1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

Transcriptie

1 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid om persoonlijke ontwikkeling beter te faciliteren. Maar zoals het met veel gevleugelde woorden gaat: er wordt soms een andere koers gevlogen dan oorspronkelijk bedoeld en een enkele keer stort het vliegende object brandend ter aarde. Dit artikel belicht mijn visie op het werken met competenties. Door deze aanpak concreet invulling te geven en er serieus mee aan het werk te gaan, wil ik een bijdrage leveren aan de kwalitatieve ontwikkeling van mensen en organisaties. Met competentiemanagement kunnen twee doelen bereikt worden. Het eerste doel is ontwikkelgericht leren. Competentiemanagement biedt een goed en helder kader voor persoonlijke ontwikkeling. Er wordt op een transparante manier omgegaan met de kwaliteiten en de ontwikkelpotentie van individuen, waardoor managers en medewerkers makkelijker de switch naar ontwikkelgericht leren kunnen maken. Het tweede doel is het verbeteren van de congruente bedrijfsvoering. Het is immers van groot belang dat in een (lerende) organisatie zaken als visie, missie, waarden en processen grondig op elkaar afgestemd zijn. Dat biedt bedrijven een scherpere en betere prestatiehorizon. 1.1 Ontwikkelgericht leren Binnen het denken over competenties zijn ruwweg twee richtingen te onderscheiden: de cognitivistische benadering en de constructivistische benadering. De cognitivistische benadering is voornamelijk kennisgericht. Men gaat ervan uit dat je in een leersituatie kennis aanleert voor van tevoren gedetermineerde situaties. In de constructivistische benadering gaat het om het ontwikkelen van kunde in een dynamische omgeving. Ik kies nadrukkelijk voor deze ontwikkelgerichte benadering. Ten eerste omdat deze aanpak gericht is op het toepassen van kennis en kwaliteit op het juiste moment in allerlei situaties. Ten tweede omdat leren in deze benadering gezien wordt als ontwikkelingstraject. Leren en ontwikkelen is voor mij één. Beide processen spelen zich af binnen een bepaalde context en zouden op die context afgestemd moeten zijn. Het gaat er immers niet om wat je allemaal weet, het gaat erom of je op het juiste moment de juiste handeling verricht. En daarvoor, weten we, is kennis alleen niet genoeg. Veel leertrajecten (zowel in het onderwijs en bedrijfsopleidingen als in organisaties) gaan uit van het aanleren van kennis. Je leert iets, je toetst dat of traint dat, en klaar: de kennis is aangeleerd en kan gebruikt worden. Ik duid die benadering aan met de term lineair leren (zie figuur 1).

2 fig.1: Lineair leren 1 LEERPERIODE COMPONENT 1 + COMPONENT 2 = COMPONENT 1 COMPONENT 2 Hoewel effectief, gaat deze manier van leren voorbij aan veranderingen in de (werk)omgeving. Natuurlijk, je kunt en moet je leerprogramma s aanpassen aan de eisen van de huidige moraal of technische stand van zaken; maar aanpassen doe je achteraf. Daar komt nog bij dat deze (cognitivistische) visie op leren en ontwikkelen niet alleen voorbijgaat aan de context, maar ook aan het individu. Voor ontwikkelgericht leren is niet zo n eenvoudig model te maken als voor lineair leren, omdat het een beweging moet laten zien. Want dat is wat ontwikkelgericht leren is: een beweging vanuit de basis(kennis en -vaardigheden) van het individu. Het laat zich nog het beste weergeven als in figuur 2. fig. 2: Ontwikkelgericht leren TOETS, TRAINING TOETS, TRAINING LEER- RESULTAAT Gewenst competentieniveau Basiskennis en kunde bij aanvang ontwikkeltraject Stappen uit persoonlijk ontwikkelplan Gepreciseerde doelstelling uit persoonlijk ontwikkelplan Het gaat om ontwikkeling. Er worden geen kennis en kunde bij elkaar opgeteld, maar binnen de context wordt gekeken naar persoonlijke groei. Die groei is gekoppeld aan een competentieprofiel.

