Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Transcriptie

1 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden vanaf hun eerste werkdag tot aan hun pensioen in een toekomstbestendige organisatie. Met invulling van dit voorstel wordt voldaan aan de verplichting uit de Cao. Wat is duurzame inzetbaarheid? Onder duurzame inzetbaarheid verstaan we: De mate waarin medewerkers met inachtneming van zijn levensfase productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken binnen of buiten de organisatie. De inzetbaarheid van medewerkers wordt bepaald door de mate waarin zij hun (toekomstige) functie kunnen en willen vervullen. Dit is afhankelijk van hun gezondheid, vakmanschap en motivatie in relatie tot het kunnen voldoen aan de eisen van hun functie. De werkgever faciliteert de werknemer binnen randvoorwaarden om duurzaam inzetbaar te kunnen zijn. De werknemer heeft hierin de attitude betrokken en proactief te handelen. Hij is regisseur over zijn eigen werkleven, waarbij verantwoordelijkheid nemen en dragen essentieel is. De werkgever heeft de taak de employability van werknemers te stimuleren, zodat de werknemer ook inzetbaar kan blijven binnen de organisatie en als dat niet lukt buiten de organisatie. Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Sleutelbegrip is (mentale) mobiliteit. Waarom? Medewerkers moeten langer doorwerken door het verhogen van de pensioenleeftijd. Het personeelsbestand vergrijst en de aanwas van jongeren stagneert. In steeds sneller tempo volgen allerlei organisatorische en maatschappelijke veranderingen elkaar op. Tegelijk zijn er steeds minder middelen om alles te bekostigen. Het voorgaande geldt ook voor onze organisatie. Bij de huidige tendens ligt over vijf jaar de gemiddelde leeftijd rond de 50 jaar en is minder dan 10% van de medewerkers jonger dan 30 jaar 1. Een gevolg kan zijn dat we als werkgever minder aantrekkelijk worden voor jongeren. Ook zal het ziekteverzuim 2, bij voortzetting van de huidige trend, stijgen door het groter aantal oudere medewerkers. Bovendien is al enkele jaren geleden in de Cao de verplichting opgenomen lokaal beleid te ontwikkelen dat gericht is op de duurzame inzetbaarheid van werknemers. Verder reageren we op iedere verandering apart, terwijl dit veelal onderdeel is van een doorlopende ontwikkeling waar we mee te maken hebben. Daarom is het noodzakelijk in een breder perspectief te gaan kijken naar de inzetbaarheid van medewerkers in alle levensfasen. Jongeren hebben andere eisen, behoeften en 1 Bijlage 1: gemiddelde leeftijd 2 Bijlage 2: ziekteverzuim 1

2 mogelijkheden dan ouderen. Een gerichte aanpak is nodig om medewerkers in alle levensfasen blijvend inzetbaar te houden. Door te sturen op duurzame inzetbaarheid realiseren organisaties oplossingen voor blijvende arbeidsparticipatie met toegevoegde waarde voor alle betrokkenen. Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid 3 : Benutten het aanwezige talent in hun organisatie maximaal. Ze hebben betrokken en gemotiveerde medewerkers; Kennen een laag verzuim en hiermee lagere kosten; Slagen erin ondanks economische tegenwind of krapte op de arbeidsmarkt goed personeel aan te trekken en te houden; Kunnen beter omgaan met veranderende omstandigheden. Het is voordeliger hier vooraf op voor te sorteren in plaats van achteraf dure maatregelen te moeten nemen. Daarom is het noodzakelijk aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid. Vertrekpunt Duurzame inzetbaarheid is dynamisch en grijpt in op alle aspecten van het personeelsbeleid. Daarom is het vertrekpunt hier in een brede context naar te kijken. Om slagvaardig te kunnen handelen wordt zoveel mogelijk aangesloten bij het huidige instrumentarium, dit vergroot ook de herkenbaarheid. We gaan uit van de volgende vier invalshoeken: Organisatiecultuur : beleidsvisie, bewustzijn, stijl leidinggeven, gedeelde verantwoordelijkheid, beleidsdoelen, draagvlak en communicatie Werksituatie : arbeidsomstandigheden, arbeidstaken, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden Loopbaan : interne / externe mobiliteit, kennis, vaardigheden, scholing, POP, functioneringsgesprekken Vitaliteit : gezondheid, fysieke / mentale capaciteiten, arbeidssatisfactie, motivatie, lifestyle Organisatie cultuur Vitaliteit Duurzame inzetbaarheid Werk situatie Loopbaan 3 Bron: NEN 2

