MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN

Transcriptie

1 Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag bezig met het oplossen van problemen en met het beantwoorden van vragen van anderen. Deze uitspraken zijn vaak het gevolg van het feit dat de manager niet meer toekomt aan het inhoudelijke werk dat hij deed voordat hij manager werd. Gevoelsmatig komt hij dan niet meer toe aan Samenvatting Managers hebben het druk. Om succesvol te zijn dienen zij tegelijkertijd hun medewerkers aan te sturen, problemen op te lossen en ook nog hun business draaiende te houden. Dit vereist een grote flexibiliteit en het vermogen bepaalde rollen te kunnen spelen. Dit artikel gaat in op de verschillende eisen die aan een manager worden gesteld en op de daarbij behorende rollen en vaardigheden. zijn werk. Vier managementmodellen Maar wat is eigenlijk het werk van de manager en wat moet u allemaal kunnen om dit werk goed te doen? Dit artikel over de verschillende eisen die aan u als manager worden gesteld, is gebaseerd op het model van concurrerende waarden van Robert Quinn. Hij integreert in dit model vier belangrijke managementmodellen uit de twintigste eeuw en koppelt daaraan eisen voor de manager. Als eerste worden deze modellen kort besproken. Daarna wordt dieper ingegaan op het concurrerende-waardenmodel, waarin de rollen van een manager en de daarbij horende vaardigheden worden weergegeven. Rationeel-doelmodel Het eerste managementmodel is het rationeel-doelmodel. De belangrijkste basisgedachte van dit model is dat de 4

2 Management Tools nummer 4, 2003 mate van productiviteit en winst bepalend is voor de effectiviteit van een organisatie. Hierbij is het uitgangspunt dat duidelijke leiding productieve resultaten oplevert. Dit komt tot uiting in processen als het verhelderen van doelen, rationele analyse en handelend optreden. Het klimaat in de organisatie is rationeel economisch, waarbij winstgevendheid doorslaggevend is bij het nemen van belangrijke beslissingen. Intern-procesmodel De belangrijkste basisgedachte van het tweede model, het intern-procesmodel, is dat de mate van stabiliteit en continuïteit van de organisatie de effectiviteit bepaalt. Hierbij is het uitgangspunt dat het totstandbrengen van routines tot stabiliteit leidt. Dit komt tot uiting in processen zoals omschrijving van verantwoordelijkheden, registratie en het opvoeren van controles als de efficiency van een medewerker daalt. Het klimaat in de organisatie is hiërarchisch, waarbij bestaande regels en procedures bij het nemen van beslissingen doorslaggevend zijn. Human-relationsmodel Belangrijkste basisprincipes van het humanrelationsmodel zijn inzet, samenhang en moreel. Hierbij is het uitgangspunt dat betrokkenheid tot inzet leidt. Processen die dit Figuur 1. Concurrerende-waardenmodel van Quinn 5

3 MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN ondersteunen zijn participatie, conflicten oplossen en consensus bereiken. Teamwork, saamhorigheid en het belang van motivatieontwikkeling wanneer de efficiency van een medewerker afneemt, kenmerken het klimaat van de organisatie. Open-systeemmodel Het open-systeemmodel gaat ervan uit dat aanpassingsvermogen en externe ondersteuning de belangrijkste criteria voor de effectiviteit van een organisatie zijn. Deze criteria zijn in een concurrerende omgeving onontbeerlijk: door voortdurende vernieuwing kunnen productiemiddelen behouden en verworven worden. Dit komt tot uiting in processen als innovatie en management van verandering. Het klimaat van de organisatie kenmerkt zich door flexibiliteit. Het concurrerende-waardenmodel van Quinn Het model van concurrerende waarden van Quinn verbindt de vier hiervoor besproken managementmodellen met elkaar. De relaties tussen de modellen worden in twee dimensies weergegeven. De eerste dimensie geeft aan waar de nadruk van de organisatie ligt, intern of extern. Dit is weergegeven op de horizontale as. De tweede dimensie, weergegeven op Figuur 2. Vaardigheden en rollen van de manager RATIONEEL DOEL MODEL 6

