Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Transcriptie

1 Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1

2 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen? Inzicht krijgen in de taken van een leidinggevende in het kader van human resource management. Aan bod komen achtereenvolgens (de inhoudsopgave is die van het gehele boek): Organisatie pag 8 Arbeidsvoorwaarden pag 32 HRM pag 50 Human Resource Management 50 Kernactiviteiten HRM 52 Kwalificatie, werkprocessen en competenties Opleiding Manager Handel Werkproces 1.1 Vertaalt beleidsplannen naar eigen situatie 1.2 Vertaalt ondernemingsbeleid naar plannen voor de afdeling 1.9 Werft en selecteert medewerkers 1.10 Begeleidt medewerkers bij het functioneren in het beroep Beroepscompetentie A Beslissen en activiteiten initiëren B Aansturen C Begeleiden H Overtuigen en beïnvloeden K Vakdeskundigheid toepassen M Analyseren S Kwaliteit leveren Q Plannen en organiseren X Ondernemend en commercieel handelen Y Bedrijfsmatig handelen Trefwoorden inzake taken HRM HR-control HR-development HR-influence HRM Human resource Human resource management Instrument HRM Kernactiviteit HRM Management development SMART 2

3 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3 HRM Human Resource Management (HRM) Taken inzake HRM De belangrijkste factor in elke winkelorganisatie is het personeel. Zonder bekwaam en gemotiveerd personeel begin je niets. Als leidinggevende ga je dan ook zorgvuldig om met je mensen. Het grote voordeel van goed personeelsmanagement is dat je medewerkers zich meer betrokken zullen voelen bij de winkel. Zij zijn bereid zich meer in te zetten voor de zaak. Als leidinggevende zou je je medewerkers kunnen beschouwen als een soort poppetjes waarmee je kunt schuiven. De medewerkers hoeven dan alleen maar het opgedragen werk uit te voeren. Ze hoeven niet zelf na te denken of eigen ideeën te hebben. Deze visie op personeel is behoorlijk ouderwets. Hedendaagse managers zien personeelsleden steeds meer als zelfstandige individuen die goed in staat zijn zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen. Ook kunnen medewerkers nieuwe dingen leren, zodat ze nieuwe taken kunnen uitvoeren. Moderne managers maken systematisch en intensief gebruik van de kwaliteiten en capaciteiten van de medewerkers. Ze houden hierbij rekening met het belang van de medewerkers en dat van de organisatie. Deze managementfilosofie heet human resource management (HRM). Belang bedrijf én medewerker Voorwaarde voor een succesvol human resource management is dat alle leidinggevenden in de organisatie erachter staan. Een andere voorwaarde is een goede relatie tussen leidinggevende en medewerker. In de HRM-filosofie probeer je twee belangen met elkaar in evenwicht te brengen: het belang van je bedrijf én het belang van elke individuele medewerker. De gedachte is als volgt: als elke medewerker zich maximaal kan ontplooien binnen het bedrijf, dan is dat goed voor het bedrijf als geheel. Human resource management is een manier om je bedrijf te organiseren waarbij de aandacht voor de medewerker als een denkend en verantwoording dragend persoon, centraal staat. Het doel van HRM is om de menselijke bijdrage in de organisatie te vergroten en te verbeteren. In de film Modern Times maken leidinggevenden zich niet echt druk om hun medewerkers. Werknemer Charlie Chaplin gaat zelfs bijna ten onder door de machine waarmee hij moet werken. 3

