Management. Hoofdstuk. Leiderschap
|
|
- Dirk de Valk
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 16 Leiderschap
2 Overzicht Wie zijn leiders en wat is leiderschap? Geef een definitie van leiders en leiderschap. Leg uit waarom managers leiders zouden moeten zijn. Vroege theorieën over leiderschap Bespreek onderzoeksbevindingen over leiderschapskenmerken. Vergelijk de bevindingen van de vier gedragstheorieën over leiderschap met elkaar. Leg het tweeledige karakter van het gedrag van een leider uit. 16 2
3 Overzicht (vervolg) Contingentietheorieën van leiderschap Vergelijk de theorieën van situationeel leiderschap en participerend leiderschap met elkaar. Leg uit hoe het pad-doelmodel leiderschap verklaart. Moderne ideeën over leiderschap Maak onderscheid tussen transactionele en transformationele leiders. Beschrijf charismatisch en visionair leiderschap. Leg uit wat teamleiderschap inhoudt. 16 3
4 Overzicht (vervolg) Hedendaagse vraagstukken over leiderschap Noem de vijf bronnen van macht van een leider. Bespreek de problemen waar leiders tegenwoordig voor komen te staan. Leg uit waarom leiderschap soms irrelevant is. 16 4
5 Wie zijn leiders en wat is leiderschap? Leider Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft. Leiderschap Wat leiders doen; het beïnvloeden van anderen om bepaalde doelen te bereiken. Elke manager zou idealiter een leider moeten zijn. In groepen komen vaak informele leiders bovendrijven, maar dit zijn niet de leiders die wij in dit hoofdstuk bestuderen. Onderzoek naar leiderschap is gericht op beantwoording van de vraag: wat is een effectieve leider? 16 5
6 Vroege theorieën over leiderschap Theorieën over leiderschapskenmerken (jaren twintig en dertig) Onderzoekers konden in eerste instantie geen persoonskenmerken vinden op grond waarvan het in alle gevallen mogelijk was om onderscheid te maken tussen een leider en een niet-leider. Later onderzoek stelde zeven met effectief leiderschap geassocieerde karaktereigenschappen vast: Gedrevenheid, het verlangen om leiding te geven, eerlijkheid en integriteit, zelfvertrouwen, intelligentie, voor de functie relevante kennis en extraversie. 16 6
7 16 7
8 16 8
9 Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) Theorieën over leiderschapsgedrag Het onderzoek van de University of Iowa (Kurt Lewin) Drie stijlen van leiderschap: Autocratische stijl: gecentraliseerde autoriteit, weinig participatie Democratische stijl: betrokkenheid, veel participatie, feedback Laissez-fairestijl: managers laten ondergeschikten geheel vrij Onderzoeksbevindingen: tegenstrijdige resultaten Geen van de stijlen is duidelijk de meest effectieve voor prestatieverbetering. De mate van tevredenheid onder een democratische leider is hoger dan onder een autocratische leider. 16 9
10 Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) Theorieën over leiderschapsgedrag (vervolg) Het onderzoek van de Ohio State University Twee dimensies van leiderschapsgedrag: Aanbrengen van structuur: De mate waarin leiders bij het verwezenlijken van doelen hun eigen rollen en de rollen van ondergeschikten definiëren en structureren. Consideratie: De mate waarin de relaties van een leider worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen en respect voor de denkbeelden en gevoelens van ondergeschikten. Onderzoeksbevindingen: tegenstrijdige resultaten Een hoog/hoog-leider slaagt er vaker, maar niet altijd, in om ondergeschikten tot hoge werkprestaties te verleiden en om meer tevredenheid onder het personeel te genereren. Uit onderzoek blijkt dat men ook rekening moet houden met omgevingsfactoren
11 Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) Theorieën over leiderschapsgedrag (vervolg) Het onderzoek van de University of Michigan Twee dimensies van leiderschapsgedrag: Werknemergericht: aandacht voor intermenselijke relaties Productiegericht: nadruk op technische of taakgerichte aspecten van het werk Onderzoeksbevindingen: Op werknemers gerichte leiders werden geassocieerd met een hogere productiviteit van en meer tevredenheid onder hun ondergeschikten
12 De leiderschapsmatrix De leiderschapsmatrix Tweedimensionaal raster voor het beoordelen van stijlen van leiderschap: Zorg voor mensen Zorg voor productie Vijf categorieën voor managementstijlen: Verschraald management Taakgericht management Doorsneemanagement Ontspannen management Teamgericht management 16 12
