Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Transcriptie

1 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1

2 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend met de belangrijkste managementtaken kun je de verschillende leiderschapsstijlen onderscheiden heb je inzicht in de wijze waarop managers een organisatie besturen ben je bekend met een aantal aspecten van de manager als persoon heb je kennis van de relatie tussen management en ethiek en informatie 2

3 Een manager is een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt Groei van een organisatie leidt tot een scheiding tussen uitvoerende werkzaamheden en leidinggeven (hiërarchische niveaus) Topmanagement: verantwoordelijk voor de algehele leiding Middenmanagement: stuurt de activiteiten aan van het lager management/de uitvoerende medewerkers (kan bestaan uit meerdere hiërarchische lagen) Lager management: laagste niveau van leidinggevenden (afdelingsmanagers) 3

4 4

5 Activiteiten van het management Onderscheid maken tussen functionele manager en de algemene manager Functionele manager: verantwoordelijk voor één activiteit (inkoopmanager, marketingmanager, verkoopmanager, enzovoort) Algemene manager: verantwoordelijk voor alle activiteiten (directeur van een werkmaatschappij, businessunitmanager, enzovoort) Trends binnen de werkzaamheden van het management: Afplatting: minder managementniveaus (en managers) binnen de organisatie Coachen: minder klassiek direct leidinggeven, maar de medewerker zelf meer ruimte geven Verschuiving van functionele managers naar meer algemene managers: organisaties worden steeds meer vormgegeven in autonome businessunits 5

6 Taken van de manager Mintzberg onderscheidt drie hoofdrollen van management: 1. Interpersoonlijke rollen: onderhouden van relaties met anderen in en buiten de organisatie boegbeeld leider liaisonofficer 2. Informationele rollen: beschikken en gebruiken van relevante informatie over de organisatie en omgeving waarnemer verspreider woordvoerder 3. Besluitvormende rollen: nemen van beslissingen ondernemer oplosser van strubbelingen toewijzer van middelen onderhandelaar 6

7 Topmanager Benamingen: directeur, algemeen manager, voorzitter van de Raad van Bestuur, Chief Executive Officer (CEO) Belangrijke eigenschappen: inspirator initiator great communicator creatief ethisch besef politicus Zie ook kader Cijfers & Trends (pagina 227), 'Topmanagers uit het grootbedrijf kiezen steeds vaker voor een eigen onderneming' 7

8 Middenmanagement Taken van het middenmanagement: leidinggeven aan en sturen van activiteiten nemen van operationele beslissingen doorgeven van informatie: top-down en bottom-up plannen organiseren van werkzaamheden motiveren van medewerkers onderhouden van interne en externe contacten rapporteren genereren van business Middenmanagement zit altijd tussen twee vuren stelt hoge eisen aan de competenties van het middenmanagement Middenmanagement heeft sleutelpositie bij het doorvoeren van veranderingen 8

9 Managers bij de overheid Aan managers bij de overheid worden (gedeeltelijk) andere eisen gesteld dan aan managers in het bedrijfsleven Redenen: Overheid kent geen marktgerichte organisatie: handelen naar de wil van volksvertegenwoordiging, provinciale staten of gemeenteraad Grotere onduidelijkheid over de te leveren producten: producten en prijzen komen tot stand onder invloed van steeds (vaker) wisselende politieke en bestuurlijke besluitvorming Gebrek aan 'accountability'; moeilijk om managers af te rekenen op het (financiële) resultaat Transparantie: openbaarheid van behoorlijk bestuur Door privatisering van (semi)overheidsinstellingen worden verschillen tussen beide groepen kleiner! 9

