AAN ZET MET INZET Management van strategische inzetbaarheid van werknemers Gaston Dollevoet, Peter Dona en Herman Evers Duurzame inzetbaarheid mag zich verheugen in zeer grote belangstelling en aandacht. Menig boek, artikel of website wordt er aan gewijd. Maar in de meeste gevallen gaat het dan om een bedrijfsgezondheid of medische insteek, of een specifieke arbo- insteek, of vanuit de A&O psychologie, met thema s als werkdruk, en werkstress, bevlogenheid en leeftijdsvraagstukken. Wij integreren al deze optieken in onze visie op inzetbaarheid en uitzetbaarheid (op gezonde en vitale wijze uit de arbeid treden). Zelden of nooit wordt er geschreven over duurzame inzetbaarheid als een vraagstuk van HRM. In onze visie argumenteren wij dat duurzame inzetbaarheid zelfs het kernvraagstuk van HRM zou moeten zijn. Immers de performance van vrijwel elke organisatie valt of staat bij de inzetbaarheid, de performance en resultaat van de werknemers in de organisatie. Of dit nu werknemers zijn in vaste dienst, of op een of andere manier op flexibele wijze betrokken is bij de organisatie. Met behulp van de 4 risicodimensies uit de Duurzame Inzetbaarheidscorecard, DISC (gezondheid & vitaliteit, flexibiliteit, mobiliteit en cultuur & leiderschap), die in dit artikel wordt gepresenteerd wordt HRM in staat gesteld, om op praktische wijze inhoud te geven aan het strategische inzetbaarheid beleid. Met de parameters, of performance-indicatoren die onderdeel uitmaken van de DISC wordt meer dan een basis gelegd aan HR Metrics en HR Analytics. We moeten langer werken, maar we kunnen niet altijd allemaal ons huidige werk blijven doen. Hoe kunnen organisaties het best blijven profiteren van de ervaring van hun medewerkers, en hoe blijven deze medewerkers vitaal en met plezier aan het werk? Inzetbaarheid is een actueel thema waarover nog beperkt informatie gestructureerd beschikbaar is. In het boek Aan zet met inzet wordt de strategische inzetbaarheid ven werknemers geplaatst in de strategische HR context van instroom, doorstroom en uitstroom. Door dit vraagstuk vervolgens vanuit het perspectief van werkgever èn werknemer te bekijken, zijn handvatten te geven voor managers, (hr-)adviseurs en hun medewerkers om gezamenlijk te werken aan een gezonde en vitale werkgemeenschap. Wat gaat hierbij helpen? Arbeidsmarkt en gezondtijd van werknemers De levensverwachting van Nederlanders is de afgelopen 2000 jaar tijd gestegen. Maar de grootste stijging zien we in de laatste honderd jaar. Rond 1900 was de gemiddelde leeftijd nog maar 44 jaar. Dankzij een basale infrastructuur, zoals waterleidingen en rioleringen, succesvolle sanitaire programma s, beter onderwijs en professionalisering van de gezondheidszorg, steeg de gemiddelde leeftijd in 1950 naar 70 jaar voor mannen en 72 jaar voor vrouwen en in 2008 naar 78 jaar voor mannen en 82 jaar voor vrouwen. Echter, hoeveel tijd in zijn leven is de Nederlander gezond en welke jaren daarvan brengt hij door als werknemer? De gezondheid van de Nederlandse bevolking neemt af, waardoor de vraag naar zorg extra zal gaan stijgen. De afname van de gezondheid is vooral zichtbaar bij oudere Nederlanders; het aantal jaren dat mensen in slechte gezondheid verkeren, neemt meer toe dan het aantal jaren dat men langer leeft.
