Geen methode kiezen maar aanpak ontwikkelen Standaardmethoden werken niet in multiprojectorganisaties In het werkveld van projectmanagement is een groot aantal methoden ontwikkeld voor het bereiken van hetzelfde doel: het opleveren van een succesvol projectresultaat. En er komen nog steeds nieuwe methoden bij. Voor een overzicht daarvan zijn inmiddels eveneens meerdere boeken en publicaties op de markt verschenen. Hierin wordt niet alleen beschreven welke methoden er zijn en waarin deze verschillen, maar ook welke methode geschikt is voor welk type project. Gezien de toenemende behoefte van multi-projectorganisaties om zich te professionaliseren op het gebied van projectmanagement is het interessant om te onderzoeken welke rol deze overzichtswerken daarbij spelen. Maar nóg interessanter is de vraag die hieraan vooraf dient te gaan: Is het met op de markt beschikbare single-projectmanagementmethoden überhaupt mogelijk de in een multi-projectorganisatie heersende plan- en besturingsprocessen te ondersteunen? Voor het beantwoorden van deze vragen nemen we de vernieuwde Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement 1 als voorbeeld. In dit medio vorig jaar verschenen boek wordt niet alleen een tiental projectmanagementmethoden beschreven, maar ook ingegaan op ontwikkelingen die impact hebben op projectmanagementmethoden of daar een sterke relatie mee hebben. Daarmee wordt ingespeeld op de vraag van managers welke methode het beste is om als bedrijfsstandaard in te voeren. Door chronische tijdsdruk zijn quick fixes als oplossing van organisatieproblemen en -vraagstukken vaak norm geworden, waardoor onbedoelde neveneffecten niet of niet tijdig worden herkend 2. In die zin wekt de Wegwijzer verkeerde verwachtingen en leidt het de aandacht af van de werkelijke vraagstelling: Hoe wordt en blijft mijn bedrijf koploper in een markt waarin de globalisering en concurrentie steeds sneller toenemen? En dat gaat niet over standaardmethoden, maar over een specifieke aanpak die de wezenskenmerken van een organisatie en de daarin lopende projecten en activiteiten ondersteunt. We beginnen daarom met aan te geven van waaruit we redeneren om vervolgens vanuit verschillende bedrijfskundige insteken het projectmanagement in multi-projectorganisaties nader te bekijken. Daarna leggen we verbanden tussen deze verschillende insteken en trekken we enkele conclusies. auteur Adri Platje (a.platje@applicon.nl), zelfstandig programma- en projectmanager, eigenaar van Applicon Project-Based Management en oprichter van de Rosettegroup.nl. Suboptimalisatie De meeste projecten worden tegenwoordig uitgevoerd in multi-projectorganisaties. Als je in dit soort organisaties het keuzeproces voor een bedrijfsstandaard baseert op een overzicht van single-projectmanagementmethoden, kom je gegarandeerd in de problemen. Gesterkt door certificeringprogramma s ontpoppen projectmanagers zich dan vaak onbedoeld tot professionele suboptimaliseerders. Natuurlijk is het belangrijk dat projecten binnen tijd, budget en volgens specificatie worden gerealiseerd. Maar zoals reeds gezegd, gaat het uiteindelijk om een hoger gelegen uitdaging, namelijk: Hoe word en blijf ik koploper in mijn concurrerende en globaliserende markt? Methode en multi-projectorganisatie worden in dit artikel als volgt gedefinieerd: 18 IPMA Projectie Magazine 01-2012 Projectie_01.indb 18 27-01-12 14:59