13 16 13
14 Contingentietheorieën over leiderschap De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Een leiderschapstheorie die zich op de taakbereidheid van ondergeschikten toespitst. Acceptatie: effectief leiderschap hangt af van de mate waarin ondergeschikten een leider accepteren of afwijzen. Taakbereidheid: De mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren. Als een ondergeschikte een hogere mate van taakbereidheid verkrijgt, moet de leider hierop reageren door minder gezag over zijn activiteiten uit te oefenen
15 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Creëert vier specifieke stijlen van leidinggeven, waarbij wordt gebruikgemaakt van de twee door Fiedler vastgestelde leiderschapsaspecten: Meedelen: taak hoog, relatie laag Verkopen: taak hoog, relatie hoog. Participeren: taak laag, relatie hoog. Delegeren: taak laag, relatie laag 16 15
16 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Vier fases van taakbereidheid bij ondergeschikten: TB1: mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak te aanvaarden. TB2: mensen zijn niet in staat maar wel gemotiveerd om bepaalde taken uit te voeren. TB3: mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wil. TB4: mensen zijn in staat en bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd
17 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) Participerend leidinggeven (Vroom en Yetton) Leidergedrag moet zich aanpassen aan de taakstructuur of deze nu routinematig, niet-routinematig of ergens daartussenin is gebaseerd op een opeenvolgende reeks regels (normen) die de leider moet volgen bij het bepalen van de vorm en de mate van participatie in het besluitvormingsproces, zoals door verschillende situaties wordt bepaald
18 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) Contingentiefactoren voor participerend leidinggeven: Belang van het besluit Belang van betrokkenheid Vakkennis van leiders Waarschijnlijkheid van inzet Ondersteuning door ondergeschikten Vakkennis van ondergeschikten Bekwaamheid van teams 16 18
19 16 19
20 Figuur 16.5 Stijlen van leidinggeven in participerend leidinggeven Beslissen: de leider neemt de beslissing zelf en deelt deze mede of verkoopt deze aan de groep. Individueel advies inwinnen: de leider legt het probleem voor aan individuele groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens het besluit. Groepsgewijs advies inwinnen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens een besluit. Ondersteunen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groep en definieert, in een ondersteunende rol, het probleem en de grenzen waarbinnen een beslissing moet worden genomen. Delegeren: de leider staat de groep toe om binnen de voorgeschreven grenzen het besluit zelf te nemen
21 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) Het pad-doelmodel Een leiderschapstheorie die stelt dat (1) het tot de taken van de leider behoort om zijn ondergeschikten te ondersteunen bij het bereiken van hun doelen en (2) er sturing en ondersteuning nodig is om ervoor te zorgen dat hun doelen in overeenstemming zijn met de algemene doelstellingen van de afdeling of organisatie. Dezelfde leider kan, afhankelijk van de situatie, een enkele of alle van de bovenstaande leiderschapsstijlen tonen: Richtinggevende leider Ondersteunende leider Participerende leider Prestatiegerichte leider 16 21
22 16 22
23 16 23
24 Moderne ideeën over leiderschap Transactionele leiders Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. Transformationele leiders Charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken. Een leider die veel invloed op werknemers kan uitoefenen
25 Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) Charismatisch leider Een enthousiaste, zelfbewust leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. Kenmerken van een charismatisch leider: Heeft een visie. Kan deze visie onder woorden brengen. Bereid risico s te nemen om die visie in praktijk te brengen. Staat open voor beperkingen van de omgeving en de behoeften van ondergeschikten. Laat buitengewoon gedrag zien