4 HRM ziet de mens niet als een soort van machineonderdeel. Integendeel, in deze visie staat de mens met al zijn inzichten, creativiteit en mogelijkheden centraal. De belangrijkste punten van de HRM-filosofie zijn: De mens is de belangrijkste succesfactor. Opleiden en begeleiden van je medewerkers is van wezenlijk belang. Medewerkers denken actief mee met de organisatie. Een leidinggevende die inziet dat de menselijke bijdrage essentieel is, zorgt ervoor dat zijn medewerkers zich goed kunnen ontplooien binnen de organisatie. Zo n leidinggevende zorgt bijvoorbeeld voor opleidings- en trainingsmogelijkheden. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten. Veel mensen hebben behoefte aan zelfontplooiing, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Wanneer medewerkers zich kunnen ontwikkelen binnen het bedrijf, neemt hun motivatie toe. Het bedrijf profiteert ook. Het kan optimaal gebruikmaken van de capaciteiten van iedere medewerker. Als leidinggevende heb je de taak om ervoor te zorgen dat je medewerkers gemotiveerd zijn en blijven. Er zijn verschillende mogelijkheden om de betrokkenheid en de verantwoordelijkheid van je medewerkers te vergroten: Delegeren Om te beginnen kun je taken en verantwoordelijkheden delegeren. Delegeren bevordert dus de zelfstandigheid van je medewerkers. Betrekken bij besluitvorming Je kunt de zelfstandigheid van je medewerkers ook benutten door ze te betrekken bij de besluitvorming. Als je medewerkers mogen meedenken bij de besluitvorming, kun je vaak profiteren van hun creativiteit. Simone is bedrijfsleider in een boekhandel. Ze heeft een paar aanbiedingsacties bedacht. Ze wil graag de mening weten van haar verkoopmedewerkers. Daarom plant ze een werkoverleg. De verkoopmedewerkers zijn erg enthousiast en hebben zelfs nog meer ideeën voor aanbiedingsacties. Ze besluiten om in het volgende werkoverleg te bekijken welke acties uitvoerbaar zijn en welke niet. Vergroten van de zelfstandigheid Je kunt je medewerkers interessanter werk geven met meer verantwoordelijkheid. Je laat ze bijvoorbeeld meedenken over de planning of over de invulling van bepaalde werkzaamheden. Op deze manier wordt de zelfstandigheid van je medewerkers groter. Management development Een ander belangrijk punt in de HRM-filosofie is het zogenoemde management development. Dit houdt in dat je niet alleen de medewerkers de kans geeft om zich te ontplooien, maar ook het management. Leidinggevenden krijgen regelmatig training en bijscholing. Trainingen voor leidinggevenden kunnen verschillende vormen aannemen. Je kunt bijvoorbeeld denken aan een korte cursus teambuilding of effectief presenteren. Ook is het mogelijk om een leidinggevende een complete MBA-studie te laten volgen. Na afloop van zo n jarenlange studie is de leidinggevende dan zeer goed thuis in alle gebieden van het management. 4

5 Kernactiviteiten HRM Wat is er nou allemaal nodig om een effectief HRM-beleid te voeren? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, heb je eerst inzicht nodig in de onderdelen van HRM, de zogenoemde kernactiviteiten. Kernactiviteiten HRM Human resource management bestaat uit een aantal onderdelen, de zogenoemde kernactiviteiten. Wanneer je een effectief HRM-beleid wilt voeren, moet je op al die kernactiviteiten letten. De kernactiviteiten zijn: : human resource management, - development, - influence en - control. HR-management Deze kernactiviteit heeft dezelfde naam als de algehele filosofie: beide heten human resource management. De naam wordt hier nog een keer genoemd om te benadrukken dat HRM vooral een activiteit is. De kernactiviteit human resource management houdt namelijk in dat je als leidinggevende bij elke beslissing moet nadenken over de menselijke factor. Je probeert steeds de belangen van de organisatie te koppelen aan de belangen van individuele medewerkers. De vraag is steeds: hoe kan ik het beste uit mijn mensen naar boven halen? HR-development Dit onderdeel van HRM geeft aan dat je bij HRM vooruit moet denken. Het gaat hier namelijk om de ontwikkeling van je personeel ( development is het Engelse woord voor ontwikkeling). Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat de menselijke bijdrage ook in de toekomst groot blijft? Welke opleiding en training zijn er nodig? Wat verwacht elke medewerker zelf van zijn ontwikkeling binnen het bedrijf? Bij deze kernactiviteit gaat het dus vooral om opleiding, training en loopbaanontwikkeling. HR-influence Bij HR-influence gaat het om de menselijke invloed (influence is het Engelse woord voor invloed). Hoe stimuleer je dat je medewerkers maximaal meedenken met het bedrijf? Bij deze kernactiviteit spelen delegeren, betrekken bij besluitvorming en vergroten van de zelfstandigheid een belangrijke rol. Lars is verkoopmedewerker in een grote cd-winkel. Hij vindt het werk in de winkel een beetje saai worden en wil graag wat meer verantwoordelijkheden. Hij geeft dit aan bij Simone, de bedrijfsleider. Zijn wens komt haar wel goed uit. Simone heeft de laatste tijd namelijk minder tijd voor het maken van het weekrooster en ze weet dat Lars erg goed met cijfers is. Ze stelt voor dat Lars zich een halve dag in de week met het rooster gaat bezighouden. Lars blijkt die taak prima aan te kunnen. Door werkzaamheden te delegeren, kun je de zelfstandigheid, de prestaties en het enthousiasme van je medewerkers bevorderen. HR-control Pas wanneer de andere kernactiviteiten goed lopen, kun je spreken van HR-control. Bij HR-control gaat het om de beheersing van het gehele proces van HRM (control is het Engelse woord voor beheersing). Het HRM-beleid dat je voert, moet namelijk een duidelijke richting en duidelijke doelen hebben. Bij HR-control weten leidinggevenden én medewerkers precies welke richting ze met zijn allen uitwillen en welke doelen ze nastreven. 5