10 Manager en macht Machtsbronnen: 1. Beloningsmacht: gedrag beïnvloeden via beloning 2. Afgedwongen macht: gedrag beïnvloeden via straf 3. Legitieme macht: medewerker erkent (binnen bepaalde) grenzen) de macht van de manager 4. Expertisemacht: gedrag beïnvloeden via kennis 5. Referentiemacht: gedrag beïnvloeden via charisma (relationele kwaliteiten) Machtsbronnen 1 tot en met 3 zijn positiegebonden machtsmiddelen en machtsbronnen 4 en 5 zijn persoonsgebonden machtsmiddelen Machtstheorieën: Harmoniemodel: in een organisatie hebben mensen/afdelingen dezelfde belangen Partijenmodel: mensen/afdelingen met conflicterende belangen 10

11 Manager en macht Machtsrelaties 11

12 Leiderschapsstijlen Te behandelen theorieën: 1. Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker 2. X-Y-theorie 3. Leiderschapsdiagram 4. Driedimensionaal leiderschap 5. Situationeel leiderschap 6. Situatieafhankelijk leiderschap 7. Transformationeel leiderschap 8. Zelfleiderschap 12

13 Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker Drie basisstijlen: 1. Autoritair leiderschap: de leider neemt alle beslissingen (geen ruimte voor inspraak) 2. Democratisch leiderschap: groep neemt de beslissingen 3. Participerend leiderschap: neemt middenpositie in tussen autoritair en democratisch leiderschap Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij medewerkers. Ook in crisissituaties te prefereren Invloed van participatief en democratisch leiderschap gemotiveerde en initiatiefrijke medewerkers zelfstandigheid van medewerkers neemt toe minder agressie in de organisatie bevordert teamwork 13

14 X-Y-theorie (McGregor) Theorie X is gebaseerd op de volgende veronderstellingen: Een mens is lui en heeft een afkeer van werken Een mens wil en kan niet denken Een mens moet gedwongen worden tot presteren en is alleen geïnteresseerd in geld Een mens schuwt het dragen van verantwoordelijkheid en staat het liefst onder leiding leiderschapsstijl bij theorie X: autoritair Theorie Y is gebaseerd op de volgende veronderstellingen: Een mens wil graag werken en vindt het even natuurlijk als ontspannen Een mens is vindingrijk, creatief en heeft verbeeldingskracht Een mens presteert als hij zichzelf kan ontplooien en als hij beloond wordt in immateriële waarden Een mens is bereid om verantwoordelijkheid te dragen leiderschapsstijl bij theorie Y: participatief/democratisch 14

15 Leiderschapsdiagram (Blake en Mouton) Twee dimensies van leiderschap: 1. zorg voor mensen (relatiegerichtheid) 2. zorg voor productie (taakgerichtheid) Vijf leiderschapsstijlen: stijl 1.1 (verschraald management): geringe aandacht voor mens en productie stijl 9.1 (taakgericht management): veel aandacht voor de productie, weinig voor de mens stijl 1.9 (country club management): veel aandacht voor de mens en weinig voor de productie stijl 5.5 (middenweg): verdeelde aandacht voor mens en productie stijl 9.9 (teammanagement): veel aandacht voor mens en productie 15

16 Leiderschapsdiagram (Blake en Mouton) 16

17 Driedimensionaal leiderschapsmodel (Reddin) Drie dimensies van belang: 1. aandacht voor de mens 2. aandacht voor de productie 3. effectiviteit Basisstijlen van leiderschap (figuur 6.8 uit boek) worden effectief als de leider bepaalde eigenschappen bezit: stijlbewustheid: zich bewust van de eigen stijl situationele gevoeligheid: situatie kunnen taxeren en beoordelen stijlflexibiliteit: vermogen om de leiderschapsstijl te kunnen aanpassen veranderingsvaardigheid: vaardigheid om de situatie te veranderen Manager moet zijn leiderschapsstijl in overeenstemming brengen met de eisen die vanuit de situatie worden gesteld 17