Methode: een vaste manier van handelen om een bepaald doel te bereiken; een manier van werken 3. De woorden vaste manier van handelen en doel zijn hier richting gevend. In de Wegwijzer wordt gesproken van systematische weldoordachte wijze van handelen. Multi-projectorganisatie: een organisatie waarin de projecten en activiteiten die zich in het Portfolio van Projecten bevinden, tegelijkertijd of in tijd gebonden combinaties worden uitgevoerd en daarbij gebruikmaken van het zelfde type resources. Hierbij dient het voortschrijdende resultaat van het Portfolio van Projecten optimaal bij te dragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie 4. Moderne SocioTechniek MST (de Moderne SocioTechniek) helpt een beter zicht te krijgen op de structuur van multi-projectorganisaties. Deze bedrijfskundige stroming stelt het verband tussen arbeidsdeling enerzijds en de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen anderzijds centraal. Het is een alternatief voor het geestdodende en mechanistische Scientific Management van Taylor. De Nederlandse benadering van MST onderscheidt een drietal structuren: de processtructuur, de besturingsstructuur en de informatiestructuur. Deze volgorde speelt bij het ontwerpen van organisaties een belangrijke rol. In het organisatieontwerpproces staat het belang van de processtructuur voorop. Met het vastleggen daarvan leg je namelijk automatisch de besturingsstructuur vast, en met de besturingsstructuur de informatiestructuur. Alle in de Wegwijzer beschreven projectmanagementmethoden gaan impliciet uit van specifieke van tevoren bedachte proces-, organisatie- en informatiestructuren. Met de keuze voor een bepaalde methode druk je als het ware wezensvreemde kenmerken op een organisatie. Dat betekent tegelijkertijd een lage betrokkenheid, verstoorde relaties en economische verliezen 5. Het gaat dus niet om de keuze voor een methode, maar om het ontwikkelen van een aanpak die de wezenskenmerken van de organisatie en van de daarin lopende projecten ondersteunt. Business case Om te waarborgen dat het voortschrijdende resultaat van het Portfolio van Projecten optimaal bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie is het noodzakelijk om vooraf van ieder nieuw project en nieuwe activiteit de kosten en de baten tegen elkaar af te kunnen wegen. Het instrument voor een dergelijke afweging is de business case. In de methode Prince2 is de business case een vast thema. Levenscycli Optimaal realiseren van strategische bedrijfsdoelstellingen betekent dat de gehele waardeketen, over alle betrokken disciplines en activiteiten heen, een rol speelt. Deze waardeketen wordt de Levenscyclus van een Product genoemd (ISO/ IEC 15288). In het kader van dit artikel beperken wij ons tot twee levenscycli: de productlevenscyclus en de projectlevenscyclus (zie figuur 1). De productlevenscyclus dekt de totale waardeketen af vanaf het idee van de klant tot en met de opheffing of vernietiging van het product. De projectlevenscyclus is beperkter en wordt Figuur 1: De product- en de projectlevenscyclus. als het ware omvat door de productlevenscyclus. Ideevorming, het haalbaarheidsonderzoek, het contractmanagement in het pré-sales- en salestraject, maar ook het gebruik van het geleverde product (after sales) en de uiteindelijke vernietiging ervan, behoren niet tot de projectlevenscyclus. Met Systems Engineering als positieve uitzondering gaan de meeste projectmanagementmethoden, zoals genoemd in de Wegwijzer, uit van de beperkte projectlevenscyclus. Het zoeken naar een bedrijfsstandaard op basis van een projectlevenscyclus is dus zinloos omdat een naadloze integratie met de verkooporganisatie ontbreekt. De gevolgen zijn bekend. Projectmanagers worden geconfronteerd met vooraf bepaalde kosten en leverdata. Minimale arbeidsdeling De beperkte projectlevenscyclus is niet het enige probleem. De meeste projectmanagementmethoden beperken zich tot het ontwikkelproces van slechts één project. Hiermee worden drie aspecten genegeerd, te weten: 1. de boven de projecten liggende planprocessen, waarin de randvoorwaarden en condities worden bepaald waaraan de afzonderlijke (single-)projectcreatieprocessen dienen te voldoen; 2. de wisselwerking met de omgeving van het project (de overige projecten en activiteiten in het Portfolio van Projecten); 3. het principe van minimale arbeidsdeling volgens MST. Dit laatste aspect behoeft enige toelichting. Functioneel denken