Gaan als een raket met projectmanagement

Transcriptie

1 Trefwoorden Projectmanagement Projectraket Projectportfolio Auteurs John Kempeneers Matthijs Vermoolen Gaan als een raket met management Projectraket integreert de managementprocessen van en In de meeste organisaties zijn tientallen, soms wel honderden en tegelijk gaande. Hoe komen die en tot stand, welke doe je eerst en hoe beheers je ze? In dit artikel worden antwoorden gegeven op deze fundamentele en praktisch relevante vragen. De focus ligt op de totstandkoming van en en de prioritering ervan. Want in het voortraject blijkt de meeste winst te behalen.

2 Projecten zijn er in vele soorten en maten. Ze worden gestart om even zovele redenen: om te innoveren, vorm te geven aan verbeterideeën, problemen op te lossen en complexe producten te produceren. En ook om grote organisatiewijzigingen door te voeren omdat onze strategische keuzes grote veranderingen vereisen of gewoon omdat we met de omgeving meemoeten. Projecten doorlopen idealiter een aantal stappen die, formeel of informeel, gedetailleerd of vluchtig, vrijwel altijd aan bod komen. De verschillende methodieken gaan vaak uit van dezelfde stappen of volwassenheidsfasen. Opstart. Om een te starten is een manager (sponsor) nodig, die tijd en geld wil steken in het vormgeven van het idee/oplossen van het probleem. Dit vereist een eerste grove onderbouwing van het nut van een. Zodra een sponsor is gevonden, kan de volgende stap plaatsvinden. Studie. Uitgezocht wordt wat er al bekend is over de aanpak en -resultaten. Hebben we al eerder zoiets gedaan? Is er misschien al iets over het onderwerp geschreven? Wat vinden experts ervan? Wat doen concurrenten? Wat zijn oplossingsrichtingen? Tijdens een (korte) studie wordt voorwerk gedaan dat onmisbaar is om vast te stellen wat de (on) mogelijke doelstellingen en aanpakken zijn, wat kan leiden tot het besluit een voorstel uit te werken. Voorstel. De leider werkt met een klein kernteam een voorstel uit dat al een vrij nauwkeurig beeld geeft van het te bereiken resultaat en de weg ernaartoe. Omdat er meerdere wegen naar Rome leiden, kunnen dit verschillende scenario s zijn, waarbij verschillende resultaatniveaus en aanpakken tegen elkaar worden afgewogen. De onderbouwing wordt vastgelegd in de business case. Hieruit volgt een keuze voor de oplossing die formeel wordt vastgelegd als opdracht. Planning. Zodra de opdracht binnen is, maakt de manager met zijn team een plan. Hierin wordt de uitvoering in detail voorbereid. Wie zijn betrokken en wat gaan deze medewerkers aan wie opleveren (deliverables)? Welke activiteiten worden hiertoe ontplooid? Hoe is de taakverdeling en wanneer doen we wat? Wat zijn de belangrijkste mijlpalen en go/no-go-momenten? Hoe vindt verantwoording en overleg en dergelijke plaats? In zijn totaliteit is dat de routekaart of roadmap. Zodra het plan goedgekeurd is en de middelen in uren en geld beschikbaar zijn gesteld, start de uitvoering. Uitvoering. Medewerkers voeren de toegekende activiteiten (taken) uit het plan uit. Ze maken de deliverables en tussenrapportages en stemmen af volgens de gemaakte afspraken en waar nodig vindt bijsturing van het plan plaats. En aan het einde levert het team het resultaat op aan de opdrachtgever (de handover aan de organisatie), die formeel decharge verleent. Evaluatie. Achteraf evalueert de groep met de opdrachtgever het. Wat ging goed en wat kon beter? Welke lessen kunnen we leren voor toekomstige en en wat zou de organisatie op korte termijn kunnen verbeteren? John Kempeneers De raket Matthijs Vermoolen In de praktijk komt de de afweging van vooren nadelen die het daadwerkelijk starten van een legitimeert tijdens de eerste drie stappen tot stand (opstart, studie, voorstel). Als die stappen worden genegeerd en niet worden uitgevoerd en dat is in de praktijk eerder regel dan uitzondering dan levert dat in de praktijk veel onrust en chaotische situaties op tijdens de planning- en uitvoeringfase. Alle normale voorbereidingen, benodigde analyses en vragen komen dan alsnog voorbij, maar kosten aanzienlijk meer tijd om in te passen in de reeds gestarte en. Met onnodige extra kosten en vertraging tot gevolg! Hoe dan ook, er zou eigenlijk geen moeten starten voordat een goede afweging is gemaakt of de te verwachten resultaten de te investeren uren en geld waard zijn. Geen dus, zonder formele onderbouwing van nut en noodzaak en benodigde inspanning. De manier waarop een moet worden gelegitimeerd, verschilt echter sterk per soort. De ene keer is het een zuiver commerciële afweging, die hard moet worden onderbouwd met een calculatie. De andere keer worden kosten bezien in het kader van toekomstige ontwikkelingen (strategische investering) en is de aandacht voornamelijk naar buiten gericht. Of is het sowieso onvermijdelijk en krijgen vooral de kosten en impact op de organisatie aandacht. De raket laat zien hoe de meeste soorten ontstaan. En vervolgens na prioriteren tot een goed einde worden gebracht (zie afbeelding volgende pagina). Tijdens de eerste drie stappen (opstart, studie, voorstel) zijn er grote verschillen in aanpak per soort. Vanaf het moment dat de opdracht is verstrekt en het echte werk aanvangt (planning, uitvoering, evaluatie), zijn de verschillen in aanpak van de verschillende soorten en in de laatste decennia al behoorlijk uitgekristalliseerd en gestandaardiseerd (PMI, IPMA, Prince2 etc). De eerste en laatste trappen worden verbonden door een trap die in de bekende indelingen veelal ontbreekt: prioriteren. Het management zou het afwegen van (goedgekeurde) en tegen elkaar en het gedoseerd vrijgeven daarvan moeten inrichten. Hoewel logischerwijs een essentiële stap,