De winst van de toename van de levensverwachting wordt niet geplukt; de extra laatste levensjaren zijn in de meeste gevallen geen beste jaren. In figuur 1, gemaakt op basis van RIVM-cijfers over de levensverwachting, zien we dat vrouwen gemiddeld op hun 42 e jaar al met een of meer chronische ziekten te maken hebben. Bij mannen is dat gemiddeld vanaf 48 jaar. Vanaf gemiddeld het 62 e levensjaar geven mannen en vrouwen aan dat ze geen goede gezondheid meer ervaren; dat is een sterke voorspeller van langdurig arbeidsverzuim en overlijden. Tot gemiddeld het 69 e jaar (vrouwen) of 72 e jaar (mannen) heeft men nog geen (ernstige) lichamelijke gebreken. Zowel mannen als vrouwen krijgen vanaf gemiddeld het 75 e levensjaar ook te maken met een minder goede geestelijke gezondheid. Tegelijkertijd wordt ook duidelijk dat de verschillen toenemen tussen de hoger en lager opgeleiden. Regelmatig verschijnen publicaties waarin wordt aangegeven dat de gezondheid van lager opgeleiden slechter is dan die van hoger opgeleiden. Tegelijkertijd wordt van al deze werknemers gevraagd nog een aantal jaren langer deel te nemen aan het arbeidsproces. Terwijl wanneer de werknemer om gezondheidsredenen niet langer volledig arbeidsgeschikt is, loopt de werkgever het financiële risico van 104 weken loondoorbetaling met aansluitend tien jaar een hogere WGA-premie of uitkeringskosten. Dit is een taai dilemma dat vraagt om maatregelen die de verzorgingsstaat verder laten evolueren richting een activerende participatiemaatschappij waarin iedereen nodig is en ook meedoet. Dat legitimeert de voortdurende aandacht voor duurzaam werken en het benadrukken van de wederzijdse verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer hiervoor. Het elimineren van (financiële) risico s op het gebied van arbeid door een goed verzuim- of gezondheidsbeleid volstaat niet langer. Figuur 1 Levensverwachting mannen en vrouwen 2008 Inzetbaar uit dienst of uitzetbaar in dienst Duurzame inzetbaarheid zien wij als een strategisch facet van HR-management, dat op zijn beurt een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering uitmaakt. Vandaar dat wij de gehele HR-cyclus betrekken bij het ontwikkelen van een duurzaam inzetbare medewerker en vervolgens een duurzame organisatie.
Duurzame inzetbaarheid doe je ook niet met enkel een blik op de verre toekomst ( stip op de horizon ), maar begint in feite al voor de eerste werkdag van de werknemer bij diens werkgever. Duurzaamheid heeft betrekking op doorlopend, langdurend en voortdurend bezig zijn met inzetbaarheid van zowel de werknemer als de werkorganisatie waarvan hij onderdeel is. Wij gaan uit van een holistische kijk op arbeid en gezondheid waarin talrijke facetten van duurzaam HRM bruikbaar zijn om de kwaliteit van arbeid duurzaam te verbeteren. In figuur 2 geven we de onderlinge samenhang en relaties weer tussen de verschillende onderwerpen waarvan wij menen dat zij invloed uitoefenen op het bevorderen van duurzaam inzetbare medewerkers binnen werkgemeenschappen. Er zijn de afgelopen jaren veel definities over duurzame inzetbaarheid verschenen. In 2010 is in opdracht van ZonMW door van der Klink e.a. de volgende definitie beschreven die volgens ons het meest helder is en passend bij hoe wij als auteurs naar het begrip duurzame inzetbaarheid kijken. Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten. Belangrijk in deze definitie is dat er iets gezegd wordt over mogelijkheden, randvoorwaarden en benutten. Tegelijkertijd is en blijven werknemers eigenaarschap houden over hun inzetbaarheid; een dergelijke fundamentele basishouding kan niet bij een werkgever worden neergelegd. Door de driedeling van instroom, doorstroom en uitstroom aan te brengen, bestrijken we het gehele HR-domein en maken we duidelijk dat duurzame inzetbaarheid een integraal onderdeel van het HRbeleid vormt dat in alle fasen van contractering beïnvloedbaar is. Dat kan door op organisatie- èn individueel niveau vragen te stellen met betrekking tot in ieder geval die variabelen. Figuur 2: Model samenhang duurzame inzetbaarheid
Werkgevers- en werknemersperspectief Als we het voorgaande samenvatten in gevolgen voor het organisatiebeleid en het besturen van de bedrijfsprocessen, gaan we uit van twee hoofddimensies die de duurzame inzetbaarheid van werknemers en organisaties beïnvloeden: het werkgeverperspectief waarin aspecten als de strategie, missie & visie, doelen en waarden en normen en de cultuur belangrijke indicatoren zijn, naast loopbaan en mobiliteitsvraagstukken; het werknemerperspectief waarin aspecten als gezondheid en vitaliteit, betrokkenheid en bevlogenheid, kennis en competenties, flexibiliteit, goede arbeidsvoorwaarden belangrijke indicatoren zijn. Door aan de twee perspectieven diverse organisatie-, functie- en persoonsfactoren toe te voegen, kunnen we in de kern van het model een viertal dimensies of gebieden weergeven die de veelheid van belangrijke aspecten van duurzame inzetbaarheid overzichtelijk weergeven. Deze kern is als het ware het bindmiddel, of de balans tussen de twee perspectieven. Zo maken we duurzame inzetbaarheid zichtbaar in vier kerndimensies: twee gebieden die het werknemersperspectief weergeven, te weten flexibiliteit en gezondheid & vitaliteit en twee gebieden die de inhoud van het werkgeverperspectief weergeven, te weten cultuur & leiderschap en mobiliteit. Gezondheid & Vitaliteit Dit zien wij als de conditiebepalende dimensie binnen het werknemersperspectief. In dit gebied gaat het onder meer over zaken als de fysieke, de psychische en de mentale condities van de werknemers die in organisaties werken. De afhankelijkheid van de eigenschappen van de werknemer, de context van de werknemer, het soort arbeid dat men verricht en genetische, biologische factoren bepalen de mate van inzetbaarheid vanuit dit perspectief gezien. Leefstijl, BRAVO-thema s, werkdruk en werkbelasting maar ook werkvermogen zijn aspecten van dit gebied van duurzame inzetbaarheid. Flexibiliteit In dit gebied gaat het over de fit van de werknemers ten aanzien van kennis, competenties en talenten en de ambities en behoeften van de organisatie. We zagen al eerder dat de aspecten kennis en kunde onderdeel uitmaakten van de visie op employability en dat werknemers voortdurend bezig moeten zijn met het ontwikkelen en up-to-date houden van de benodigde, verwachte en vereiste competenties, kennis en vaardigheden die noodzakelijk zijn voor het optimaal functioneren en de aansluiting bij de organisatiedoelstellingen. Een ander in toenemende mate vanuit onderzoek zichtbaar wordend risico is de functieverblijfsduur. Dit is de tijd dat een werknemer werkzaam is in dezelfde functie of het hetzelfde takenpakket heeft (dus niet het aantal jaren werkzaam bij de organisatie). Steeds meer wordt duidelijk dat deze factor een grote rol speelt bij afname van de productiviteit, bij weerstanden tegen veranderingen en bij afname van leerontwikkelingen en flexibiliteit om nieuwe taken en dergelijke te leren en uit te voeren.