volgens het Scientific Management van Taylor gaat uit van het principe van maximale arbeidsdeling: scheiding van functies en rollen in een lijnstructuur. Zo worden projectmanagers bijvoorbeeld opgezadeld met projecten waarvan de kosten en de opleverdatum reeds door de verkooporganisatie zijn vastgelegd. In de praktijk leidt dit tot het bekende Resource Allocatie Syndroom en ontpoppen projectmanagers zich onbedoeld als professionele suboptimaliseerders. Oorzaak: Managers roepen wel dat ze uitgaan van processen, maar in feite denken en handelen ze nog steeds in hiërarchieën en organiseren ze hun ondernemingen op het hoogste niveau nog steeds volgens de canonieke lijnstructuur. Minimale arbeidsdeling wil zeggen dat alle kennis, ervaring en regulerend vermogen nodig voor de zelfstandige ontwikkeling en productie van complete producten gebundeld wordt. > 01-2012 IPMA Projectie Magazine 19 Projectie_01.indb 19 27-01-12 14:59
> De gedachte is dat de gebundelde structuur van de groepstaak bepaalt in hoeverre een groep effectief is 6. Vanuit deze gedachte zijn onder andere de lichte matrix, de zware matrix en de zuivere projectstructuur ontstaan 7. Planprocessen Succesvolle multi-projectorganisaties hebben minimaal een vierlaagse planstructuur 8 (zie figuur 2). Deze cascade van vier gekoppelde planprocessen impliceert dat op ieder planniveau de randvoorwaarden en condities worden geformuleerd voor het direct daaronder gelegen planniveau. Op deze manier ontstaan er top-down georganiseerde beheers-, besturings-, communicatie- en planprocessen. Op planniveau 1 worden de strategische bedrijfsdoelstellingen geformuleerd en vastgelegd in het business plan. Op de planniveaus 2 (tactisch) en 3 (tactisch/operationeel) worden respectievelijk het gewenste (intentioneel) en het operationele (fysiek/feitelijk) Portfolio van Projecten vastgesteld. Business cases zijn nodig voor het bepalen van de prioriteiten. In projectmanagement is het onderscheid tussen het gewenste en het operationele Portfolio van Projecten onbekend. De methode programmamanagement MSP van het OCG maakt weliswaar onderscheid tussen de Business Change Manager en de Programme Director, doch zet ze samen in een Programme Board. Omdat het Portfolio van Projecten een duale structuur heeft (Gewenst en Operationeel), kan dit samenvoegen principieel niet. De consequentie hiervan is dat de planprocessen van beide functionarissen verschillend van aard zijn, respectievelijk intentioneel en fysiek. Plantechnieken De bij deze planprocessen behorende plantechnieken zijn respectievelijk Rough Cut Capacity Planning (RCCP) en Resource Constrained Project Scheduling (RCPS). Deze plantechnieken komen uit de productielogistiek en worden daar planning genoemd. In de productielogistiek worden ze gebruikt voor het besturings- en beheersingsproces van het Master Production Schedule (MPS). Dit is het equivalent van het Portfolio van Projecten in een multi-projectorganisatie. De RCCP (bucketplanning) en de RCPS zijn binnen projectmanagement nagenoeg onbekend. De plantechniek voor de operationele single projectplanning (planniveau 4) is scheduling (Kritieke Pad Methode). Er bestaat dus een spraak- en begripsverwarring over de plantechnieken Planning en Scheduling. Planning: het toewijzen van capaciteitsvraag uit hoofdactiviteiten aan capaciteits-buckets (perioden) teneinde inzicht te verkrijgen in capaciteitsvraag en capaciteitsinzetbaarheid in de tijd. Met name de RCCP heeft niet alleen tot doel het Capaciteit Management proces op het MPS te optimaliseren, maar ook: a) te toetsen of een opdracht wel kan worden geaccepteerd, b) te onderzoeken welke realistische oplevertijden daar dan bij horen, en c) te onderzoeken of er capaciteit dient te worden aangetrokken of dat er overschotten zijn. Scheduling: het identificeren van de benodigde mensen en middelen en deze optimaal in te zetten in de tijd, binnen gegeven