3 1.2 Competentiemanagement en logische niveaus Competentiemanagement begint met het meten van de competentieniveaus van medewerkers. Daarvoor worden zeer precieze competentieprofielen ontwikkeld, die goed bij de organisatie passen. Competentieprofielen zijn beschrijvingen van de benodigde kwaliteiten en vaardigheden per functie of per type medewerker, uitgedrukt in concrete gedragscriteria. De profielen vormen het meetinstrument dat bij veel compententiemanagementtrajecten centraal staat. Hoewel er bij competentiemanagement veel aandacht (ook in de literatuur) uitgaat naar dit instrument, is het slechts een onderdeel van het totale concept van ontwikkelgericht leren. Voor alle duidelijkheid licht ik verderop in dit artikel toe hoe het meetinstrument ontwikkeld wordt, mede om te onderstrepen dat dit een proces is dat zeer nauwkeurig moet geschieden. Als het meetinstrument goed is afgestemd op de organisatie, kan met behulp van een 360 -meting duidelijk worden gemaakt welke competenties afdoende ontwikkeld zijn en waar ruimte is voor verdere ontwikkeling. Vaak maken medewerkers op basis van een 360 -profiel een persoonlijk ontwikkelplan. Zoals gezegd biedt een competentiesysteem een goed kader voor organisatie- en individuele ontwikkeling. In mijn opvatting staan de logische niveaus van Dilts daarin centraal. Het principe van de logische niveaus is toepasbaar op organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling (zie figuur 3). Volgens dit principe zouden de zes niveaus (missie, visie, cultuur, competenties, processen, structuur/systemen, zie figuur 4) perfect op elkaar moeten zijn afgestemd ( alligned ). Een voorbeeld maakt duidelijk hoe dit model werkt. Een bedrijf heeft in zijn visie voortdurende winstvergroting opgenomen. Dat sluit goed aan bij de cultuur van het bedrijf, waarop de kerncompetenties zijn afgestemd, zoals hoge productieve kwaliteiten en excellente verkoopskills. Ook de productieprocessen zijn zo ingericht dat voortdurende winstvergroting mogelijk is. Alleen kan de fabriek niet uitbreiden omdat de structuur van de omgeving dat niet mogelijk maakt (het bedrijf krijgt bijvoorbeeld de benodigde ontheffingen niet, of er is geen fysieke ruimte beschikbaar). Hierdoor zijn de logische niveaus niet op elkaar afgestemd en wordt het voor de organisatie lastig om de visie in stand te houden en de daaraan gekoppelde doelen te verwezenlijken. De logische niveaus kunnen natuurlijk ook op individuen worden toegepast. Een voorbeeld. Een manager in een grote organisatie wordt uitgenodigd om deel te nemen aan een zeer prestigieus managementdevelopmenttraject. Iedereen die dit traject doorloopt, stroomt door naar de invloedrijkste posities binnen de organisatie. De manager doet graag mee, want het is een jongensdroom van hem om CEO van een multinational te worden. Zijn huidige rol als manager in opleiding (lees: zijn identiteit) maakt het bereiken van dat doel mogelijk. De omgeving (het MDtraject) en alles wat daarbij hoort, is ook in overeenstemming met het doel. Ook is de manager bereid en in staat om het passende gedrag te vertonen en beschikt hij over voldoende capaciteiten. Alleen is zijn gezin voor hem het allerbelangrijkste. Deelnemen aan het gezinsleven heeft zijn allerhoogste prioriteit. Bij aanvang van het prestigieuze MD-traject

4 wordt hem dat duidelijk. Hij komt tot de conclusie dat deze waarden niet alligned zijn met het doel CEO te worden. Hij verandert zijn doel en stapt uit het MD-traject. Ik vind het belangrijk om binnen een organisatie na te gaan of deze niveaus goed op elkaar zijn afgestemd. Een goede afstemming vind ik zelfs een absolute noodzaak vóór competentiemanagement geïmplementeerd wordt. Ontwikkeling van competenties zie ik namelijk in eerste instantie als een leertraject voor de individuele medewerker. Als de medewerker de competenties die bij zijn functieprofiel horen (verder) ontwikkelt, komt hij automatisch meer in lijn te staan met de organisatiedoelen. Figuur 4 maakt het verband tussen organisatieontwikkeling en individuele ontwikkeling nog eens duidelijk. fig. 4 Logische niveaus voor individu en organisatie INDIVIDUEEL ORGANISATIE MISSIE VISIE KERN, CULTUUR KERNCOMPETENTIES PROCESSEN SYSTEMEN, STRUCTUUR Essentieel voor effectief competentiemanagement is het vaststellen van de competenties. Daarvoor gebruiken wij ook weer de logische niveaus. Dat biedt twee belangrijke voordelen: 1. Als in een organisatie de logische niveaus op één lijn staan, maakt dat het vinden en benoemen van de competenties eenvoudiger. De basis daarvoor is te vinden op gedrags- en capaciteitenniveau. Op capaciteitenniveau liggen de zogenaamde kerncompetenties. Dit zijn de kwaliteiten die het bedrijf nodig heeft om zijn processen optimaal te laten verlopen. Als je bij die kerncompetenties het benodigde gedrag per werkproces voegt, heb je de basis voor een goede competentiebeschrijving van een functie binnen een organisatie.