3 Projectstappen (traditioneel) Projectstappen (traditioneel) Opstart Opstart Studie Voorstel - Planning Studie Voorstel - Planning Uitvoering Uitvoering Evaluatie Evaluatie Projectstappen per soort (raket) Projectstappen per soort (raket) Strategisch Strategisch Benoemen en Benoemen R&D en R&D Genereren productideeën Genereren Klant productideeën Klant RFI Continuïteits RFI Monitoren Continuïteits omgeving Monitoren Verbeter omgeving Verzamelen Verbeter Controleren Controleren Bestuderen techn./econ. Bestuderen techn./econ. RFQ RFQ Bepalen impact Bepalen impact Analyseren budgetaanvraag / business budgetaanvraag / case business case Bevestigen order Bevestigen order budget aanvraag budget aanvraag Prioriteren Prioriteren Projecten Projecten Plannen Plannen Uitvoeren Uitvoeren Evalueren Evalueren Verzamelen Analyseren Dit moet gebeuren door managers en inhoudelijk deskundigen die daadwerkelijk in staat zijn de juiste afweging te maken. Het topmanagement moet goed nadenken over de bevoegdheden die hierbij worden toegekend, omdat er besluiten worden genomen die een grote impact hebben op de organisatie. Sommige managementteams prioriteren daarom zelf, maar het is ook mogelijk het portfoliomanagement onder te brengen bij een staffunctie (stuurgroep en) die direct aan het managementteam rapporteert. Dit kan een persoon zijn, maar ook een (advies-) orgaan. Denk bijvoorbeeld een directeur programma s en en of een commissie van wijze mannen/vrouwen. Deze portfoliomanager(s) hebben een grote impact op de organisatie. Ze vormen feitelijk de stuurrakketten van de organisatie, die de raket in de richting sturen die tijdens de strategievorming is bedacht. Bovendien moet worden nagedacht over de prioriteringsis prioriteren van en nog verre van standaard en is het prioriteren van soorten onderling een rariteit. Veelal worden en niet in volgorde van belangrijkheid gestart en wordt nagelaten na te gaan of er eigenlijk wel voldoende tijd en middelen beschikbaar zijn om alle goedgekeurde en tot een goed einde te brengen. Hierdoor start het management systematisch meer en tegelijk op dan de organisatie aankan. Dat zorgt ervoor dat en moeizaam en soms helemaal niet vooruit komen en dat potentieel waardevolle ideeën blijven liggen. Als het voortraject goed georganiseerd is, ontstaat rust en worden en bovendien sneller en effectiever uitgevoerd: tot 25% meer in dezelfde tijd! Studies, zoals van Leinwand en Mainardi, laten zien dat organisaties die in staat zijn om te kiezen voor minder prioriteiten op hetzelfde moment succesvoller zijn dan organisaties die proberen alles tegelijk te doen, omdat ze werken aan die en die de meeste waarde voor de organisatie genereren. Doordat medewerkers gefocust met een beperkt aantal en bezig kunnen zijn, is de kans groter dat het daadwerkelijk tot een goed einde komt. Aandachtspunten bij prioriteren Om te komen tot een voor de organisatie waardevolle prioritering worden en allereerst binnen hun soort geprioriteerd. Daarna doen we dezelfde exercitie over de soorten heen. Dus als we alle bovenste en over alle soorten heen bekijken, welke van de en die binnen hun eigen soort de hoogste prioriteit hebben is dan het allerbelangrijkst? Dit wordt overgebracht naar de organisatiebrede prioriteitenlijst. Vanuit die organisatiebrede prioriteitenlijst kunnen en beheerst worden vrijgegeven.