randvoorwaarden, waarbij rekening wordt gehouden met beschikbaarheid en verkrijgbaarheid (inzetbaarheid). De op de kritieke pad methode gebaseerde netwerkplanningstools zijn scheduling tools. Onderscheid ontbreekt Het ontbreken van het noodzakelijke onderscheid tussen planning en scheduling leidt in multi-projectorganisaties tot verkeerde planprocessen. Begrippen als speling, kritieke pad, buffers, etc. hebben betrekking op geïsoleerde single-projectsituaties. Het toepassen van deze begrippen op de planprocessen voor het Portfolio van Projecten leidt tot suboptimale oplossingen. De meeste multi-projecttools zijn op de keper beschouwd slechts lineaire scale-up versies van bestaande single-project-tools 9. Voor het planproces Planning op het Portfolio van Projecten zijn de Top-Level-Product-Breakdowns van alle projecten en Figuur 2: Planprocessen in een succesvolle multi-projectorganisatie. Projectie_01.indb 20 27-01-12 14:59
Figuur 3: De doel-methode-matrix van Turner en Cochrane in perspectief. activiteiten nodig. Prince2 is de enige planmethode die het belang van Product-Based planning benadrukt. Helaas kent Prince2 de Top-Level-Product-Breakdown niet. Systems Engineering kent deze wel als een essentieel onderdeel van het specificatieproces. Aard van het project Niet ieder project heeft eenzelfde aard (zie figuur 3). Binnen het spectrum routinematig en improviserend werken, kunnen vier verschillende type projecten worden onderkend 10. Type 1 en type 4 hebben een fuzzy overgang naar respectievelijk routinematig en improviserend werken. In de lijn van routinematig naar improviserend werken neemt de complexiteit en verwevenheid van de bestuurs-, beheers-, communicatie-, informatie- en planprocessen toe. Tegelijkertijd worden de risico s groter en groeit de onnauwkeurigheid van schatting over levertijd, kosten en inzetten van resources. Ook de noodzaak om alle kennis, ervaring en regulerend vermogen van verkoop, ontwikkeling en productie te bundelen, zal in deze beweging toenemen. Het hoeft geen betoog dat de operationele invulling van een projectmanagementaanpak afhankelijk is van de aard van de projecten in het Portfolio van Producten/ Projecten. In sommige branches is integraal samenwerken over de hele keten een urgent topic. Het kan dus voorkomen dat een bedrijf van het type 1 samenwerkt met toeleveranciers van het type 2 en/of 4. In dergelijke situaties zullen niet alleen de aard van de projecten en de inhoudelijke coördinatie en afstemmingsprocessen binnen de keten verschillen, maar ook de proces-, organisatie- en informatiestructuur van de bij de samenwerking betrokken organisaties. In een dergelijke situatie heb je niets aan een overzicht van methoden. Ook kan het voorkomen dat een bedrijf van het type 1 door de marktdruk en concurrentie besluit zich als een type 2 of zelfs als een type 4 te ontwikkelen. Dit zijn maatwerkveranderingsprocessen van het type 4: PSO-project 11. Ook hier heb je niets aan een methodeoverzicht, temeer omdat de wezenskenmerken van geen enkel bedrijf dezelfde zijn. Groeifasemodel Kenmerkend voor een succesvolle (multi-)projectorganisatie is dat deze als strikt formele hiërarchische organisatie een evolutie heeft doorgemaakt volgens een bepaald patroon 12,13 (zie figuur 4). Dit evolutieproces is geen continu proces, maar verloopt in fasen. Kenmerkend voor dit groeifasemodel is dat structuur- en cultuurveranderingen elkaar opvolgen 14. Niet dat deze aspecten van een organisatie elkaar uitsluiten of tegengesteld zijn, maar in de tijd gezien ligt bij verandering het accent afwisselend op één van beide aspecten. Het groeifasemodel is een cumulatief model. Een innovatieve organisatie is dus flexibel, levert kwaliteit en is goedkoop. Aanleiding voor een faseovergang is meestal een crisis. De vernieuwde Wegwijzer gaat ook in op een aantal interessante ontwikkelingen die impact hebben op projectmanagementmethoden of er een sterke relatie mee hebben. Lastige onderwerpen zoals PSO-projecten (type 4) vragen om oplossingen en aanpakken die zich richten op de fundamentele bron van een dieperliggend probleem. Daarbij moet gedacht worden aan de > 01-2012 IPMA Projectie Magazine 21 Projectie_01.indb 21 27-01-12 14:59