3 De invoering van de nieuwe Werktijdenregeling laat zien hoe de vier invalshoeken nu al (onbewust) worden toegepast. De omstandigheden en arbeidsverhoudingen met collega s (werksituatie) veranderden door de ruimere, wisselende werktijden. Dit stelde andere eisen aan de fysieke / mentale capaciteiten en heeft invloed op de motivatie (vitaliteit). Aanpassing van de stijl van leidinggeven aanpassen (organisatiecultuur) was noodzakelijk voor goede aansturing van medewerkers. Andere vaardigheden zijn nodig om contact te houden met collega s en leidinggevenden (loopbaan). Door duurzame inzetbaarheid als uitgangspunt te nemen is men bewust van de verschillende invalshoeken en de samenhang daarvan. Naar verwachting zal dat leiden tot betere resultaten, omdat er meer inzicht is en meer gerichte sturing mogelijk wordt. Uitdagingen Gesprekken zijn gevoerd met de werkgroep Duurzame inzetbaarheid en het MT. Daaruit kwam een wisselend, soms tegenstrijdig beeld naar voren van de uitdagingen waar we voor staan. Hierna zijn enkele uitdagingen genoemd. Discussie en standpuntbepaling zijn nodig voor een goede probleemstelling, de mogelijke oplossingen en de daarbij gehanteerde afwegingen en de gemaakte keuzes. 1. Vergroten inzetbaarheid Op dit moment komen we in beweging wanneer zich een verandering voordoet, niet eerder. Dat wordt anders wanneer het vanzelfsprekend is als medewerkers en leidinggevenden continue bezig zijn met ontwikkeling en scholing. Als in die situatie een nieuwe verandering op ons af komt, reageren we daar proactief op en kunnen er zo beter op anticiperen. Het vergroten van de inzetbaarheid geldt voor medewerkers van alle leeftijden, dus ook voor de ouderen. De ouderen worden hier apart genoemd, omdat vaak ten onrechte het beeld is dat iemand na een bepaalde leeftijd zich niet meer hoeft te ontwikkelen (zie voorbeeld). Voorbeeld: Andere focus met duurzame inzetbaarheid Voor 2010 was een medewerker van 55 jaar oud. Algemeen werd geaccepteerd dat hij zich ging bezighouden met de eerste aanzet van afbouw. De regelingen hielden hier rekening mee. In 2015 heeft een 55-jarige medewerker nog 12 jaar te werken. In deze periode zal hij nog tal van ontwikkelingen meemaken en hij zal daar in mee moeten gaan. Zowel de maatschappij als de organisatie vraagt dit. Van afbouw is geen sprake. Ontwikkeling en inzetbaarheid moeten de focus voor de komende jaren zijn van medewerker en leidinggevende. 2. Vergrijzing en ontgroening Een zorg is de toenemende vergrijzing in een snel veranderende organisatie. Over vijf jaar is meer dan de helft rond de 50 jaar en de instroom van jonge medewerkers stagneert. Oudere medewerkers zijn in het algemeen minder geneigd tot verandering dan jongeren, ook zijn er verschillen per levensfase in belastbaarheid, opleidingsbehoeften/-mogelijkheden en flexibiliteit. Aandacht is nodig dat de aansturing aan bij blijft sluiten aan de verschillende levensfasen van medewerkers. Dat vraagt flexibiliteit in het hanteren van stijl van leidinggeven en goede 3

