Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam

Transcriptie

1 Jaarplan 2016 Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam Actuele Beschrijving Algemeen 2016 zal in het teken staan van de fusie van Streetcornerwork (SCW) en de Stichting Volksbond Amsterdam (SVA). Aan deze fusie is een lang traject voorafgegaan en zal haar beslag krijgen op 1 januari De fusie is gericht op versterking van beide organisaties en is niet ingezet met het doel te bezuinigen. Wel wordt gekeken naar bundeling van staf/ondersteunende diensten en verbetering van kwaliteit. De focus ligt op het versterken en verbreden van het aanbod waarmee de marktpositie in Amsterdam en omgeving wordt verstrekt. Met het vergroten van de organisatie moeten de korte lijnen intact blijven. Binnen de nieuwe organisatie staat de cliënt centraal en willen we de doelgroep een stem geven. De zorg is laagdrempelige en (toekomstige) cliënten worden actief benaderd. Vooruitlopend op de besluitvorming rond de bestuurlijke fusie is in september 2015 tijdens de directiebeoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem besloten een start/organisatiedocument op te stellen met gezamenlijke doelen voor De directiebeoordeling is bij de Volksbond de start van de jaarcyclus. Op basis daarvan worden organisatieplan en jaarplannen geschreven. Tegen de achtergrond van de fusie ligt het in de lijn om samen tot één organisatiejaarplan te komen waarin fusiedoelen/kwaliteitsdoelen nader worden uitgewerkt. Met het opstellen van dit plan is er in die richting een eerste stap gezet. De toelichting op de voor 2016 gestelde doelen is hieronder verder uitgewerkt. Trends en ontwikkelingen in 2016 Het jaar 2016 wordt door de gemeente gezien als overgangsjaar waarbij zij nog de ruimte neemt voor verbetering, bijstelling en aanvullingen op alle verandering die de overgang van AWBZ naar WMO met zich meebrengt. Het is op onderdelen nog zoeken naar de juiste weg. Zowel SCW als SVA zijn actieve partijen in dit proces. Het is van belang mee te beslissen en aan te sluiten op de veranderingen die elkaar in snel tempo opvolgen. De financier (gemeente) legt een steeds grotere druk op prestatie indicatoren en wil hier controle op houden wat een veelheid aan gemeentelijke systemen tot gevolg heeft en organisaties dien ten gevolge voor de verschillende geleverde diensten in verschillende systemen verantwoording moeten afeggen. Het grote verschil in verantwoordingseisen zie je ook terug in de kwaliteitseisen. Daarnaast wordt dezelfde zorg verwacht tegen lagere kosten en met behoud van kwaliteit. Dit vraagt een flexibele en vernieuwende aanpak. Het gemeentelijk beleid is sterk wijkgericht en stuurt op samenwerking tussen zorginstellingen, welzijn en informele zorg. De tendens: minder cliënten in voorzieningen en meer cliënten zelfstandig wonend met ambulante ondersteuning blijft ook voor 2016 onverminderd van kracht. Cliëntparticipatie, verzelfstandiging en uitstroom naar een eigen 1

