EEN DOCHTER VOOR VELE MOEDERS De zorgvastgoedcoöperatie in de care sector Een implementatieondersteunend onderzoek Masterproof R.J.M. (Rene) Middelkoop 26 mei 2010 De Hogeweyk Weesp Begeleiders: Dr. D.J.M. van der Voordt Department of Real Estate & Housing Faculty of Architecture TU Delft Mr. T. Vroon Vice voorzitter Raad van Bestuur van het College bouw zorginstellingen en lector zorggericht bouwen aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen 1
De titel van dit onderzoek, een dochter voor vele moeders geeft aan dat er sprake is van een nauwe relatie, met zorg voor elkaar. De dochter staat synoniem voor de zorgvastgoedcoöperatie en kan als dochterorganisatie, verschillende moederorganisaties ondersteuning bieden op het gebied van zorgvastgoed. User-owned, user-controlled and user- benefit (Barton 1989) 2
SAMENVATTING Deze masterproof geeft inzicht in de gevolgen van de financieringsysteemwijziging met betrekking tot zorgvastgoed en zorgvastgoedorganisaties in de caresector. De nieuwe situatie vraagt om een andere aanpak. Er zijn verschillende oplossingsrichtingen mogelijk. Dit onderzoek is bedoeld voor zorgorganisaties die gekozen hebben voor een zorgcoöperatie of overwegen hun vastgoed bij een coöperatie onder te brengen. Er is nog maar weinig onderzoek naar verricht en er zijn nog maar weinig praktijkervaringen mee opgedaan. Het onderzoek verkent voor- en nadelen en inventariseert praktijkervaringen, als input voor het opzetten van een handleiding, die gebruikt kan worden voor het succesvol implementeren van een zorgvastgoedcoöperatie in de caresector. Strategische keuzes maken Op niet al te lange termijn moeten zorginstellingen strategische keuzes maken om aan de onzekerheden en risico s het hoofd te bieden. Verkopen van zorgvastgoed is een optie. De zorginstelling verwacht daarmee het exploitatierisico te verleggen richting derden. Maar is dat ook zo? Bij verkoop komt een eventueel positief toekomstig rendement niet langer ten goede aan de zorginstelling zelf. Zo zijn er op het punt van positionering en financiering van het vastgoed veel meer mogelijkheden denkbaar. Bij elke strategie zijn voor- en nadelen te noemen. Bovendien bestaan er grote verschillen tussen de zorginstellingen op het gebied van financiering, marktomstandigheden, kwaliteit van de locaties en professionaliteit van de organisatie. Er is dan ook geen eenduidig antwoord mogelijk op de te volgen strategie. Elke zorginstelling zal zich moeten afvragen en moeten onderzoeken welke (vastgoed)strategie in hun situatie het best past. Bij een gunstige uitgangssituatie, zijn meerdere keuzes mogelijk. Indien de uitgangssituatie minder gunstig is, wordt de keuzevrijheid beperkt en blijft er maar een beperkt aantal mogelijkheden over. De essentie van een coöperatieve onderneming wordt vaak samengevat als user-owned, user-controlled and user-benefit. Deze gedachte spreekt veel zorginstellingen aan. Maar hoe kan dat worden vormgegeven vanuit het zorgvastgoedperspectief gezien? Wat zijn de voor- en nadelen? De voorliggende rapportage zal ingaan op deze vragen. Kernprobleem Het kernprobleem is, dat er beleidsmatig strategische keuzes gemaakt worden, waarbij de gevolgen op tactisch niveau niet goed kunnen worden ingeschat. Hierbij is de inrichting en vormgeving van de organisatie bepalend. De voor- en nadelen van de strategische keuzes worden vaak pas op tactisch niveau, bij de implementatie van de strategie zichtbaar en op onderdelen pas op langere termijn. Wanneer er vooraf meer informatie over de gevolgen van de strategische keuze beschikbaar is, zijn de strategische keuzes beter te onderbouwen. Relevantie van het onderzoek en afbakening Dit onderzoek is om meerdere redenen relevant. Voorop staat dat het zorgvastgoed in een geheel nieuw kader geplaatst wordt ten gevolge van de financieringssysteemwijziging. Daarnaast vraagt de economische crisis en de terughoudendheid van banken en overige financierders om zorgvastgoedprojecten te financieren, om een andere benadering. Dit onderzoek richt zich op het zorgvastgoed in de care sector. Er wordt geen waardeoordeel gegeven over de keuze