26 Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) Visionair leiderschap Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt. Visionaire leiders zijn in staat om: de visie over te brengen door middel van heldere gesproken en geschreven communicatie. de visie ook met daden over te brengen. de visie uit te breiden naar of toe te passen op elke context van leiderschap
27 Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) Teamleiderschap Geduld opbrengen Vertrouwen hebben en afstand doen van gezag Weten wanneer in te grijpen Het werk van de teamleider: Beheren van de externe grenzen van het team. Ondersteunen van het teamproces: Contactpersoon voor de externe achterban, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach
28 16 28
29 Hedendaagse vraagstukken over leiderschap Leiders en macht Legitieme macht De macht die een leider heeft als gevolg van zijn positie binnen de organisatie. Afgedwongen macht De macht die een leider heeft op grond van zijn vermogen om te bestraffen of gezag uit te oefenen. Beloningsmacht De macht die een leider heeft op grond van zijn vermogen om positieve prikkels of beloningen uit te delen. Expertisemacht Invloed die is gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of kennis. Referentiemacht Macht die ontstaat omdat iemand over de middelen of persoonskenmerken beschikt die anderen graag willen hebben
30 Vertrouwen opbouwen Geloofwaardigheid De mate waarin ondergeschikten iemand zien als eerlijk, competent en inspirerend. Vertrouwen Het geloof in de integriteit, het karakter en competentie van een leider. Vijf aspecten: integriteit, bekwaamheid, consistentie, loyaliteit en openheid. Is gerelateerd aan verhoogde prestaties, gedrag, tevredenheid en betrokkenheid van werknemers in de organisatie
31 Figuur 16.9 Suggesties om vertrouwen op te bouwen Wees open. Wees redelijk. Uit je gevoelens. Vertel de waarheid. Wees consistent. Maak je beloften waar. Bewaar vertrouwelijkheden. Geef blijk van competentie
32 Ethisch leiderschap Ethiek is op een aantal manieren onderdeel van leiderschap: Voeden van morele deugden om attitudes en gedrag te veranderen. Gebruik van charisma om macht over werknemers uit te breiden. Stimuleren van ethisch gedrag door tonen van leiderschapskenmerken als eerlijkheid en integriteit. Ethisch leiderschap Voordat we een leider als effectief bestempelen, moeten we de morele inhoud van zijn of haar doelen beoordelen en de middelen die worden gebruikt om die doelen te realiseren
33 Empowerment van werknemers Empowerment Het vergroten van de vrijheid van handelen van werknemers bij het nemen van beslissingen. Waarom verantwoordelijkheden aan medewerkers overdragen? Om sneller beslissingen te kunnen nemen. Om hogere werkeisen (grotere grotere reikwijdte van beheer) het hoofd te kunnen bieden, moeten managers verantwoordelijkheden overdragen
34 Crosscultureel leiderschap Universele elementen van effectief leiderschap Visie Vooruitziendheid Aanmoediging geven Betrouwbaarheid Dynamiek Positieve instelling Proactief zijn 16 34
35 Figuur Geselecteerde bevindingen over intercultureel leiderschap Koreaanse leiders worden geacht paternalistisch te zijn jegens werknemers. Arabische leiders die blijk geven van vriendelijkheid of gulheid zonder hierom gevraagd te worden, worden door andere Arabieren als zwak beschouwd. Japanse leiders worden geacht bescheiden te zijn en regelmatig te spreken. Scandinavische en Nederlandse leiders die individuen in het zonnetje zetten, zullen die individuen eerder in verlegenheid brengen dan energie geven. Effectieve leiders in Maleisië worden geacht om compassie te tonen terwijl ze een meer autocratische dan participerende stijl gebruiken. Effectieve Duitse leiders worden gekenmerkt door een hoge prestatiegerichtheid, weinig compassie, weinig zelfbescherming, lage teamgerichtheid, veel autonomie en veel participatie
36 Leiderschap en sekse Onderzoeksresultaten: Mannen en vrouwen gebruiken verschillende stijlen van leiderschap: Vrouwen neigen naar een meer democratische en participatieve stijl dan mannen, behalve in functies die door mannen worden beheerst. Vrouwen gebruiken doorgaans transformationeel leiderschap. Mannen neigen naar transactioneel leiderschap
37 16 37