2 woning zijn als speerpunten terug te vinden in de inkoopdocumenten voor Naast de traditionele doelgroepen zien we ook een toename bij doelgroepen waar het voorheen om zeer geringe aantallen ging: jonge veelplegers (Top 1000), asielzoekers, kwetsbare vreemdelingen en jonge alleenstaande ouders. Voor elk van deze groepen ligt er een uitdaging hier een passend aanbod voor te ontwikkelen. Doel 1: Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam zijn één organisatie Streetcorner en Volksbond werken al op onderdelen samen en willen per 1 januari 2016 bestuurlijk gefuseerd zijn. Na de bestuurlijke fusie en de daarbij horende organisatie kan gestart worden met de integratie van de ondersteunende en primaire processen. Er is al een start gemaakt deze processen in kaart te brengen (zie doel 5) om in een latere fase overlap en witte vlekken te kunnen definiëren. Voor het bedrijfsbureau is al voorgesorteerd op de nieuwe situatie met het aanstellen van één manager/controller die (nu nog) voor beide organisaties werkt. Ten aanzien van de dagbesteding wordt al sinds 2014 op onderdelen gezamenlijk geoffreerd in het kader van de gemeentelijke inkoop ambulant/dagbesteding. De integratie van de bedrijfsondersteunende diensten (doel 3) en dagbesteding (doel 4) zullen door de respectievelijke werkgroepen als eerste uitgewerkt worden en ter advisering worden aangeboden aan de medezeggenschapsorganen. De werkgroepen productinnovatie, wijkgericht werken en cultuur zullen in de loop van 2016 hun resultaten presenteren. De fusie levert aantoonbare meerwaarde op voor cliënten, medewerkers en stakeholders. Dit vertaalt zich in nieuwe producten, aansluitende trajecten van instroom tot uitstroom, zichtbaarheid in de wijk en efficiëntere bedrijfsvoering. De ondersteunende diensten zijn gehuisvest op één locatie en zo ingericht dat het primair proces optimaal wordt ondersteund. De uitgangspunten zijn lean en mean. De belangrijke processen zijn duidelijk, inzichtelijk en beschreven. Dagbesteding is een duidelijk te onderscheiden onderdeel van de organisatie en voorziet in de vraag van onze cliënten en financier. Er is een breed aanbod ontwikkeld van laagdrempelig tot arbeidsmatig. Bestaande locaties worden efficiënt gebruikt en voorzien in een behoefte van de buurt/wijk. De organisatie is klaar voor de ISO certificering. Doel 2: Het zorgaanbod is in lijn met het gemeentelijk beleid: wijkgericht, eigen kracht en doelmatig Bij Streetcorner is al sprake van wijkgericht werken, bij de Volksbond moet dit nog verder ontwikkeld worden. Met de recente aanpassing in de aansturing (van manager wonen en manager zorg naar regiomanagers) is hier een eerste stap in gezet. Een beroep doen op de eigen kracht van de cliënt is met name bij de Volksbond sterk ontwikkeld door de voortdurende aandacht voor de participatie van cliënten in alle geledingen van de organisatie. Het doelmatiger maken van de dienstverlening is bij beide organisatie altijd een aandachtspunt. Door de fusie wordt het mogelijk hierin grote stappen vooruit te zetten. 2

3 Streetcorner en de Volksbond kunnen van elkaars sterke punten leren en de fusie moet antwoord geven op het steeds doelmatiger worden van de geboden dienstverlening door een efficiëntere inrichting van de ondersteunende diensten, innovatieve producten en een goed werkend kwaliteitsmanagementsysteem. Bij het (door) ontwikkelen van het aanbod zullen door de gemeente aangegeven speerpunten nadrukkelijk moeten worden meegenomen. Valideren van de informatie (is ze relevant en realistisch) en een inventarisatie van de huidige praktijk (deelnames aan wijkgericht werken-activiteiten, taken en rollen daarbij, kennis, ervaring, contacten), resultaatgebieden, personele invulling, salaris- en externe kosten). Hieruit ontstaat een beeld van wat we nu in huis hebben. Vervolgens aan de hand van een kritische analyse vanuit het perspectief van de gemeente (gemeentelijk beleid, doelstellingen, gewenste situaties en initiatieven) vaststellen welke meerwaarde vanuit krachtenbundeling kan worden toegevoegd. En als laatste in grote lijnen schetsen hoe van A naar B te komen, wat daarvan de consequenties zijn en wat er nodig is om de organisaties op een goede manier op die consequenties voor te bereiden. Er rekening mee houdend dat er op diverse fronten al ontwikkelingen gaande zijn om processen te veranderen en/of naar elkaar toe te laten groeien. Doel 3: Er is één bedrijfsbureau (één afdeling financiën, één afdeling HR, etc.) In het basisdocument wordt aangegeven dat de concrete uitwerking van het samenvoegen van de ondersteunende diensten grote prioriteit heeft. Eind 2014 is hier al een begin mee gemaakt door de aanstelling van één manager bedrijfsbureau/controller voor beide organisaties. Op informeel niveau zijn afdelingen al begonnen te leren van elkaars werkwijze. In een voorgaande periode, toen er nog sprake was van een krachtenbundeling van 3 partijen, is al veel onderzoek verricht en is er een inventarisatie gemaakt van samenwerkingsmogelijkheden. Hierop zal worden voortgeborduurd. Een afdeling ondersteunende diensten op één locatie (Eerste Ringdijkstraat). De uitgangspunten zijn lean en mean. De belangrijke processen zijn duidelijk, inzichtelijk en beschreven. De ondersteunende diensten zullen worden samengevoegd op één locatie en er zal gekeken worden naar alle ondersteunende processen op relevantie en efficiëntie, waarbij ondersteuning aan het primair proces voorop staat. 3