4 communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers. 3. Veranderende organisatie De organisatie wordt kleiner door de uitstroom naar de gemeenschappelijke regeling IJsselgemeenten en op termijn ook door de verzelfstandiging van de voorzieningen. Tegelijk heeft de gemeente nieuwe taken er bij gekregen door de 3 D s. Dit zorgt niet alleen voor instroom van nieuwe medewerkers, maar stelt ook andere eisen aan medewerkers en bestuur. Dit roept vragen op welke organisatie we willen zijn en welke medewerkers we daar voor nodig hebben. Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor het werk in onze organisatie en hetgeen van medewerkers wordt gevraagd om te presteren. 4. Gebrek aan structurele mobiliteit Een valkuil is als mensen decennia lang op dezelfde plek blijven. Dit kan verstarrend werken voor de organisatie en de medewerker, omdat de focus om in beweging te blijven minder wordt geprikkeld. Nu gebeuren wijzigingen van functies ad hoc, het is geen onderdeel van een doorlopend proces van verandering. Om mensen in beweging te krijgen kan gedacht worden mobiliteit structureel onderdeel te maken van het personeelsbeleid. Een aanzet kan bijvoorbeeld zijn het invoeren van functieroulatie iedere vijf jaar. Mobiliteit moet dan wel regionaal van opzet zijn, omdat onze organisatie te klein is om dit alleen te doen. Ook is het noodzakelijk goede opleidings- en trainingsmogelijkheden aan te kunnen bieden. Aanpassing van het budget kan nodig zijn. 5. Lokaal verlof Het afgelopen jaar is voor de hele organisatie het tijd- en plaatsonafhankelijk werken ingevoerd. Daar komt nu bij duurzame inzetbaarheid het uitgangspunt van het personeelsbeleid te maken. Het huidige lokaal verlof en de aanwijzing van verplichte verlofdagen sluiten hier niet op aan. Dit geldt bijvoorbeeld voor het leeftijdsverlof, dat is opgezet in de negentiger jaren van de vorige eeuw. Aanpassing is nodig, separaat ontvangt u hiervoor een voorstel. Daarmee komt het lokaal verlof in lijn met het nieuwe personeelsbeleid en de cao. Stappen Om duurzame inzetbaarheid tot hoeksteen te maken van het personeelsbeleid is een proces van langere tijd. De ingangsdatum is afhankelijk van onder ander het overleg in het kader van medezeggenschap. De volgende stappen zijn daarbij te onderscheiden: Vaststellen richting en kader duurzame inzetbaarheid Na bespreking van deze notitie in te stemmen met het vaststellen van duurzame inzetbaarheid als uitgangspunt van het personeelsbeleid door het vaststellen van deze notitie. De Ondernemingsraad heeft op 21 oktober 2015 ingestemd met het hanteren van de duurzame inzetbaarheid als uitgangspunt voor het personeelsbeleid per 1 januari

5 Vaststellen van de levensfasen en levensfasewijzer (bijlage) De verschillende levensfasen met bijbehorende typeringen en de levensfasewijzer vaststellen. De levensfasewijzer is een praktisch hulpmiddel voor de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. In de wijzer zijn de levensfasen gekoppeld aan de bestaande personeelsinstrumenten en regelingen. De Ondernemingsraad heeft op 21 oktober 2015 ingestemd met het vaststellen per 1 januari 2016 van het Overzicht levensfasen en levensfasenwijzer. Aanpassen lokaal verlof Uitgaande van het nieuwe beleid duurzame inzetbaarheid is met de commissie voor Georganiseerd Overleg overeenstemming bereikt om met ingang van 1 januari 2016 het lokale verlof aan te passen. Dit voorstel wordt separaat aan het college ter vaststelling voorgelegd. 5