Cultuur & Leiderschap Cultuur & Leiderschap zien we als de conditiebepalende dimensie binnen het werkgeversperspectief en daarmee kan de duurzame inzetbaarheid binnen organisaties ingericht worden. Dit gebied gaat over de cultuur van de organisatie en over de kwaliteit van leiderschap en leiding geven. Onderzoek naar de effecten van onder andere leiderschap maakt steeds inzichtelijker en aantoonbaar dat effectief en met name dienstbaar leiderschap een sterk beïnvloedende en bepalende factor kan zijn die de inzetbaarheid kan optimaliseren of juist doen reduceren (Collins, 2004; Vermeren, 2009; Covey, 1989), evenals een open cultuur waarin sprake is van vertrouwen tussen leiding en medewerkers, een cultuur van inspiratie en ontwikkeling. Deze aspecten worden vaak ook beschreven onder de term Goed Werkgeverschap (TNO, 2006). Leren is belangrijk en een strategisch kapitaal. Medewerkers worden ook daadwerkelijk gezien als menselijk kapitaal, waarmee men zuinig moet omgaan. Mobiliteit In dit gebied gaat het onder meer om de ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen van werknemers door middel van horizontale en verticale loopbaanontwikkeling. Maar ook betreft het in toenemende mate de mobiliteit van baan naar baan, waarmee de mobiliteit buiten de eigen organisatie wordt bedoeld. Het gaat om het ontwikkelen van leiderschap, zoals management development programma s, over balans tussen werk en privé en over de effecten die de levensfase en generatie hebben op werknemers en hun organisatie. In ons conceptueel model is het huis van werkvermogen van Ilmarinen geïntegreerd. De dimensie gezondheid & vitaliteit omvat de begane grond van het huis van werkvermogen. De dimensie flexibiliteit omvat de 1 e en 3 e etage van het huis. De dimensie Mobiliteit omvat een deel van de 3 e etage en de buitenwereld, terwijl de dimensie Cultuur & Leiderschap recht doet aan met name de 2 e etage van het huis en een deel van het dak! Figuur 3 Duurzame inzetbaarheid Score Card (DISC), Dona 2012.
Figuur 3 laat zien welke variabelen we per dimensie onderscheiden in wat we noemen de Duurzame Inzetbaarheids Score Card (DISC). Wij zien in dit model mogelijkheden voor het ontwikkelen van een scorecard met meetmogelijkheden. Hierin maken we de (HR-)risico s en de mogelijke financiële en menselijke schade inzichtelijk die deze risico s met zich mee kunnen brengen vanwege het ontbreken van een fit tussen organisatiedoelen en werknemerdoelen of een onbalans tussen het werkgeversen werknemersperspectief. Het model ondersteunt tegelijkertijd de integrale benadering van duurzame inzetbaarheid, waarin de samenhang en afstemming tussen de verschillende dimensies van belang zijn voor de kwaliteit en de duurzaamheid van inzetbaarheid. Door op deze manier te kijken naar duurzame inzetbaarheid vanuit een (strategische) HRM-visie, dragen we, zoasl we al in de inleiding schreven, bij aan de meetbaarheid van HRM (HR Metrics filosofie) en haar toegevoegde waarde voor de bedrijfsvoering. Drs. G.W.M. Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid. Drs. P. J.H. Dona is eigenaar van Dona HR Advies BV. En mede eigenaar/oprichter van adviesbureau Donysium BV, adviesbureau gespecialiseerd in HR Risk management oplossingen. H. Evers is directeur van Evident, ontwerpbureau voor sociale zekerheid. Alle drie zijn kerndocent aan de opleiding RAIGM van Avans Plus. Literatuur Collins, J. (2004). Good to Great. Amsterdam: Business bibliotheek. Commissie Bakker (2008). Naar een toekomst die werkt. Advies Commissie Arbeidsparticipatie. Covey, S.R. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact. Klink, J. J. L., van der, Brouwer, S., Bultmann, U., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Wilt, G. J., van der, Zijlstra, F. R. H. (2010). Duurzaam inzetbaar: Werk als waarde (sustainable employability: Work as value). Den Haag: ZonMw. RIVM (2010). Gezonde levensverwachting. RIVM (2011). Leefstijl en arbeid in balans: Een literatuurstudie naar de invloed van leefstijlfactoren en (sub)cultuur op gezondheid, ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en productiviteit. TNO (2006). Goed werkgeverschap in internationaal perspectief. Vermeren, P. (2009). Rond Leiderschap, de brug tussen wetenschap en praktijk. Gent: Academia Press.