Profiel raad van bestuur KleurrijkWonen

Transcriptie

1 Inleiding Het bestuur van de stichting wordt gevormd door een raad van bestuur van twee leden. In dit profiel wordt het woord bestuurder gebruikt voor raad van bestuur en bestuurder. De corporatie functioneert in een sterk veranderende samenleving met moeilijke en complexe vraagstukken waar woningcorporaties een gerichte bijdrage aan kunnen leveren. Het bevorderen en in stand houden van een goede verbinding tussen de corporatie en haar klanten en andere belanghouders is één van de centrale thema s voor de raad van bestuur. De stedelijke en landelijke problematiek en de ruimtelijke ontwikkelingen in het rivierenlandschap tussen Tiel, Buren, Geldermalsen, Culemborg, Lingewaal en Leerdam en omgeving vormen het oriëntatiepunt voor het vorm en inhoud blijven geven van de koers, het beleid en de acties. Het aangaan en onderhouden van netwerken op stedelijk, regionaal en nationaal niveau is wezenlijk. Een breed gedragen visie op de rol en positie van de steden en kernen in de regio, de producten en diensten en de schaalgrootte die daarbij passen, zijn daarvoor nodig. De bestuurders zijn visionair, die tegelijk ruimte laten voor anderen en zich daarvoor openstellen. De bestuurders hebben een evenwichtige visie op de rol en toekomst van de corporatie, de volkshuisvesting, het waarde- en vastgoedmanagement en op de thema s stads- en dorpsontwikkeling. Leiding geven aan de organisatie is één van de wezenlijke taken van het bestuurderschap. De maatschappelijke opdracht van voorkomende vraagstukken staat voorop en daarbinnen opereert de bestuurder zakelijk. De bestuurder is een persoonlijkheid met statuur. In de organisatie herkenbaar en het oriëntatiepunt voor de medewerkers. Doel van de functie De raad van bestuur zet de strategische koers uit, realiseert de strategische positie, de maatschappelijke prestaties, de strategische doelen, de identiteit, de (financiële) continuïteit, verwerkelijkt de missie en is belast met de algehele leiding. De raad van bestuur stelt het beleid van de corporatie vast dat mede wordt ontwikkeld door de managers en toetst het beleid aan onder meer de strategische uitgangspunten en de regelgeving teneinde de missie en de strategische visie te realiseren. Plaats in de organisatie De leden van de raad van bestuur zijn verantwoording verschuldigd aan de raad van commissarissen. 1

2 Verantwoordelijkheidsgebieden (met inachtneming van het bestuursreglement) beleid De raad van bestuur en de bestuurders individueel, zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling, uitvoering en bewaking van het beleid van de corporatie en voor de continuïteit van de corporatie. leiding geven De bestuurder is verantwoordelijk - voor de algehele bedrijfsvoering en voor het functioneren van de organisatie - leiding en inspiratie aan alle medewerkers en in het bijzonder de managers en beleidsadviseurs waaraan direct leiding wordt gegeven - voor het ontwikkelen van een lerende organisatie en de professionele ontwikkeling van de medewerkers - voor de interne en externe communicatie intern toezicht De bestuurder stelt de raad van commissarissen in staat toezicht te houden en gevraagd en ongevraagd advies te geven, legt de raad van commissarissen de in de statuten benoemde bestuursbesluiten ter goedkeuring voor en zorgt ervoor dat de raad van commissarissen adviezen kan geven en als sparringpartner van de directie kan optreden. medewerkers De bestuurder realiseert een goed werkklimaat en is één van de nadrukkelijke cultuurdragers. Waar mogelijk worden verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie uitgevoerd. De bestuurder is bestuurder in de zin van de wet op de ondernemingsraden en fungeert daarmee als overlegpartner voor de ondernemingsraad. Portefeuilles en aandachtsgebieden De raad van bestuur is gezamenlijk en de bestuursleden zijn individueel verantwoordelijk en bevoegd. De raad van bestuur neemt niet alle beslissingen gezamenlijk en spreekt daarvoor een portefeuilleverdeling af. Een mandateringsregeling wordt vastgelegd om de werking en inhoud van de gekozen portefeuilleverdeling nader te regelen. Bij de keuze hiervan is van belang een hecht onderling verband in het bestuur tot stand te brengen om enerzijds de gezamenlijke bestuursverantwoordelijkheid vorm te geven en anderzijds ruimte te creëren om binnen een mandaat tot zekere hoogte zelfstandig te opereren. 2