18 Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) Benadering van Hersey en Blanchard neemt de taakvolwassenheid van de medewerker als uitgangspunt niet bekwaam en niet bereid (M1) instrueren (S1) niet bekwaam en wel bereid (M2) overtuigen (S2) wel bekwaam en niet bereid (M3) overleggen (S3) bekwaam en bereid (M4) delegeren (S4) Gevaar van mismatches! 18

19 19

20 Situatieafhankelijk leiderschap (Fiedler) Effectief leiderschap is afhankelijk van drie situationele factoren: 1. relatie tussen de manager en de medewerker: goed versus slecht 2. taakstructuur: gestructureerd versus ongestructureerd 3. machtspositie van de manager: sterk versus zwak Twee voorbeelden: relatie tussen manager en medewerker: goed taakstructuur: gestructureerd machtspositie: sterk 1. taakgerichte leiderschapsstijl relatie tussen manager en medewerker: goed taakstructuur: ongestructureerd machtspositie: zwak 2. mensgerichte leiderschapsstijl 20

21 Transformationeel leiderschap Organisaties die snel moeten veranderen, hebben behoefte aan transformationeel leiderschap Specifieke benodigde eigenschappen: anticiperen: een vooruitziende blik visie: richten op nieuwe uitdagingen gemeenschappelijke doelen formuleren voor een breed scala aan motieven van mensen macht delen met de medewerkers zelfinzicht 21

22 Zelfleiderschap Grotendeels vergelijkbaar met de manager als coach 22

23 Overzicht leiderschapsstijlen 23

24 Manager als persoon Carrière: De jonge manager (27-34 jaar): veel energie en tijd wordt in het werk gestopt De manager op middelbare leeftijd (35-42 jaar): gevaar van een dreigende midlifecrisis De oudere manager (43-67 jaar): manager begint zich los te maken van zijn carrière Pensioen? Slechts 30% van de managers bereikt gezond de pensioenleeftijd! mogelijkheden van demotie, deeltijdarbeid of adviesfunctie 24

25 Manager als persoon Vrijetijdsbestedingsconcepten: 1. Vrije tijd als middel om weer bij te komen: 'maar wat aan het rommelen' 2. Vrije tijd om los te komen van spanningen: o.a. sporten 3. Vrije tijd om in het privéleven te investeren: vakantie, dineren, spelletjes doen, enzovoort 4. Vrije tijd voor persoonlijke ontplooiing: studie, schrijven van een boek, maken van kunst, enzovoort 25

26 Manager als persoon Kenmerken van de ondernemende manager: zeer energieke persoonlijkheden sterk initiërend en motiverend kwaliteit om hun plannen te beheren en te controleren goed kunnen luisteren gezond (boeren) verstand Entrepreneur is een zelfstandig ondernemer en een intrapreneur is een ondernemende manager binnen een organisatie 26

27 Management en ethiek Ethiek is actueel thema binnen organisaties! Vier visies op ethiek: 1. Utilitaristische visie: ethische beslissingen worden genomen op basis van de uitkomsten van een beslissing 2. Individuele visie: ethische beslissingen worden genomen op basis van het belang van het individu 3. Rechtvaardigheidsprincipe: ethische beslissingen worden genomen op basis van evenredigheid en onpartijdigheid ('gelijke monniken, gelijke kappen') 4. Moreelrechtelijke visie: uitgangpunt zijn de rechten van de mens (bijvoorbeeld; vrijheid van meningsuiting, privacy en een eerlijke behandeling) 27

28 Management en informatie 28

29 Oneigenlijk gebruik van informatie Voorbeelden hiervan zijn: Het verstrekken van te weinig informatie met als doel een ander beeld van de werkelijkheid weer te geven Informatie op een zodanige wijze presenteren dat er een positievere indruk wordt gewekt dan gerechtvaardigd is Het achterhouden van informatie met als doel de besluitvorming te beïnvloeden Het verstrekken van te veel informatie om de besluitvorming te vertragen of om verwarring te zaaien 29