38 Basis van leiderschap Geef mensen een reden om naar het werk te komen. Wees loyaal jegens de mensen binnen de organisatie. Breng tijd door met mensen die het echte werk in de organisatie verrichten. Wees open en eerlijk over welke zakelijke praktijken aanvaardbaar en gepast zijn en hoe de onacceptabele moeten worden aangepakt
39 Leiderschap hoeft niet altijd uit te maken! Alternatieven voor leiderschap Eigenschappen van werknemers ervaring, opleiding, professionele oriëntatie of zelfstandigheid Functiekenmerken ondubbelzinnigheid en routine, voldoening Organisatiekenmerken expliciete geformaliseerde doelen, strakke regels en procedures, hechte werkgroepen 16 39
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 6
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 6 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G onderscheid maken tussen management en leiderschap;
Nadere informatieSituationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)
Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen
Nadere informatieThema 4. Leiding geven, plannen en controleren
Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen
Nadere informatieEen praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management
www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend
Nadere informatieKWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) LEIDERSCHAP
KWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT 2012 IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) 1.3.2. LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSSTIJLEN U bent als teambegeleider/sportleider één van de centrale aanspreekpunten van het team.
Nadere informatieGeschiedenis van leidinggevende stijlen
Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden
Nadere informatieInhoudsopgave. Voorwoord xvi. DEEL 1 Inleiding 1
Man_SABTOC.fm Page viii Thursday, March 22, 2007 2:39 PM Voorwoord xvi DEEL 1 Inleiding 1 HOOFDSTUK 1 Inleiding tot management en organisaties 3 1.1 Wie zijn de managers? 3 1.2 Wat is management? 5 1.3
Nadere informatieManagement. Hoofdstuk. Groepen en teams
Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 14 Groepen en teams Overzicht Groepen begrijpen Beschrijf de verschillende soorten groepen. Beschrijf de vijf stadia van groepsontwikkeling.
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatie2 Situationeel leidinggeven
2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel
Nadere informatieSituationeel leidinggeven
Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit
Nadere informatieSituationeel Leidinggeven
Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior
Nadere informatieLeiderschap. Overzicht: Zonder inhoud
Leiderschap Overzicht: Wat zijn leiders en managers? Macht & Invloed Bronnen van macht Wie kiezen we zelf als leider? Leiderschapsstijlen Wat werkt niet? Volgers dr. Carina J. Wiekens Zonder inhoud De
Nadere informatieBekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.
Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om
Nadere informatieGedrag in organisaties
Gedrag in organisaties Hoofdstuk 11 Leiderschap De personen die het verschil kunnen maken tussen mislukking en succes zijn de leiders. Management en leiderschap betekenen niet hetzelfde. Bij management
Nadere informatieSamenvatting M&O Hoofdstuk 1
Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf? Motieven om een eigen bedrijf op te richten Je kunt moeilijk werken
Nadere informatieLeiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht
Nadere informatieOPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE
DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatie1 De vijf uitgangspunten voor
1 De vijf uitgangspunten voor leidinggevenden 8 als leidinggeven in het onderwijs je vak is Een leidinggevende doet ertoe! Er zijn geen excellente scholen zonder goede leidinggevenden. Wat maakt iemand
Nadere informatieEthisch Leiderschap in de zorg
Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen
Nadere informatieBijlage 2. Persoonlijkheidskenmerken
Bijlage 2. Persoonlijkheidskenmerken Persoonlijkheid wordt beschouwd als een consistente interne structuur die bestaat uit disposities die het gedrag richting geven. 1. Dominantie Deze personen houden
Nadere informatieDe 6 Friesland College-competenties.
