Pas op: instrumenten!!

Transcriptie

1 DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries PEER Tel.: 0497/ Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor gebruik): Een instrument moet een hulpmiddel zijn om je doelstelling te verwezenlijken. Het mag op zich geen doelstelling (hier de ontwikkeling van de kwaliteiten van medewerkers, teams en organisaties) zijn. Instrumenten moeten helpend zijn. Daar ligt hun meerwaarde. Zij moeten dan ook zo gebruikt worden. 2 1

2 HET INSTRUMENTARIUM 1. HET COMPETENTIEPROFIEL 2. ANDERE INSTRUMENTEN 1. Randvoorwaarden voor competentieontwikkeling 2. Scenario s ter implementatie 3 HET COMPETENTIEPROFIEL Meerwaarde van een competentieprofiel Wat is een competentie(profiel)? Soorten competentieprofielen Het opstellen van een competentieprofiel 4 2

3 Meerwaarde van een competentieprofiel Het competentieprofiel heeft de meerwaarde een ideale spiegel te zijn die ons helpt wanneer we het hebben over het functioneren van de medewerker (van selectie over onthaal, opleiding, loopbaanontwikkeling en teamwerk tot outplacement). Het competentieprofiel kan de meerwaarde hebben aan medewerkers inzichten te geven over de betrokken functie. 5 WAT IS EEN COMPETENTIE(PROFIEL)? Competenties zijn een mix van talenten en bekwaamheden (kennis, vaardigheden en attituden) die iemand in staat stellen om succesvol gedrag te stellen in verschillende omstandigheden. 6 3

4 WAT IS EEN COMPETENTIE(PROFIEL)? Competentie= kennis*vaardigheid*attitude KENNIS VAARDIGHEDEN OVERTUIGINGEN WAARDEN & NORMEN ZELFCONCEPT & MOTIEVEN 7 WAT IS EEN COMPETENTIE(PROFIEL)? Een competentieprofiel is de inventarisatie van al de nodige competenties die nodig zijn om een bepaalde functie optimaal uit te voeren. Pas op met het vakjesdenken binnen deze inventarisatie. 8 4

5 SOORTEN COMPETENTIEPROFIELEN Er bestaan verschillende soorten competentieprofielen. Zij verschillen meestal op volgende vlakken: Volledigheid Hanteerbaarheid Taalgebruik Structuur 9 SOORTEN COMPETENTIEPROFIELEN Volledigheid Profielen kan je tot op een sterk detailniveau uitwerken. Profielen gaan van 8 begrippen tot een naslagwerk van een 80-tal pagina s. Hanteerbaarheid Profielen moeten hun meerwaarde waar maken. Dit maakt dat ze gebruiksvriendelijk moeten zijn. De keuze van volledigheid en hanteerbaarheid vormt meestal een evenwichtsoefening. Taalgebruik Taalgebruik uit naslagwerken en/of modellen Taalgebruik vanuit de organisatie Structuur Al dan niet opsplitsing in kennis vaardigheden en attitudes Al dan niet werken met niveaus 10 5

6 SOORTEN COMPETENTIEPROFIELEN Taalgebruik uit naslagwerken en/of modellen Het gebruik van competentiewoordenboeken Het gebruik van competentiemodellen Het Quintessence-competentiemodel Het model van Quinn (leiderschap) Taalgebruik vanuit de organisatie Het opstellen van profielen door de medewerkers van de organisatie 11 Voorbeeld uit een competentiewoordenboek Luisteren: Tonen belangrijke informatie op te pakken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties. Pakt signalen op, die anderen zouden kunnen ontgaan. Laat de ander uitspreken Vraagt opheldering, reden of oorzaak als wat de ander zegt niet helder is Pauzeert als een ander wil interrumperen Toetst of zij de boodschap goed heeft begrepen Houdt voortdurend contact met gespreksdeelnemers Komt terug op wat eerder door deelnemers is gezegd Geeft door gedrag en houding blijk van interesse in wat de gesprekspartners inbrengen Geeft een goede samenvatting van wat is gezegd 12 6