Figuur 4: Groeifasemodel van een succesvolle onderneming in perspectief. > implementatie van Projectmanagement, Programmamanagement, Procesmanagement, Portfoliomanagement, ISO 21500, Project Management Office, Critical Chain, Lean Management, Lean Six Sigma, Kwaliteitsborging, etc. De meeste multi-projectorganisaties worden door de marktdruk en concurrentie gedwongen zowel innovatief en flexibel te zijn als kwaliteit te leveren en goedkoop te zijn. Menige manager denkt dit te kunnen realiseren door het toepassen van tools, zoals ERP, het implementeren van een projectmanagementmethode, projectportfoliomanagement, procesmanagement, etc. Dergelijke verbeteringsacties van het type 4 (PSO-projects) zijn echter gedoemd te mislukken als één of meerdere vorige faseovergangen niet goed zijn doorlopen en geïnternaliseerd. Meestal betreft dit de cultuur-, samenwerkings- en communicatieaspecten. De keuze en implementatie van een tool is dan symptoombestrijding voor een dieper liggend probleem. Zakelijk verbeteren In een (multi-)projectorganisatie is het belangrijk een integrale projectmanagementaanpak te creëren die door iedereen daarbinnen gedragen wordt. Een aanpak die de wezenskenmerken ondersteunt van zowel de betrokken organisatie als de aard van de projecten die in deze organisatie lopen. Uitgangspunt daarbij is de Shared Vision 15, de Product Life Cycle (figuur 1) én de noodzakelijke cascade van planprocessen (zie figuur 2). Het gaat dus om een maatwerkaanpak waarbij alle in de organisatie aanwezige kennis, ervaring en regulerend vermogen wordt gebundeld. Voorgekookte methoden gaan hier volledig aan voorbij. Het implementeren van projectmanagement, multi-projectmanagement en projectportfoliomanagement zijn top-down verbeterprocessen van het type 4 (PSO) waarbij de volgende stappen dienen te worden doorlopen: 1. de ontwikkeling van een shared vision van de organisatie als succesvolle onderneming op een bepaald moment in de toekomst; 2. het vanuit deze shared vision afleiden van de cascade van beheers-, besturings- en planprocessen (figuur 2); 3. het vaststellen van de hierbij behorende controle- en regelpunten; 4. het vaststellen van de hierbij behorende organisatorische structuur; 5. het op basis van 1, 2, 3 en 4 bepalen van de hierbij behorende informatiestructuur; 6. het bepalen van de benodigde ondersteunende tools. In principe lopen de stappen 1 t/m 5 volgens de uitgangspunten van de Moderne SocioTechniek. Daarna ligt in principe de specificatie van de ondersteunende tools vast. In stap 6 gaat het erom tools te vinden c.q. te laten ontwikkelen volgens de in stap 4 geformuleerde specificatie. Hier heeft een overzicht van methoden geen toegevoegde waarde. 22 IPMA Projectie Magazine 01-2012 Projectie_01.indb 22 27-01-12 14:59
Conclusie Door chronische tijdsdruk is de quick-fix-aanpak de norm geworden in projectmanagementmethoden. De keuze voor zo n aanpak kan door het management autonoom gemaakt worden, maar voor een meer fundamentele aanpak vanuit het principe van minimale arbeidsdeling is de samenwerking tussen alle betrokken expertises vereist. Uitgangspunt daarbij is de Shared Vision. In PSO-projecten leiden quick-fix-aanpakken dikwijls tot een cascade van veranderingsprojecten omdat met eerdere veranderingen onvoldoende resultaat is behaald en dus maar nieuwe projecten worden gestart. Het gevolg is verwarring en onzekerheid bij betrokkenen, onduidelijkheid over de koers van de organisatie en vermindering van motivatie. Als mensen in de organisatie zich dan, uit betrokkenheid met klanten of hun werk, op de uitvoering van het primaire proces richten en daarmee