De 6 Friesland College-competenties. Het vermogen om met een open enthousiaste houding nieuwe dingen aan te pakken. Het vermogen jezelf steeds beter te leren kennen. Het vermogen om in te schatten in welke
Nadere informatieDeterminanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit
SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De
Nadere informatieSafety Leadership. veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering. HRO leiderschap conferentie 7 april 2019
Safety Leadership veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering HRO leiderschap conferentie 7 april 2019 Wat komt aan bod? Voorstellen & vragen / behoeftes Wat doet Alfabeeld veiligheid
Nadere informatieHoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?
Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieLeiderschapsdimensies op hoofdlijnen
Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies
Nadere informatieleiderschap en vertrouwen
HOOFDSTUK 10 leiderschap en vertrouwen Na bestudering van dit hoofdstuk word je in staat geacht: 1. De conclusies van theorieën over karaktertrekken van leiders samen te vatten 2. De beperkingen van de
Nadere informatieZelftest managementrollen (Quinn)
pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst
Nadere informatieZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!
ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:
Nadere informatieLeidinggeven: een theoretisch perspectief
j1 Leidinggeven: een theoretisch perspectief Over het fenomeen leidinggeven wordt al heel lang nagedacht. De oude Egyptenaren moesten een uitgewerkte vorm van leidinggeven en projectmanagement hanteren
Nadere informatieLeiderschap in alle lagen Kennisprogramma Waardigheid & Trots
Leiderschap in alle lagen Kennisprogramma Waardigheid & Trots Nick Zonneveld 31 januari 2019 www.vilans.nl Leiderschap: een introductie Goede zorg vraagt om goed leiderschap (Staatssecretaris van Rijn
Nadere informatieSITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM
Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere
Nadere informatiePRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag?
PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag? PUG, 18 maart, Zoetermeer Ron Seegers Machtsbronnen 2 Succesfactoren in een project Wat zijn dus de kritische gebeurtenissen in een project? Start Up Betrekken
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieLeiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel
Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging
Nadere informatieJunior team. Senior team. Teamontwikkeling
Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en
Nadere informatieHandreiking situationeel leidinggeven
Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en
Nadere informatieIk als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt
Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen
Nadere informatieAlle leiderschapsstijlen op een rij
Alle leiderschapsstijlen op een rij Bron: management impact, auteur Bob Jansen, maart 2017 Zoveel leiderschapsstijlen, zoveel managers. Je zou er bijna van in de war raken. Voor de duidelijkheid zetten
Nadere informatieCOACHEND LEIDERSCHAP MOTIVEREND LEIDERSCHAP. Els Ory 12 nov HBVL, HLN, VTM, 5 nov Foto AFP, het belang van limburg, 2/11/ 18
COACHEND LEIDERSCHAP MOTIVEREND LEIDERSCHAP Els Ory 12 nov 2018 Foto AFP, het belang van limburg, 2/11/ 18 HBVL, HLN, VTM, 5 nov 2018 HBVL, HLN, VTM, 5 nov 2018 1 Onderzoek Agilitas Het Belang van Limburg
Nadere informatieLeiderschapsstijlen in de langdurige zorg
Leiderschapsstijlen in de langdurige zorg Hoe gaan we de uitdagingen te lijf? Carina Pittens, Nick Zonneveld, Wouter van Oord-Jansen en Mirella Minkman Colofon: Inhoud 1 De langdurige zorg in beweging...