5 2. Als de competenties alligned zijn binnen de logische niveaus, dan doet een werknemer die deze competenties beheerst precies wat voor zijn of haar deel van het werkproces nodig is. Als je vervolgens nauwkeurig meet in hoeverre iemand die competenties heeft, dan kun je een zeer precies persoonlijk ontwikkelplan voor die werknemer te maken. 1.3 Ontwikkelgericht leren in uitvoering Nadat een competentiesysteem ontwikkeld is, komt de focus veel meer bij ontwikkeling, begeleiding en coaching te liggen. Dit is de fase waarin ontwikkelgericht leren daadwerkelijk tot ontwikkeling komt in de organisatie. Coaching en coachend leiderschap zijn sinds lang verankerde begrippen als het om management gaat. Zó verankerd dat elke manager wel iets aan coaching doet, anders is hij of zij geen goede manager. Maar coaching, zo hebben velen reeds in de praktijk ondervonden, is niet eenvoudig. Nagenoeg elke manager of leidinggevende valt bij coachingsprocessen wel eens in een zelf gegraven kuil. Veel leidinggevenden volgen daarom coachingscursussen en opleidingen, maar ook dat is in veel gevallen niet voldoende. Op basis van mijn opvatting over ontwikkelgericht leren heb ik een coachingscomponent ontwikkeld die een bijdrage kan leveren aan de effectiviteit van de coachende manager. Ontwikkelgericht leren als onderdeel van competentiemanagement biedt de manager vier sterke handvatten voor coaching: doelstellingen van medewerkers worden heel precies geformuleerd; doelstellingen van medewerkers zijn meer in lijn met organisatiedoelstellingen; stappenplannen worden concreter en preciezer; resultaten worden inzichtelijker. Omdat de competenties precies beschreven zijn, is het makkelijker om persoonlijke ontwikkeldoelen heel concreet te maken. De meting maakt duidelijk waar ruimte voor ontwikkeling is. Zo wordt het makkelijker voor leidinggevende en medewerker om gezamenlijk één of meer ontwikkeldoelen (lees: een bepaalde competentie beter leren beheersen) te kiezen. De vragenlijsten van het meetinstrument gaan uit van operationele gedragsdefinities, zodat heel precies het gewenste gedrag kan worden beschreven. Zo wordt het makkelijker een stappenplan te maken, want fenomenen als intermenselijke effectiviteit of organisatiesensitiviteit zijn via die operationalisaties geconcretiseerd. Kortom: het is niet alleen duidelijker waar iedereen naar toe wil en hoe zij daar moeten komen, maar er kan ook beter over gesproken worden. Het persoonlijk ontwikkelplan van medewerkers wordt preciezer. Doelen worden scherper geformuleerd, en resultaten van persoonlijke ontwikkeling worden beter meetbaar. Dat maakt het ontwikkelingsproces veel inzichtelijker. Daarnaast wordt coaching eenvoudiger, doordat niet alleen de doelen scherper geformuleerd zijn, maar ook doordat het middel waarmee dit doel bereikt zal worden makkelijker te vinden is. De operationele definities uit de vragenlijsten geven heel precies aan waaraan gewerkt kan worden. De coachende manager beschikt met deze beschrijvingen van gedragsalternatieven over een professioneel coachingsmiddel. Als de competenties in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen en de visie, zal de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker leiden tot een passender bijdrage aan deze organisatiedoelstellingen. Figuur 5 toont een grafische weergave van dit traject.

6 fig. 5: Schematisch overzicht ontwikkelgericht leren organisatie medewerker competentieprofiel MISSIE VISIE CULTUUR KERNCOMPETENTIES PROCESSEN STRUCTUUR organisatie medewerker coaching P.O.P MISSIE VISIE CULTUUR KERNCOMPETENTIES PROCESSEN STRUCTUUR

7 Figuur 5 toont een organisatie waarin de niveaus op elkaar zijn afgestemd. Bij de medewerker zijn capaciteiten en gedrag echter niet alligned, wat blijkt uit het competentieprofiel. Op basis van dit profiel wordt een persoonlijk ontwikkelplan gemaakt. Hiermee en met de juiste coaching wordt het ontbrekende deel aangevuld en is verdere groei mogelijk. Het gedrag en de capaciteiten van de medewerker zijn dan weer afgestemd op zijn/haar persoonlijke doelen en zo kan hij /zij een betere bijdrage leveren aan de missie van de organisatie. Waarbij het overigens niet gezegd is dat je altijd moet werken aan lager scorende competenties het is net zo goed te besluiten om voor excelleren te gaan. 1.4 Overzicht voordelen ontwikkelgericht leren Om de uitwisseling van ideeën rondom dit concept te stimuleren, geef ik ten slotte een opsomming van de voordelen van ontwikkelgericht leren. Voordelen voor de organisatie Congruente bedrijfsvoering door op elkaar afgestemde niveaus. Kwaliteiten van medewerkers zijn directer inzetbaar voor de missie. Voordelen voor de coachende manager Doelen medewerker zijn scherper. Doelen medewerker zijn eerder congruent met bedrijfs- en afdelingsdoelen. Persoonlijk ontwikkelplan is beter controleerbaar en meetbaar. Competentieprofiel is ook een handzaam coachingstool. Resultaten en ontwikkeling worden zichtbaar. Voordelen voor de medewerker Heeft volledige verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling. Krijgt transparante feedback uit de omgeving. Kan werken aan preciezere doelstellingen. Werkt aan concretere plannen met meetbare resultaten. Krijgt focus op persoonlijke ontwikkeling. Ik kom graag verder in gesprek met een ieder die hier een mening of vragen over heeft. Willem van Oostvoorn