7 Het competentiewiel van Quintessence 13 FLEXIBILITEIT INTERN Mentor Persoonlijke coach Luisterend oor Ontwikkeling van mensen Stimulator Teambouwer Bemiddelaar Monitor Controleur/registrator Coördinator plannen & organiseren Kruispunt van informatie Processen in gang houden Innovator Proactief inspelen op trends Tolerant voor risico en onzekerheid Verkoper, netwerker Overredingskracht, invloed en macht Imago, presentatie, reputatie Producent resultaat- en actiegericht Bestuurder Visionair Vanuit doelstellingen en visie Lange termijn EXTERN CONTROLE 14 7

8 Structuur van de profielen Het werken met aparte lijsten voor kennis, vaardigheden en attitudes Versus meer geïntegreerde methodieken Het al dan niet werken met niveaus Categorieën per competentie bv luisteren Categorieën over de competenties heen Basis, junior, specialist, expert, Voorbeelden uit kennismanagement 15 Het werken met niveaus: een voorbeeld 1 Hoort, maar luistert niet. Laat anderen relatief weinig doorpraten. Komt snel tussen met eigen mening. Onthoudt snel wat voor haar belangrijk is, pakt enkel duidelijke signalen op, wil hetgeen gezegd wordt snel in haar redenering meenemen, 2 Pakt de meeste signalen op, vertrekt vanuit het verhaal van de ander en vraagt daarop door, geeft tips en bemerkingen op het aangekaarte verhaal, weet gepast te reageren op inhoud en proces, laat de ander uitspreken, vraagt opheldering, reden, 3 Weet terug te komen op het ander reeds gezegd heeft, kan verbanden zien en benoemen in het verhaal van de ander, checkt of zij de juiste boodschap heeft onthouden, weet het proces te benoemen, laat heel duidelijk interesse zien, weet een goede samenvatting te geven, houdt blijvend goed contact met de betrokkene 4 Weet heel goed het evenwicht te houden tussen actief luisteren en actief helpen met de eigen mening en opvattingen, Kan anderen helpen in hun competentie om actief te luisteren, kan interventies doen als er tussen medewerkers, leidinggevenden, niet goed geluisterd wordt 16 8

9 Andere instrumenten Als men het heeft over het instrumentarium verwijst men steeds naar de profielen, deze zijn ook hulpmiddelen in zijn meest concrete vorm. Andere instrumenten dragen een andere lading mee. Het zijn tools die meer levendig zijn, doch ook essentieel om tot het gewenste resultaat te komen: Tool: randvoorwaarden voor competentieontwikkeling Tool: Trajectscenario Zij hebben meer hun bodem in organisatieontwikkeling 17 Het opstellen van een competentieprofiel Verschillende methodes: Interviews Critical incident methode Vragenlijsten / competentiekaarten Op basis van resultaatscriteria Een analyse van missie, visie en waarden Expertsystemen (CAI) Infovergaderingen en groepsgesprekken 18 9

10 Andere instrumenten Randvoorwaarden voor competentieontwikkeling Gebaseerd op organisatiemodellen en de principes van de lerende organisatie (met lerende medewerkers, teams en een lerende organisatie) Het zijn randcondities die het proces van competentieontwikkeling sterk faciliteren Zijn deze niet in orde moet men er ook werk van maken Bij voorkeur op te stellen in een relevante groep 19 Randvoorwaarden voor competentieontwikkeling Meerwaarde van het instrument: Focus op het gewenst resultaat: ontwikkeling Bewustmaking van de organisatievariabelen die we mee en tegen hebben Verminderen van de kans op onnuttige trajecten Focus op prioritaire aandachtspunten Bv: werken aan openheid en directheid, betrokkenheid van medewerkers, 20 10

11 Organisatiemodel Missie Visie Doelstellingen systemen cultuur structuur strategie realiseren management kwaliteit t/m planning personeel research t/m service 21 Andere instrumenten Het trajectscenario is een stappenplan op maat van de organisatie dat de organisatie moet brengen tot de uiteindelijke doelstelling: de ontwikkeling. Het scenario hangt sterk af van de resultaten van de vorige tool

12 Algemeen Stappenplan 1. Visie op competentiemanagement binnen de organisatie: management of ontwikkeling? 2. De organisatiecontext: valkuilen en hefbomen? 3. Bewustmaking / opleiding van de verschillende doelgroepen 4. Communicatieplan 5. Het opstellen van profielen 6. De «check» van competenties ( invoeren van functioneringsgesprekken) 7. Analyse van de resultaten (individu, team, organisatie) 8. Actieplan (opleidingsbeleid 23 Vragen/opmerkingen? 24 12