3 De portefeuilleverdeling is gebaseerd op de dimensies richten, inrichten en verrichten. richten De dimensie van het richten betreft het klant-, maatschappelijk en het organisatieperspectief van onze corporatie, waarbij de speerpunten van beleid een nadere onderscheiding zijn. inrichten De dimensie van het inrichten omvat de organisatie. De structuur en de ontwikkeling van de organisatie, de medewerkers en de ontwikkeling van de medewerkers, de cultuur en het lerend vermogen zijn daarvan aspecten. Jaap van Dam heeft deze portefeuille en is daarmee leidinggevend aan de organisatie en eerst verantwoordelijke voor de integratie. Jaap van Dam is ook de overlegpartner voor de ondernemingsraad. verrichten Bij de dimensie van het verrichten staan de bedrijfsprestaties zoals onder andere benoemd in de balanced score card centraal. Tjapko van Dalen heeft deze portefeuille. De bestuurder als leider De bestuurder heeft een heldere visie op de maatschappelijke vraagstukken en op de rol van de corporatie. Hij gaat als de leider van de organisatie voorop. Als leider is hij/zij authentiek en evenwichtig, initiator en een sterke communicator die gemakkelijk schakelt tussen alle lagen van de samenleving, staat voor het personeel en het voortouw neemt. Geeft de toon aan in gedrag en houding. De leider combineert eigenschappen als intelligentie, visie en moed met realiteitszin. Integriteit en geloofwaardigheid zijn boven elke twijfel verheven. De bestuurder als ondernemer De bestuurder is ondernemer: verkent nieuwe mogelijkheden en benut daarvoor de mogelijkheden van de regelgeving, denkt grensverleggend, is doel- en resultaatgericht. De bestuurder als directeur De bestuurder heeft als directeur veelzijdige kwaliteiten: houdt afstand vanuit zijn bestuursrol, heeft eigen verantwoordelijkheidsgebieden is besluitvaardig en hakt knopen door als het nodig is. Richt zich op de persoonlijke kwaliteiten van mensen, weet hen te motiveren en te inspireren. Een teamplayer en peoplemanager die verbreedt en verbindt, mensen mobiliseert, kwaliteiten van mensen kan ontwikkelen en uit een managementteam meerwaarde kan halen. Is zich bewust van de beperkingen van mensen en van de organisatie. De bestuurder is analytisch sterk, denkt en werkt integrerend. Hij staat voor interactieve beleidsvorming, ontwikkelt adequate management informatie om de voortgang te kunnen volgen, (bij) te sturen en de verantwoordingsfunctie te kunnen invullen. De corporatie werkt met jaarplannen die taakstellend zijn voor managers. 3

4 Extern maakt de bestuurder het verschil: in vastgelopen situaties breekt hij de zaak open en creëert daarmee opnieuw mogelijkheden en oplossingen. Persoonlijke competenties Meerdere persoonlijke competenties zijn al benoemd. Om het profiel kompleet te maken: Leiderschap Is authentiek en evenwichtig, initiator en sterke communicator die gemakkelijk schakelt tussen alle lagen van de samenleving, staat voor het personeel, neemt het voortouw. Innovatief vermogen en creativiteit Signaleert trends en kansen; is creatief om mogelijkheden voor de regio hierin te zien en de organisatie erop te laten inspelen of partners in beweging te krijgen. Presteren Is gericht op het behalen van doelen, kwalitatief en kwantitatief. Straalt vitaliteit en kracht uit in denken en handelen. Zelfinzicht Heeft als persoon een evenwichtig beeld van zijn eigen sterke en minder sterke punten en kan dit zo organiseren dat de minder sterke punten worden opgevangen en blijft zichzelf ontwikkelen. Kennis en opleiding De bestuurder is van academisch niveau. Kennis van de volkshuisvesting, financiële en maatschappelijke vraagstukken in Nederland is nodig. 4

5 5