Nadere informatieVIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:
TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk
Nadere informatieDR. BEN STICHTING WKK LEIDERSCHAP & INVLOED VOOR PSYCHOLOGEN BEN TIGGELAAR
DR. @ STICHTING WKK LEIDERSCHAP & INVLOED VOOR PSYCHOLOGEN PROGRAMMA 1. Gallup Q12- Inspirerend leiderschap 2. Het progressie-principe - Wat motiveert volgens Amabile 3. Psychologische veiligheid - Volgens
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieOne Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership
One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie
Nadere informatieWERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL
WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het
Nadere informatieACCEPTATIE AUTONOMIE BESCHERMING BIEDEN COMFORTABEL LEVEN CREATIVITEIT DE KOST WINNEN DOELGERICHTHEID
ACCEPTATIE geaccepteerd worden zoals ik ben ACCURAATHEID precies zijn in mijn meningen en opvattingen ALLEEN ZIJN tijd en ruimte vinden om alleen te zijn AUTONOMIE zelfstandig en onafhankelijk zijn AVONTUUR
Nadere informatieDoelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan.
Vragenlijst carrièrefactoren Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatieLEAN LEIDERSCHAP. Een kwestie van vertrouwen. Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden
LEAN LEIDERSCHAP Een kwestie van vertrouwen Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden DOEL AGENDA Definities van lean Soorten leiderschap Lean leiderschap; principes en profiel Reflectie Hoe word je een lean
Nadere informatieProjectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis
Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens
Nadere informatieVragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard)
pag.: 1 van 8 code: ORG-LEI-vra-001-bl versie 1.1 Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & lanchard) ron: http://www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/ vragenlijst-leiderschap.htm
Nadere informatieTraining Leiderschap, inspireren, motiveren en coachen
Training Leiderschap Training Leiderschap, inspireren, motiveren en coachen Als leidinggevende moet je meerdere ballen hooggehouden. Er wordt verwacht dat jouw team bepaalde doelen haalt, binnen een bepaald
Nadere informatieGericht op de inhoud omdat, het de core business is van het bedrijf en resultaat het behalen van een de einddoelen.
Verslag week 5 hoofdstuk 15 Projectmatig Creëren De Projectleider De spil in het spel In hoofdstuk 15 van Projectmatig Creëren worden de taken en verantwoordelijkheden van de projectleider uitgelicht.
Nadere informatieManagementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren
Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span
Nadere informatieManagementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren
Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span
Nadere informatieManagement Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren
Management Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren People manager Mensgericht Visionair Kennisgericht Ondernemer Resultaatgericht Bestuurder Gericht op zekerheid Autoriteit
Nadere informatieBeste Young Improver,
Guido Anninga & Masha Plooij- Hennequin woensdag 10 januari 2018 Beste Young Improver, Met trots presenteren wij hierbij het Young Improven Programma. Een 2-jarig programma waarin wij de Young Improvers
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieMijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)
Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Jan Voorbeeld 20.10.2011 Gegevens van de referentiegroep: Managementlevel: Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Groepscode : PON-SLA-VLA Uw unieke
Nadere informatieSamenvatting webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen
Samenvatting webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen Learnit Training Onderwerpen webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen Teameffectiviteitsmodel Leiderschapsstijlen Effectieve
Nadere informatieRemieg Aerts PERSONENCULTUS & DEMOCRATIE
Remieg Aerts PERSONENCULTUS & DEMOCRATIE Personalisering? Een nieuw fenomeen? Complexiteit van het persoonlijke aspect Personencultus in een mediacratie? Personalisering en populisme als aspecten van toeschouwersdemocratie
Nadere informatieCOACHING OP DE WERKPLEK
LEIDRAAD 6: COACHING OP DE WERKPLEK Lerende en motiverende coaching, een betere garantie op resultaten en welzijn De rol van de leidinggevende als coach bestaat er in om toe te zien of medewerkers op een
Nadere informatieHet ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?
Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze
Nadere informatieVragenlijst loopbaanankers
Vragenlijst loopbaanankers Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatieLEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen
LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen 1. Doel 1. Kwaliteiten van de groepsleden op tafel leggen 2. De opdracht zo concreet mogelijk maken, door brainstorm, groepsleden
Nadere informatieMijn visie op leren. Een driedaags leertraject
Mijn visie op leren Opleidingen rond coachen en leidinggeven impliceren het bijbrengen van een aantal theoretische inzichten, maar leiden pas écht tot verandering als mensen uitgedaagd worden om fundamenteel
Nadere informatieleergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling
leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,
Nadere informatieLEIDERSCHAPSCHARTER. Leiderschapscharter. Inleiding. Besluit. Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde
LEIDERSCHAPSCHARTER Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde Leiderschapscharter Inleiding 1. Definitie van leiderschap 2. Verschil tussen leiders en managers 3. Verwerven van leiderschap
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieLeiderschapsstijlen in de langdurige zorg
Leiderschapsstijlen in de langdurige zorg Hoe gaan we de uitdagingen te lijf? Door: Carina Pittens, Nick Zonneveld, Wouter van Oord-Jansen en Mirella Minkman2 Colofon: Inhoudsopgave 1 De langdurige zorg
Nadere informatieLeren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan
De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieDe obsessieve leider
De obsessieve leider De obsessieve leider organiseert alles volgens precieze, strakke regels. Deze leider is nadrukkelijk aanwezig, controleert en regelt. In een chaotische organisatie heeft men zeker
Nadere informatieLeiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties
Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?
Nadere informatieInhoud. Deel I Denken als een leider. Inleiding 9
Inhoud Inleiding 9 Deel I Denken als een leider 1. Transitie naar leiderschap 15 Je managementrol begrijpen 15 Het verschil tussen management en leiderschap 18 Het demystificeren van leiderschap 19 Omgaan
Nadere informatie1 Ik behandel mijn medewerkers op eenzelfde manier met eenzelfde aanpak A Nooit B Soms C Vaak D Altijd
MOTIVEREN drs. E.M. van Nouhuys 1 SITUATIE Motiveren komt van het Latijnse 'movere' wat 'bewegen' of vrijer vertaald 'in beweging krijgen' betekent. Concreet betekent dit; redenen geven aan mensen zodat
Nadere informatieRapport Docent i360. Angela Rondhuis
Rapport Docent i360 Naam Angela Rondhuis Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het
Nadere informatieOPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE
YOUR INDIVIDUAL NATURAL COMPETENCE OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt
Nadere informatieIs er ander leiderschap nodig in de logistiek?
Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland
Nadere informatieMijn masteronderzoek: wat en waarom? DIANA SCHAEFFER ELSINGA I GEMEENTE HEERENVEEN I
Mijn masteronderzoek: wat en waarom? DIANA SCHAEFFER ELSINGA I GEMEENTE HEERENVEEN I 19-11-2015 Opleiding MCC Organisatiegedrag, - cultuur en dynamiek Veranderingskundige en organisatieontwikkelingsvraagstukken
Nadere informatieCOACHING IS VOOR IEDEREEN
COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening
Nadere informatieOefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching
Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing
Nadere informatieGroeien vanuit de innerlijke grondhouding
Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele
Nadere informatieLeiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard
Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard Definitie: De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Hersey en Blanchard in de 70-er jaren.de basis wordt gevormd door de gedachte, dat de
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven
EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren
Nadere informatieEEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD HRM
HRM, LEIDINGGEVEN, LEEFTIJDSGEBONDEN HRM EN TEAMMANAGEMENT, WELKE ELEMENTEN LEIDEN TOT SUCCES? Donderdag 27 APRIL 2017 Universiteit Gent EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD
Nadere informatieRapport Docent i360. Test Kandidaat
Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit
Nadere informatieLeiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap
Nadere informatie