4 Management Tools nummer 4, 2003 de verticale as, geeft aan of de organisatie meer gericht is op flexibiliteit of meer gericht is op beheersing. Samenhang tussen de modellen Elk van de vier modellen kan worden gezien als het tegenovergestelde van een ander model. Zo staat bijvoorbeeld het open-systeemmodel met de externe gerichtheid en flexibiliteit (gericht op het voortdurend aanpassen aan de omgeving), tegenover het intern-procesmodel dat gericht is op het handhaven van de stabiliteit en continuïteit binnen het systeem. Het kader van concurrerende waarden combineert de managementmodellen die elkaar in eerste instantie lijken tegen te spreken. Volgens het kader moet een organisatie flexibel zijn en zich gemakkelijk aanpassen, maar ook stabiel en onder controle zijn. Dit kader geeft de complexiteit weer waarmee een organisatie in werkelijkheid wordt geconfronteerd en daarmee ook de eisen die er aan de manager worden gesteld. Voor de effectiviteit van de manager is het wenselijk om vaardigheden te hebben om in alle vier de tegengestelde modellen te kunnen opereren. De rollen en de daarbij horende vaardigheden zijn weergegeven in figuur 2. Rollen van de manager De manager vervult een achttal rollen. Vanuit het rationeel-doelmodel komen de rollen van bestuurder en producent. Hiermee wordt richting gegeven en productiviteit en efficiency gestimuleerd. Om te organiseren en te stabiliseren treedt de manager op als coördinator en controleur. Dit komt voort uit het intern-proces-model. Voor het human-relationsmodel vervult de manager de rollen van mentor en stimulator. En om groei en innovaties te initiëren wordt vanuit het open-systeemmodel de rol van innovator en bemiddelaar ingevuld. De bestuurder of strateeg De rol van bestuurder is de rol van sterke of grote leider. Als bestuurder neemt u de leiding en zorgt u ervoor dat dingen gebeuren. De belangrijke vaardigheden die u voor deze rol nodig heeft, zijn: het hebben van een heldere visie; plannen en doelen stellen; ontwerpen en organiseren; effectief delegeren. In deze rol geeft u helder een motiverende en uitdagende richting aan, u zorgt ervoor dat de randvoorwaarden om de visie uit te kunnen voeren aanwezig zijn en u geeft uw medewerkers de bevoegdheid om zaken te realiseren. De producent of presteerder In het verlengde van de bestuurdersrol creëert u in de rol van producent een omgeving waarin de medewerkers gemotiveerd worden, macht krijgen en inzet kunnen tonen. U geeft hun een omgeving waarin zij productief kunnen werken. Het effectief invullen van deze rol betekent ook dat u een balans moet vinden in het streven naar productiviteit en het in stand houden van de algehele gezondheid. Deze rol wordt afgebakend met drie kernvaardigheden: productief werken; bevorderen van een productieve werkomgeving; tijd- en stressmanagement. De coördinator of verankeraar In de rol van coördinator coördineert u het werk van verschillende werknemers of afdelingen. Het is uw taak om ervoor te zorgen dat de werkstroom soepel verloopt en dat de activiteiten worden uitgevoerd vol-gens hun relatieve belangrijkheid, met een minimum aan frictie tussen de verschillende werknemers en af-delingen. U dient erop toe te zien dat de juiste mensen, op de juiste plaats, op het juiste moment, de juiste taak verrichten. Het behoort tot uw taken om zich te bemoeien met de materiële zaken die werknemers nodig hebben om hun werk. Ten slotte bent u er ver- 7

