Samenvatting webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen

Transcriptie

1 Samenvatting webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen Learnit Training Onderwerpen webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen Teameffectiviteitsmodel Leiderschapsstijlen Effectieve stijlen: ontwikkelingsniveau medewerker Beïnvloedingsvaardigheden Het teameffectiviteitsmodel Voor medewerkers is het lastig om op momenten waarin ze niet weten waar ze aan toe zijn, te weten waar ze zich op moeten richten. Als leidinggevende ziet u dan dat dit tot frustratie kan leiden, wat zich soms kan uiten in conflicten. Vaak hebben dergelijke situaties echter niet zoveel te maken met onderlinge verhoudingen. Er bestaat dikwijls onduidelijkheid over iets wat niet helder of duidelijk is op een hoger niveau in het model. Een voorbeeld hiervan is dat werkafspraken en procedures niet helder zijn, waardoor medewerkers niet weten waar ze aan toe zijn, wat er van hen wordt verwacht of hoe de taken binnen een team verdeeld zijn. Als leidinggevende dient u helder voor ogen te hebben wie verantwoordelijk is voor welke taken, om welke reden, wat het uiteindelijke doel is en bij welke taken de prioriteit ligt. Dit dient duidelijk te zijn op zowel persoonsniveau, als team- en organisatieniveau. Wanneer u als leidinggevende niet helder voor ogen heeft wat de taken, redenen, doelen en prioriteiten zijn, is het aan te raden om in gesprek te gaan met de directie van de organisatie. Op deze manier kunt u de gestelde missie achterhalen, welke resulteert in prioriteiten, doelen en taken. Wanneer u als leidinggevende een duidelijk beeld heeft van de doelen en prioriteiten, is het tevens uw taak om dit helder en transparant te communiceren naar uw medewerkers. Hiermee verschaft u helderheid aan uw medewerkers. Door doelen te bepalen en deze te communiceren over verschillende niveaus, hebben zowel de medewerker als uzelf goed zicht op de taken en rollen die vervuld moeten worden. Duidelijkheid over hoe er gewerkt wordt, zorgt ervoor dat medewerkers weten wanneer en wat er van hen verwacht wordt. Op deze manier kunt u frustratie voorkomen en onderlinge verhoudingen verbeteren, omdat voor iedereen helder is waarom, wat en hoe ze hun werkzaamheden moeten uitvoeren.

2 Leiderschapsstijlen Uw taak als leidinggevende is het realiseren van plannen. Hiervoor moet u anderen beïnvloeden. Soms gaat het om uw eigen plannen, soms om de plannen van een groep of de organisatie. Een van de bekendste modellen voor leidinggeven is situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Het model heeft twee dimensies: taakgericht gedrag en relatiegericht gedrag van de leidinggevende. Taakgericht of sturend leiderschap Kenmerkend voor taakgericht of sturend leiderschap is het accent op het einddoel en de uitvoering van de taak. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt welke werkmethoden er gevolgd worden, hoe controle en evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Deze stijl zal door veel medewerkers als één richting en autoritair worden ervaren. Relatiegericht of ondersteunend leiderschap Bij relatiegericht of ondersteunend leiderschap ligt het accent op de onderlinge verhouding. De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, prijst, luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze meer participatieve stijl kenmerkt zich door twee richting communicatie. De indeling is overigens vrijwel gelijk aan de The Managerial Grid van Blake en Mouton (1978). De typering is ook in onderstaande figuur opgenomen. Bron: Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl) In de laatste versie van het model over situationeel leidinggeven (Blanchard, 2007), worden de leiderschapsstijlen respectievelijk aangeduid met S1 Leiden (voorheen: instrueren), S2 Begeleiden (voorheen: overtuigen), S3 Steunen (voorheen: overleggen) en S4 Delegeren. Deze worden hieronder toegelicht. S1 - Leiden (directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.