verandering juist blokkeren worden ze beticht van weerstand tegen verandering en bewerkt met implementatieprogramma s. In deze context is het niet vreemd dat sommige adviesbureaus implementeren als hun vak zijn gaan zien. Daarmee houden ze echter wel de scheiding in stand tussen problemen, oplossingen en de activiteiten van betrokkenen 16. Overzichten van single-projectmanagementmethoden wekken verkeerde verwachtingen. Als hulpmiddel bij het kiezen van een methode bieden ze geen of niet tijdig inzicht in de onbedoelde neveneffecten daarvan 17 en leiden ze de aandacht af van de werkelijke vraag: Hoe word en blijf ik koploper in mijn concurrerende en globaliserende markt? Zonder geloof in een succesvolle toekomst is elke vraag, elk dagelijks probleem en elke situatie een confrontatie met het feit dat er geen gemeenschappelijkheid ervaren wordt 18. De capaciteit en vaardigheid om uit te stallen is hierbij het sleutelwoord. Daarbij gaat het niet alleen om het uitstallen van onze beperkende veronderstellingen, maar ook om de vaardigheid ons bewustzijn te heroriënteren op het generatieve proces dat schuil gaat achter dat wat we zien 19. Dit bereik je niet met overzichten, integendeel. Dit zien achter wat we direct kunnen waarnemen, moet komen uit de persoonlijke ontwikkeling van de CEO, zijn managementteam en zijn medewerkers. Die ontwikkeling is dan ook bepalend voor projectsucces. < Literatuurverwijzingen 1. Moussault, A., Baardman, E. en Brave, F., Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement, Van Haren Publishing, 2011. 2. Senge, P. e.a., Presence, een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties, Academic Service, 2009. 3. van Dale, Grootwoordenboek der Nederlandse taal, editie 2005. 4. Platje, A. en Frölichs, R.C., Project Based Management: Inrichting en besturing van multi-projectorganisaties, Controlling in de Praktijk, nr. 41, Kluwer, 2000. 5. verkerk, M. e.a., Denken Ontwerpen Maken: basisboek techniekfilosofie, Boom, 2007. 6. kuipers, H., Zelforganisatie als ontwerpprincipe, Gedrag en Organisatie, 2 (4/50, 199-221, 1989. 7. wheelwright, S.S. & Clark, K.B., Revolutionizing product development: quantum leaps in speed efficiency and quality, New York, Free Press, 1992. 8. de Boer, R., Resource-Constrained Multi-Project Management: A Hierarchical Decision Support System, Academisch proefschrift, TU Twente, 6 november 1998. 9. Lycett, M. and Rassau, A., and Danson, J., Programme Management: a critical review, International Journal of Project Management, 22 (4), p. 289-299. 10. Turner, J.R and Cochrane, R.A., Goals-and-methods matrix: coping with projects with ill defined goals and/or methods of achieving them, International Journal of Project Management, vol. 11, nr. 2, May 1993, pp. 93-102. 11. Platje, A., Projectmanagement: middel en geen doel, Management Executive, mei/juni 2006. 12. Simonse, L., Organisatie ontwikkeling in productcreatie, Academisch proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven, 1998. 13. Platje, A., zie noot 9. 14. Bolwijn P.T., en Kumpe T., Marktgericht ondernemen: Management van continuïteit en vernieuwing, Van Gorcum, 1991. Zie ook Bolwijn en Kumpe, Toward the Innovative Firm: Challenge for R&D Management, Research en Technology Management, Jan/Feb. 1994, pp. 3-44. 15. Senge, P., Het vijfde discipline, werkboek, Academic Service, 2002. 16. Boonstra, J.J., Lopen over Water, De in verkorte vorm uitgesproken rede bij de aan vaarding van het ambt van hoogleraar Management van Verandering in Organisaties aan de Universiteit van Amsterdam op 10 februari 2000, Vossius Pers AUP Amsterdam. 17. Senge, P. e.a., Presence, een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties, Academic Service, 2009. 18. ofman, D.D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 2002. 19. Senge, P. e.a., zie noot 17. (advertentie) 01-2012 IPMA Projectie Magazine 23 Projectie_01.indb 23 27-01-12 14:59