voor en de haalbaarheid van een zorgvastgoedcoöperatie. In dit onderzoek wordt wel aangegeven, wat de kritieke succesfactoren zijn, voor het succesvol kunnen implementeren van een zorgvastgoedcoöperatie. Methodologisch kader Bij dit onderzoek worden de onderzoeksvragen beantwoord met behulp van de regulatieve (ontwerp gerichte) cyclus. De focus van het onderzoek is gericht op verdieping in het onderwerp. De onderzoeker heeft als professional binnen de bouw en zorgvastgoedsector, een beeld geschetst van de context waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. Als onderzoeksmethode is gekozen voor een kwalitatief onderzoek in de vorm van een meervoudige gevalsstudie (casestudie). Bij het verzamelen van data is zoveel mogelijk 4
gezocht naar al bestaande uitkomsten van (zorg)vastgoed gerelateerde onderzoeken, zijn diverse interviews gehouden en zijn de tussentijdse resultaten getoetst door deskundigen. Definiëring en theoretisch kader Organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling. Er worden drie hoofdprocessen onderscheiden, te weten Doelen stellen, Organiseren en Realiseren. Strategisch management is een dynamisch en cyclisch proces. Het proces bestaat uit: situatieanalyse, strategievorming en planning en implementatie. De focus van Corporate Real Estate Management ligt op het afstemmen van gebouwen, locatie en vastgoeddiensten op de behoeften van het primaire proces om daarmee maximale toegevoegde waarde voor de zorgorganisatie te creëren. Het gaat hierbij niet altijd om een directe verbetering in financiële prestaties, maar ook om het investeren in klanten, processen, medewerkers, arbeidsklimaat en systemen, om op lange termijn tot opbrengstenverhoging te komen. Het primaire zorgproces (general management in het model) wordt vormgegeven door de zorgorganisatie; daarbij gebruikmakend van kennis en kunde van het zorgproces en regionale zorgmarktkennis. De vormgeving van het vastgoedmanagement behoort tot het primaire proces van de zorgvastgoedcoöperatie; daarbij gebruikmakend van de kennis van vastgoed- en vastgoedmarkt. Strategisch Tactisch en operationeel Er bestaan verschillende methoden en technieken om een vastgoedstrategie te ontwikkelen. De verschillende methoden en technieken kunnen worden toegepast binnen het DASframework, dat door de TU Delft (2009) De Jonge et al is ontwikkeld. Het DAS-framework bestaat uit vier steering events : De bepaling van de (mis)match tussen de huidige vraag en het huidige aanbod. De bepaling van de (mis)match tussen de toekomstige vraag en huidig aanbod. Het afstemmen van het toekomstige aanbod op de gewenste toekomstige vraag. Het opstellen van een stappenplan om de huidige voorraad om te vormen naar de toekomstige voorraad. 5
Vastgoedvraagstukken worden in eerste instantie hoofdzakelijk vanuit financieel perspectief benaderd. Met behulp van de Balanced Scorecard kan een balans worden gevonden tussen het korte en lange termijn perspectief door vastgoedstrategieën vanuit het financiële perspectief, af te wegen tegen het belang van strategieën vanuit het klant-, processen- en leer- en groeiperspectief. Als hulpmiddel is in dit onderzoek gebruik gemaakt van de strategiekaart van de Balanced Scorecard (BSC van Kaplan en Norton, 2004). De onderzoeker heeft (in de terugkoppeling hoofdstuk 6) deze manier van strategieontwikkeling en het denken over waarde toevoegen, vertaald naar de samenwerkingsconstructie van een zorgvastgoedcoöperatie. Resultaten eerder onderzoek: mogelijke samenwerkingsvormen, kenmerken van een coöperatie De samenwerkingsvorming in de gezondheidszorg lijkt vooral te worden ingegeven door de behoefte om de financiële risico s van het nieuwe kapitaallastenbeleid te kunnen mitigeren. Daarnaast zijn nog vele andere motieven denkbaar om tot samenwerkingsvorming over te gaan. De meest relevante motieven zijn gebaseerd op bedrijfseconomische-, fiscale, organisatorische, risico- en aansprakelijkheidsperspectieven. Op dit moment kiezen zorginstellingen in het kader eigendomsverhoudingen en samenwerkingsvormen met betrekking tot het zorgvastgoed voor de volgende hoofdvarianten 1 : 1. Vastgoed zelf in eigendom houden en doorexploiteren. 