4 3 e kwartaal 2015 zal een werkgroep ondersteunende diensten starten met de realisatie van het bovengenoemde doel. -Wat heeft de huidige organisatie in huis (taken, functies, kennis en ervaring) -Wat is nodig op tactisch en strategisch niveau -Advies opstellen m.b.t. de gewenste situatie, inclusief uitbestedingsoverzicht en tijdspad -Procesbeschrijvingen conform de ISO normen Doel 4: Integrale afdeling dagbesteding voor de hele organisatie Het is de wens een integrale afdeling dagbesteding op te zetten. Op het gebied van dagbesteding wordt al sinds vorig jaar op onderdelen gezamenlijk geoffreerd. Dagbesteding wordt een steeds belangrijk onderdeel in de ondersteuning van kwetsbare groepen. Vooral voor jongeren is het aanbod niet in overeenstemming met de vraag. Er is grote behoefte aan stageplaatsen, leerervaringsplekken en dagbesteding die werkelijk leiden naar betaald werk. Dagbesteding is een duidelijk te onderscheiden onderdeel van de organisatie en voorziet in de vraag van onze cliënten en financier. Er is een breed aanbod ontwikkeld van laagdrempelig tot arbeidsmatig. Bestaande locaties worden efficiënt gebruikt en voorzien in een behoefte van de buurt/wijk. De werkgroep dagbesteding zal op de volgende vragen een antwoord moeten geven: -Wat is nodig in de nieuwe situatie (strategisch, tactisch en operationeel) -Invulling van aansturing en competenties medewerkers -Concurrentie identificeren - in kaar brengen -Dubbelingen en overlap in kaart brengen -Efficiëntie en innovatiemogelijkheden uitwerken -Tijdspad realisatie integrale afdeling uitwerken Doel 5: Gecertificeerd kwaliteitsmanagementsysteem Een van de harde eisen van de gemeente voor 2017 aan organisaties die zorg leveren is dat ze in het bezit zijn van een relevant nationaal/internationaal erkend certificaat. Concreet betekent dit een HKZ of ISO voor de zorg certificaat. Voor de inkoop voor 2016 zijn de oude aanbieders nog vrijgesteld van deze verplichting, maar voor 2017 zal dat 4

5 niet meer gelden. Het is daarom zaak in 2016 de gehele organisatie gecertificeerd te krijgen. Er is al een start gemaakt met het verzamelen van documenten en het beschrijven van processen, zodat deze kunnen worden geplaatst in het op te zetten digitale handboek. Andere verplichtingen rond een kwaliteitsmanagementsysteem zijn interne audits, tevredenheidsonderzoeken en een actueel (digitaal) handboek. Begin 2017 staat de jaarlijkse controle audit door het Keurmerkinstituut gepland waarin ons kwaliteitssysteem beoordeeld wordt en wordt bepaald of wij nog voldoen aan de ISO normen voor de zorg. De werkzaamheden die hiervoor moeten worden uitgevoerd hebben een hoge prioriteit, omdat het kwaliteitssysteem de hele organisatie omvat. De overkoepelende processen zullen op orde moeten zijn en dit vraagt van de ondersteunende diensten afstemming en uniformering. De primaire processen die staan voor organisatie eigen producten en diensten kunnen in een latere fase apart toegevoegd worden aan het certificaat. De separate onderdelen van de organisatie als ambulante begeleiding, begeleid wonen, maatschappelijke opvang staan opgenomen in een bijlage behorend bij het ISO-certificaat. Een gecertificeerd kwaliteitsmanagementsysteem. Met processen die op elkaar zijn afgestemd en elkaar aanvullen en waar de PDCA cirkels zorgen voor een continue kwaliteitsverbetering Met het in kaart brengen van de processen en documenten die horen bij een ISO voor de zorg worden overlap en witte vlekken zichtbaar. Daar waar beide organisaties protocollen hebben zullen keuzes moeten worden gemaakt (keuze, compromis of vernieuwen) Naast een digitaal handboek zal op onderdelen geïnventariseerd moeten zijn waar als eerste gezamenlijk in opgetrokken kan worden. Auditteam, tevredenheidsonderzoeken, trainingen medewerkers, etc. 5