3 S2 - Begeleiden (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen, actief te luisteren, de ander te raadplegen en te betrekken, te complimenteren en te stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zo nodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - Steunen (supporting) De leidinggevende en de medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - Delegeren (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerker, deze is zelf verantwoordelijk en krijgt dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet- effectieve laissez-faire stijl. Effectieve stijlen: ontwikkelingsniveau medewerker Om effectief leiding te geven stemt u uw stijl van leidinggeven af op de medewerker - een beginner stuurt u immers anders aan dan een ervaren kracht. Het ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak is hierbij het vertrekpunt, waar de leidinggevende een passende stijl van leidinggeven bij kiest. Om dit ontwikkelingsniveau vast te stellen kan de leidinggevende zich de volgende vragen stellen: Wat is bij deze medewerker zijn specifieke doel of taak? Hoe goed of sterk zijn de getoonde taakrelevante kennis en vaardigheden? Hoe goed of sterk zijn de algemeen ondersteunende vaardigheden? Hoe gemotiveerd, geïnteresseerd of enthousiast is deze medewerker voor dit doel of deze taak? Hoe overtuigend of zelfverzekerd is de medewerker voor dit doel of deze taak? Afhankelijk van de competentie (bekwaamheid of skill) en de betrokkenheid (bereidheid of will) van de medewerker, onderscheiden Hersey en Blanchard de volgende vier ontwikkelingsniveaus: O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid De enthousiaste beginner: De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker met nieuwe taken). O2. Lage tot enige competentie, lage betrokkenheid De ontgoochelde leerling: De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een nieuwe medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering; er komt meer op hem af dan verwacht.

4 O3. Gemiddeld tot hoge competentie, wisselende betrokkenheid De capabele, maar voorzichtige presteerder: De medewerker beschikt nu over voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan klankbord van zijn leidinggevende. Dat wil zeggen dat er zo nu en dan iets schort aan de bereidheid. O4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid De zelfsturende professional: De medewerker is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren. Deze heeft vertrouwen in eigen capaciteit. In het volgende figuur is weergegeven hoe deze ontwikkelingsniveaus zijn gerelateerd aan de will-skill matrix. Bron: Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl) Welke leiderschapsstijl is nu het meest effectief bij welk type medewerker? Bron: Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl)

5 De kern van het model van situationeel leiderschap is dat de leidinggevende per taak of situatie bekijkt hoe hij de medewerker het meest effectief kan aansturen. Bij effectief leiderschap is de leiderschapsstijl dus situationeel bepaald, afhankelijk van het ontwikkelingsniveau dat een medewerker voor een bepaalde taak heeft. De hoofdlijnen zijn eenvoudig: een ervaren medewerker (skill) heeft geen taakgerichte aansturing nodig; een gemotiveerde medewerker (will) heeft geen nadrukkelijk mensgerichte aansturing nodig. In termen van Hersey en Blanchard is dus de stijl Leiden (S1) effectief wanneer de medewerker beschikt over een lage competentie en een hoge betrokkenheid. Begeleiden (S2) werkt het beste bij medewerkers met een lage tot enige competentie en een lage betrokkenheid. Steunen (S3) is effectief bij medewerkers met een gemiddeld tot hoge competentie, maar met wisselende betrokkenheid, terwijl Delegeren (S4) het beste werkt bij professionals met zowel een hoge competentie als hoge betrokkenheid. Beïnvloedingsvaardigheden Bij beïnvloeden gaat het om het streven naar een win-win situatie. Het gaat om hoe u als leidinggevende enthousiast kunt leidinggeven én resultaten kunt behalen. Tevens gaat het om hoe u er voor kunt zorgen dat aan de ene kant uw medewerker losgelaten wordt in zijn eigen werkstijl. Aan de andere kant wilt u uw medewerker kunnen aansturen op de uiteindelijke doelen, die u als leidinggevende goed voor ogen heeft. Verschillende vaardigheden op het gebied van beïnvloeden zijn in het webinar behandeld aan de hand van het beïnvloedingsvaardighedenmodel. Dit model gaat uit van vier krachten, lopend van ik tot een ander. Hierbij staat 'ik' (compleet links in het model) voor uzelf als leidinggevende, waarbij de focus van uw beïnvloeding ligt op wat u zelf wilt. Hier tegenover staat de 'ander', waarbij u in uw beïnvloeding de focus legt op het belang van de ander. De vier stijlen kenmerken zich door tien beïnvloedingsvaardigheden; lopend van de meest linker stijl (aansporen) tot de meest rechter stijl (inspireren) zijn dat: Aansporen; de kracht van het willen 1. Complimenteren 2. Profileren 3. Stelling nemen Bij deze beïnvloedingsstijl gaat het om een ander aan te sporen iets te doen waardoor uzelf het gestelde doel bereikt; u wilt dat een ander iets gaat doen. Het is hierbij belangrijk dat u niet boos wordt als iets niet gebeurt zoals u het zou willen. Krachtiger is het om de situatie te benaderen vanuit de positieve hoek. Een mooie manier hiervoor is door te complimenteren wat een medewerker goed doet (1). Hierop volgend dient u verwachtingen te scheppen en dit helder te profileren richting uw medewerkers (2). Het is hierbij wel belangrijk dat u stelling neemt (3) en laat merken dat er geen ruimte is voor discussie. Bij deze beïnvloedingsvaardigheden gaat het er immers om wat u wilt en ligt de focus op de ik in het model. Overtuigen; de kracht van het denken 4. Argumenteren Bij deze beïnvloedingsstijl speelt het beargumenteren van uw stelling een grote rol. Bij deze vaardigheid gaat het erom dat u een stelling inneemt en onderbouwt waarom u vindt wat u vindt (4). Het is hierbij van belang om dit te doen zonder het contact met uw medewerker te verliezen. Het duidelijk beargumenteren van uw stelling is hierbij cruciaal. Hiervoor is het aan te raden om drie kernstandpunten in acht te nemen en die over te brengen naar uw medewerkers. Wanneer u uw kernstandpunten helder heeft overgebracht dient u het vervolgens hierbij te laten. Bij gebruik van meer