2. Vastgoed verkopen en terug huren (ook bekend als sale- en leaseback constructie) a: aan een corporatie, b: aan een vastgoedbelegger. 3. Vastgoed op afstand plaatsen a: d.m.v het oprichten van een zorgvastgoedcoöperatie, b: d.m.v het oprichten van een nieuw concern met een samenwerkingspartner. 4. Gezamenlijk vastgoedbeheer als gevolg van een fusie. Bij de coöperatie is sprake van Tweelagenondernemingen. Uitgangspunt daarbij is dat de leden baas blijven over hun eigen productiefactoren. Coöperatieve samenwerking is zinvol in alle gevallen waarbij een grote partij meer kansen heeft (countervailing power). Een andere invalshoek is, dat coöpereren risicoverdelend kan werken. Veruit de grootste meerwaarde van coöpereren is terug te voeren op het behalen van schaalvoordelen. Verder is het van belang de volgende essentiële onderwerpen van het coöpereren te onderkennen. In het coöpereren zit een element van uitgesteld resultaat. Waarmee bedoeld wordt dat het voordeel van het samenwerkingsverband, soms pas op langere termijn genoten kan worden. De doelen dienen vooraf helder te zijn en in overeenstemming met elkaar vastgesteld te worden. Een coöperatie is niet bedoeld om zwakke zelfstandige organisaties in stand te houden. De bestuurscultuur van de coöperatie is er niet één van confrontatie maar van samenwerken. Voor een coöperatie ligt het rendementsbegrip anders dan voor een belegger. Weliswaar moet een coöperatieve onderneming als bedrijf zo goed mogelijk functioneren, het belang van de leden staat voorop. Niet sec het belang (of winst) van de coöperatieve onderneming. 1 Deze lijst is niet limitatief, er zijn nog meer varianten mogelijk. 6
Casestudies Er zijn twee casestudies uitgevoerd: 1. Zorgcoöperatie Nederland vanuit het perspectief van de voormalige Open Ankh en vanuit het perspectief van één van de leden. 2. s-heeren Loo een grote zorgorganisatie ontstaan vanuit verschillende fusies, met een vastgoedbedrijf en Shared Service Centre. Voor de beoordeling van de casestudies is het van belang rekening te houden met de achtergrond en ontstaansgeschiedenis van de organisaties. De input vanuit de casestudies is voor het onderzoek waardevol. Er zijn trends te ontdekken waaruit conclusies getrokken kunnen worden. Zo hebben beide organisaties een duidelijke keus gemaakt om de zorg regionaal te organiseren en de ondersteunende diensten (waaronder vastgoed) daarentegen juist centraal te houden. Hoewel het in hoofdlijnen twee totaal verschillende grote organisaties zijn, hebben de diepere gedachte en de gemaakte keuzes, meer overeenkomsten dan men in eerste instantie zou verwachten. De omvorming van de voormalige Open Ankh tot Zorgcoöperatie Nederland, is vrij snel na de start (april 2010) mislukt. Dit betekent niet dat een zorgcoöperatie per definitie gedoemd is om te mislukken. Wat wellicht o.a. wel wordt aangetoond, is het kernprobleem van dit onderzoek; beleidsmatige keuzes worden gemaakt zonder de gevolgen en impact daarvan goed te kennen. Terugkoppeling en toetsing Vanuit het theoretisch kader, de resultaten van eerder onderzoek en de casestudies heeft de onderzoeker conclusies kunnen trekken en een vertaalslag gemaakt naar de kritieke succesfactoren. Bij toepassing van deze kritieke succesfactoren, in combinatie met een weloverwogen keuze voor de zorgvastgoedcoöperatie, waarbij het doel van de zorgvastgoedcoöperatie voor alle leden in hoofdlijnen hetzelfde is, wordt een succesvolle implementatie bewerkstelligd. De zorgvastgoedcoöperatie lijkt minder geschikt voor organisaties die zelf groot genoeg zijn, geen problemen hebben met de financiering van het zorgvastgoed en voldoende vastgoedspecifieke kennis in huis hebben. Hiernaast is de zorgvastgoedcoöperatie wellicht minder interessant voor zorgorganisaties die hun vastgoedbeleidkeuzes maken op basis van andere grondslagen dan hieronder beschreven. De zorgvastgoedcoöperatie kan een oplossing bieden voor zorgorganisaties die: Zich willen richten op het primaire zorgproces. Daarbij zelfstandig willen blijven. Zeggenschap willen hebben en houden over eigen