6 Instrumenten Hoe kun je als leidinggevende nou de ideeën van HRM in de praktijk brengen? Dat kan met behulp van de volgende instrumenten: :selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Selectie Bij selectie kun je denken aan werving van nieuwe medewerkers maar ook aan doorstroming van medewerkers. Door zorgvuldig te selecteren, kun je als leidinggevende de juiste mensen op de juiste plek krijgen. Daarbij zorg je steeds voor een goed evenwicht tussen de individuele belangen en de bedrijfsbelangen. Beoordeling Bij het instrument beoordeling moet je vooral denken aan de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Dergelijke gesprekken zijn bedoeld om de menselijke bijdrage in je winkelorganisatie te optimaliseren. In een functioneringsgesprek worden problemen besproken en opgelost. Hierdoor zal een medewerker beter functioneren. Ook een beoordelingsgesprek kan leiden tot hogere prestaties. Vera is leidinggevende in een warenhuis. Ze voert een functioneringsgesprek met een van haar verkoopmedewerkers, David. David werkt sinds kort op de elektronica-afdeling. Hij is een goede verkoper maar weet nog te weinig af van de garantieregelingen die bij allerlei producten horen. In het functioneringsgesprek besluiten Vera en David dat hij de komende maand elke week een uur uitleg krijgt over de garantieregelingen. David is daar erg blij mee. Op deze manier kan hij zich die kennis snel eigen maken. Ook kan hij de klant dan beter te woord staan. In een functioneringsgesprek kun je bepaalde problemen bespreken en oplossen. Een medewerker zal hierdoor beter gaan functioneren. Voer zo n gesprek wel in een rustige omgeving. Beloning Wanneer je erg tevreden bent over de inzet en prestaties van een van je medewerkers, kun je hem daarvoor belonen. Je geeft hem of haar bijvoorbeeld een hoger loon of een hogere functie. Andere medewerkers zien een dergelijke beloning dikwijls als een prikkel om ook meer uit zichzelf te halen. Ontwikkeling Je kunt de menselijke bijdrage in je winkelorganisatie ook vergroten door je medewerkers extra opleiding te bieden. Daarbij streef je er opnieuw naar om de individuele belangen en de bedrijfsbelangen goed op elkaar af te stemmen. 6

7 SMART Je organisatiedoelstellingen kun je vertalen naar praktisch en uitvoerbaar HRM-beleid. Wil je zo n HRM-planning opstellen, dan wil je natuurlijk dat de geformuleerde doelstellingen behaald worden. Een handig hulpmiddel hierbij is het SMART-principe. De letters van SMART staan voor: - Specifiek; de doelstelling moet eenduidig zijn - Meetbaar; onder welke voorwaarden of vorm is het doel bereikt - Acceptabel; is een en ander acceptabel genoeg voor de doelgroep - Realistisch; de doelstelling moet haalbaar zijn - Tijdgebonden; wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn Het principe SMART wordt veel gebruikt bij het maken van business plannen, beleidsplannen en projectmanagement. Wanneer ondernemers of managers praten over 'SMART maken' of 'SMART formuleren' bedoelen ze dat de doelen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden moeten worden geformuleerd. Kritiek op het SMART-principe richt zich op twee punten: - Is het wel zo dat doelen altijd realiseerbaar, acceptabel etc. moeten zijn? Het werken aan doelen die nooit behaald zullen worden is niet per definitie zinloos. - De onmogelijkheid sommige doelen SMART te formuleren. Veel concepten (bijvoorbeeld veiligheid, leefbaarheid, geluk) zijn moeilijk of niet meetbaar. De eis om doelen SMART te formuleren kan in die gevallen leiden tot fixatie op wél meetbare gegevens, waarbij het eigenlijke doel uit het oog wordt verloren. Deze kritiek is echter te weerleggen doordat deze doelstellingen verwarren met een doel. Een streven kan vaag zijn, maar doelen zijn er nu eenmaal om er mensen mee aan het werk te zetten. Werk wordt aan de hand van resultaten in een bepaalde tijd beoordeeld en mensen worden daarop afgerekend. Met doelen die SMART zijn, kan zo een oordeel vastgesteld worden door hun prestatie te meten en kunnen mensen worden beloond of in gebreke gesteld. Als een doel niet SMART is, is managen op prestatie eigenlijk niet mogelijk en zal er vertrouwd moeten worden op aanwezigheid en motivatie van de uitvoerder dan wel gevoel van de beoordelaar. Samenspel HRM is een filosofie die eigenlijk altijd en overal in de organisatie in de praktijk moet worden gebracht. De instrumenten selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling moet je dan ook niet geheel los van elkaar zien. Ze zijn vaak nauw met elkaar verweven. Pieter voert als leidinggevende een beoordelingsgesprek met een van zijn verkopers, Ruud. Uit het gesprek blijkt dat Ruud nog onvoldoende verkooptechnieken heeft. Pieter en Ruud spreken af dat Ruud een verkooptraining gaat volgen. De cursus start over een maand. In dit voorbeeld zie je hoe twee HRM-instrumenten worden ingezet: beoordeling en ontwikkeling. 7