer ondersteuning en minder sturing Meer ondersteuning Sturen (L1) naar Coachen (L2) of Coachen (L2) naar Steunen (L3) Delegeren (L4) naar Steunen (L3) of Meer sturing Steunen (L3) naar Coachen (L2) of Tenslotte minder ondersteuning Tenslotte minder ondersteuning Steunen (L3) naar Delegeren (L4) Coachen (L2) naar Sturen (L1) Ga zo door Bepaal nieuwe doelstellingen Zonodig: Ga terug naar start Herzie, verduidelijk en bereik overeenstemming over doelstelling(en) Bronnen: Situationeel leidinggeven dr. Paul Hersey. De one-minute manager van Kenneth Blanchard/Patricia Zigarmi/Drea Zigarmi 17

18 Samengevat kent het leiderschap 3 aandachtspunten waarop je kan focussen: 1. Doelen stellen: Doelen starten de prestaties op in de juiste richting en geven je als leidinggevende de mogelijkheid vast te stellen wat het competentie- en betrokkenheidsniveau van de medewerker is. 2. Complimenten: Complimenten stimuleren verbeteringen in het ontwikkelingsniveau en geven je de mogelijkheid te schakelen in je leiderschapstijl: minder sturen, meer aanmoedigen (coachen), van steunen naar delegeren. 3. Reprimandes: Reprimandes stoppen slechte prestaties en kunnen betekenen dat je terug moet in je leiderschapstijl. Van delegeren naar meer steunen, sturen of coachen. En misschien wel het allerbelangrijkste: Vertel de medewerker waar zijn/haar werkniveau zich bevindt, de reden waarom je deze stijl toepast. Jij bent zo goed, ik geef je de verantwoordelijkheid voor deze taak (delegeren). Of in het geval van meer sturing: ik kom zo terug om te zien hoe je vorderingen zijn. Wanneer iemand de taak beheerst kun je aangeven dat de mate van toezicht verandert, etc. Anders kan toezicht overkomen als niet vertrouwen en dat kan nooit de bedoeling zijn. Het is jouw taak als leidinggevende de (dagelijkse) doelstellingen bespreekbaar te maken en jezelf de vraag te stellen: wat kan ik doen zodat hij/zij zo optimaal mogelijk kan functioneren?. 18

19 Actieplan 7 7 Wanneer je een doel met je medewerker uitwerkt, sta er dan bij stil hoe de afspraken gemaakt zijn. Is het wel duidelijk? Een handig model voor het vaststellen of een doelstelling helder genoeg is SMART doelen stellen. Specifiek, is de actie concreet? Meetbaar, in aantal en tijd. Acceptabel, is de doelstelling in kwantiteit, kwaliteit en tijdspanne aanvaardbaar? Realistisch, is het haalbaar? Tijdgebonden, wanneer start en eindigt de actie en is de periode acceptabel in lengte/duur? Om een actieplan te kunnen maken dienen wellicht keuzes gemaakt te worden. Welke stappen wil je gaan zetten? Wat is de eerste stap? Wanneer zul je deze stap zetten? Wat kan je in de weg staan hierbij? Welke hulp heb je (waarbij) nodig? Hoe, wanneer en aan wie ga je deze hulp vragen? Hoe zal het zijn als je het bereikt hebt? Wat let je om het te proberen? Ronald Dingerdis Entrepreneur Dingerdis Customer Care 19

20 Aan de slag 7 Je hebt nu tips waarmee je aan de slag kunt. Laat je niet overweldigen doordat het veel tegelijk lijkt! Pak de genoemde punten gewoon één voor één aan. Je zult zien dat het zijn vruchten afwerpt. 8 Wanneer je hulp nodig hebt schroom dan niet. Wij helpen je graag verder. Bel met een van onze medewerkers op GRATIS Tips en tools Op plaatsen wij continue blogartikelen met handige tips en praktische tools waar jij en je medewerkers direct mee aan te slag kunnen. Je kunt jezelf aanmelden om de blogartikelen elke 2 weken automatisch in je mailbox te ontvangen. Elke veertien dagen GRATIS vijf minuten tijd investeren in het opdoen van kennis op je vakgebied. Dat is toch snel verdiend? Communiceer op een volwassen manier Met volwassen communicatie voorkom je de volgende problemen: Mensen begrijpen zaken anders dan ze zijn gezegd. Mensen luisteren niet goed en horen alleen wat ze graag willen horen. Mensen vragen te weinig door. Mensen oordelen te snel. Mensen verwachten dat je hen meteen begrijpt. Mensen stellen steeds dezelfde vraag. Mensen praten langs elkaar heen. KLIK HIER als je de spelregels van volwassen communicatie wilt weten en je communicatiestrategie wilt aanscherpen. 20