grondposities. Eventuele toekomstige waardeontwikkeling van grondposities willen behouden. Vastgoedrisico s willen beheersen. Problemen hebben op het gebied van zorgvastgoed en zorgvastgoedfinancieringen. Onvoldoende vastgoedkennis en kunde in huis hebben. Een beleid voeren dat gericht is op langere termijn. Als kleine zorgorganisatie gebruik willen maken van schaalvoordelen op het gebied van huisvesting. Op basis van hierboven gestelde criteria, aangevuld met onderwerpen vanuit de toegevoegde waarde theorie en de ontwikkelde strategiekaart (in hoofdstuk 6), is een vergelijking gemaakt tussen de 4 oplossingsvarianten. In het overzicht worden de voor- en nadelen van de verschillende varianten genoemd. Enige nuancering moet daarbij worden gemaakt, aangezien (zorg)organisaties onderling grote verschillen kennen in uitgangspositie. De conclusies van dit onderzoek zijn als extra check voorgelegd aan een deskundigenpanel. Het deskundigenpanel is gevormd door professionals vanuit verschillende disciplines; 7
zorgorganisaties, fiscaal-, juridisch- en overige adviseurs, overheidsinstanties, deskundigen vanuit de financiële sector. De feedback van het deskundigenpanel heeft enkele nuanceringen opgeleverd. Grofweg kan gesteld worden dat de vertegenwoordigers vanuit de zorgsector enthousiast reageren op het concept. De adviseurs en vertegenwoordigers vanuit de overheid neutraal positief zijn en vanuit de financiële sector men vooral kritisch is over de eigendomscheiding van grond en gebouwen. Handleiding Het principe van het concept is eigendomsbehoud van de grondposities en met een sale & leaseback constructie de gebouwen huren van de zorgvastgoedcoöperatie. Deze relatief eenvoudige constructie kan in hoofdlijnen oplossingen bieden op het gebied van: Zorgvastgoedfinanciering. Risicobeheersing. Rendementsverbetering. Inkoopvoordelen. Professionalisering vastgoedmanagement. Gezamenlijke marketingdoeleinden. Overige in overleg te bepalen gemaksdiensten. De implementatie zal het meest succesvol verlopen na een gedegen voorbereiding. Hiertoe is een stappenplan en besluitvormingsprocesschema gemaakt. Er zijn verschillende disciplines voor nodig. Vanzelfsprekend is het gebonden aan regelgeving op juridisch en fiscaal gebied. Ook de governancestructuur en de verdere vormgeving van de organisatie zijn uitermate belangrijk voor het welslagen van het samenwerkingsverband. Voor het nemen van een beslissing, voor de keuze van de zorgvastgoedcoöperatie in deze vorm, is het in eerste instantie van belang dat de doelstellingen van het samenwerkingsverband onderling worden vastgesteld. Ondanks deze relatief eenvoudige constructie, zullen er veel keuzes gemaakt moeten worden bij de oprichting en contractvorming. In de handleiding en bij de aanbevelingen, worden verschillende overwegingen en richtinggevende adviezen gegeven. Aanbevelingen en reflectie Een van de beperkingen van een explorerend beschrijvend onderzoek is dat de invloed van de onderzoeker niet uitgesloten kan worden. Met de gekozen opzet van het onderzoek, heeft de onderzoeker getracht vanuit verschillende invalshoeken naar de oplossingsrichting te kijken en te reflecteren. De analyse en diagnose hebben plaatsgevonden vanuit 3 invalshoeken, een theoretisch kader, resultaten van eerder onderzoek en 2 casestudies. Vooral de 2 casestudies zijn beperkt in aantal geweest. De selectie van de casestudies, de combinatie van de 3 onderzoeksonderdelen en de check van het deskundigenpanel, geven voldoende onderbouwing voor het trekken van conclusies en het benoemen van de kritieke succesfactoren. Onderwerpen die in aanmerking komen voor nader onderzoek zijn: De minimale omvang die noodzakelijk is voor een zelfstandige zorgorganisatie (met behoud van alle zorgfuncties). Hebben zorginstellingen stille vermogens als gevolg van te lage waardering van grondposities? Wat zijn de mogelijkheden van de zorgvastgoedcoöperatie op het gebied van interimvoorzieningen? Kosten- batenanalyse (businessplan) in het kader van de haalbaarheid voor de organisatie van een zorgvastgoedcoöperatie. Statutaire bepalingen van de zorgvastgoedcoöperatie. 8