6 standpunten is de kans namelijk groot dat medewerkers lam geslagen worden, niets meer durven in te brengen en is het daarmee de vraag of uw boodschap wel overkomt. Onderzoeken; de kracht van het invoelen 5. LSD (luisteren, samenvatten, doorvragen) 6. Betrekken 7. Erkenning geven Bij deze beïnvloedingsstijl draait het om het empathisch vermogen. De kern van deze vaardigheid is het in gesprek gaan met uw medewerkers en een relatie opbouwen, om op die manier de gestelde doelen te bereiken. Eerst is het hierbij van belang dat u LSD toepast: luisteren, samenvatten en doorvragen (5). Vaak is dit wel bekend, maar het daadwerkelijk toepassen en ook écht doorvragen blijkt in de praktijk erg lastig. Het is namelijk belangrijk dat u nagaat of uw medewerkers iets bedoelen op de manier zoals u het interpreteert. U stelt vragen, in plaats vanuit uw eigen referentiekader iets te beoordelen. Het is van belang dat de ruimte wordt gegeven aan medewerkers om hun stem te laten horen. Via deze techniek zult u een medewerker het gevoel geven dat zijn of haar argumenten gehoord worden en serieus genomen worden. Een volgende stap is om medewerkers te betrekken bij keuzes (6). Dit zou onder meer kunnen door de vraag te stellen 'Wat lijkt jou het beste?' of 'Wat vind jij ervan?'. Een medewerker betrekken bij keuzes en besluitvorming werkt motiverend voor hem of haar. Een laatste stap binnen deze stijl is het geven van erkenning voor wat een ander heeft gedaan, zonder daar zelf de erkenning voor te (willen) ontvangen (7). Dit kan gedaan worden op zowel persoonlijk niveau als teamniveau. Een voorbeeld hiervan is het uitroepen van een medewerker tot medewerker van de maand en hierbij aan te geven waarom deze medewerker de erkenning verdient. Inspireren; de kracht van het geloven 8. Toekomst perspectief schetsen 9. Aansluiten bij belang 10. De eerste stap zetten De laatste en meest rechter beïnvloedingsstijl op de schaal van 'ik ander' heeft te maken met het inspireren van uw medewerkers. Het gaat hierbij om het schetsen van een toekomst perspectief aan de ander, waardoor de ander geïnspireerd raakt om vanuit eigen belang ermee aan de slag te gaan (8). Met het schetsen van een toekomstperspectief laat u uw medewerker zien wat de mogelijkheden zijn als resultaten behaald worden, die aansluiten bij het belang van de medewerker (9). In een gesprek kunt u dan met uw medewerker afstemmen wat de eerste stap zal zijn die de medewerker dient te vervullen om het geschetste toekomstperspectief te realiseren (10). Bij deze beïnvloedingsstijl ligt uw focus op het belang van uw medewerker, waarmee u de medewerker inspireert om de gestelde doelen te behalen. Bron: Blijker, J Tien beinvloedingsvaardigheden. Thema: Zaltbommel.

7 Contact Learnit Training Bedankt voor uw deelname aan dit webinar en veel succes in het aansturen van uw medewerkers! Verdere verdieping Meer weten over ons aanbod in Leidinggeven? Neem dan een kijkje op onze website bij de thema's: HRM / Personeel en organisatie Leidinggeven & Management Neem contact op met onze trainers, trainingsadviseurs of planners voor advies, meer informatie of een vrijblijvende offerte. We denken graag met u mee. Wanneer mogen we u verwelkomen? Namens het hele Learnit-team, Carlijn Hoogeveen & Leah Kolkman Hoofd Communicatie- & Managementafdeling Trainer, coach, adviseur Trainer, coach, adviseur carlijn@learnit.nl leah@learnit.nl Learnit Training B.V. Piet Heinkade BR Amsterdam T E info@learnit.nl KVK learnit.nl