5 MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN antwoordelijk voor dat, wanneer groepen samenwerken, de output van de ene werkgroep op het juiste moment beschikbaar is voor de volgende groep. De drie onderling samenhangende vaardigheden die van belang zijn voor de coördinatorrol zijn: projectmanagement; taken ontwerpen; crossfunctioneel management. In de moderne werkwereld zijn deze vaardigheden erop gericht om soepele werkprocessen te handhaven zodat de organisatie zowel flexibel als beheerst kan reageren op verandering. De controleur of analyticus In de rol van controleur zorgt u ervoor dat u weet wat er gaande is: u gaat na of de werknemers zich aan de regels houden en u checkt of de doelen gehaald worden. Het is niets meer of minder dan effectief informatie verzamelen, waarbij dit dient te gebeuren om de onderstaande vragen te beantwoorden. Wat zijn de activiteiten die het meest essentieel zijn voor uw eigen effectiviteit? Hoe effectief worden die activiteiten uitgevoerd? Hoe kom ik daarachter? Gaan wij die activiteiten beter uitvoeren? Hoe kom ik daarachter? De vaardigheden voor een capabele controleur zijn: controleren van eigen functioneren; controleren van collectief functioneren; controleren van het functioneren van de organisatie. De mentor of helper De rol van mentor is de betrokken, menselijke rol. In deze rol bent u behulpzaam, zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open en rechtvaardig. Luisteren is erg belangrijk. U ondersteunt rechtvaardige verzoeken, laat waardering merken en geeft complimenten. U zorgt ook voor individuele ontwikkeling en biedt training en ontwikkelingsmogelijkheden. Drie vaardigheden bij deze rol zijn: inzicht in uzelf en anderen; effectief communiceren; ontwikkeling van ondergeschikten. De stimulator of teamspeler De rol van stimulator gaat hoofdzakelijk over het werken met groepen. U richt zich op de relaties tussen de manager en de groep, treedt op als er conflicten tussen de mensen ontstaan, bouwt aan onderlinge samenhang en moedigt samenwerking aan. Luisteren en inlevingsvermogen zijn overlappende vaardigheden met de rol van mentor. Daarnaast zijn voor de stimulator de belangrijkste vaardigheden: teambuilding; participerende besluitvorming gebruiken; conflictmanagement. Deze rol vraagt van u het zoeken naar de balans tussen de individuele behoeften en de groepsbehoeften. De innovator of pionier In de rol van innovator maakt u veranderingen en aanpassingen mogelijk. U heeft aandacht voor de veranderende omgeving en bent zich bewust van trends en anticipeert hierop met noodzakelijke veranderingen. Hierbij is een zekere onzekerheid acceptabel en spelen naast feiten ideeën en intuïtief inzicht een belangrijke rol. Sleutelvaardigheden voor de innovator zijn: leven met verandering; creatief denken; management van veranderingen. De bemiddelaar of netwerker In de rol van bemiddelaar bent u politiek geslepen en bezit u overredingskracht, invloed en macht. Reputatie, imago en presentatie zijn hierbij van belang. In deze rol heeft u externe contacten met andere afdelingen of andere organisaties. De belangrijkste vaardigheden bij deze rol zijn: 8

6 Management Tools nummer 4, 2003 een machtsbasis opbouwen en handhaven; onderhandelen over inzet en overeenstemming; ideeën presenteren: effectief mondeling presenteren. Tot slot Als manager succesvol zijn eist van u een grote variëteit aan managementvaardigheden, de flexibiliteit om deze vaardigheden op het juiste moment toe te passen en een mate van zelfkennis om sterktes en zwaktes in de vaardigheden te onderkennen. Afhankelijk van de situatie zal men u aanspreken in een bepaalde rol en het is aan u om daarop adequaat te reageren. De diversiteit aan rollen waarop u aangesproken wordt, vereist veel verschillende vaardigheden en gevarieerd gedrag. Dat dit buiten de scope valt van het inhoudelijk werk dat u deed voordat u manager werd is een gegeven. Uw uitdaging is om zo om te gaan met de veelheid van activiteiten dat u tegemoet komt aan de eisen die aan u gesteld worden op een manier waarbij u zelf aan het stuur blijft. Fred Swart Fred Swart is trainer/adviseur bij Van den Broek en partners te Breda. Hij ontmoet in zijn functie veel managers die getraind worden op het gebied van leidinggeven en coachen. 9