4 Verbeter Continuïteits Klant R&D Strategisch Beschrijving soort Opstartfase Studiefase Voorstelfase Strategische en worden vastgesteld door het topmanagement om invulling te geven aan de organisatiestrategie. Doel is de benodigde Analyseren van de gekozen strategie(wijziging) en genereren van ideeën om deze vorm De individuele managementteamleden bestuderen de aan hen toegewezen speerpuntideeën, Er wordt een budgetaanvraag gedaan voor de benodigde middelen en uren. Veelal is hierbij organisatieverandering door te voeren. Vanuit het te geven. Korte beschrijving van targets en veranderpad. Hieruit sprake van een investeringsvoorstel vertalen van het beleid in concrete, meetbare doelstellingen in de vorm van targets en KPI s en activiteiten om deze te kunnen realiseren (policy deployment), ontstaan key- omschrijvingen. Deze vormen feitelijk de opdracht, omdat het topmanagement in de meeste gevallen tegelijk ook sponsor is. relatie tussen ideeën en realisatie van de strategie, gewenste KPI s en targets. Bundelen van samenhangende ideeën in speerpunten. Zorgen voor een sponsor op het hoogste niveau in de organisatie. ontstaat een beter beeld van de door te voeren veranderingen, de benodigde inspanning, de impact op de organisatie en de te bereiken resultaten. Eventueel kunnen verschillende scenario s worden onderscheiden. met de oplossingsrichting, al dan niet voorzien van een business case waarin de kosten tegen de baten worden afgewogen. Omdat MT vaak ook sponsor is en de manager levert, blijft dit soms ook achterwege. R&D en dienen om nieuwe technieken, Er is actief gezocht naar nieuwe Er wordt geanalyseerd of het Er wordt een producten en diensten te ontwikkelen. De basis productideeën en technolo- product maakbaar is of de tech- gemaakt, op basis waarvan de hiervoor vormen ideeën, die actief worden verzameld gieën. Nu wordt de check genologie toepasbaar. Hierbij kun- opdracht tot stand komt. en gegenereerd of op basis van behoeftendaan of dit idee past bij nen diverse functionele en Afhankelijk van het risico wordt onderzoek worden ontdekt. De ideeën worden op de organisatie en de strategie. design prototypen ontstaan, om de budgettoekenning gekoppeld hun waarde getoetst, waarbij veel nadruk op maakbaarheid en verkoopbaarheid aan het behalen van deeldoel- onderzoek, benchmarking en marktonderzoek. te voorspellen. Tevens worstellingen per fase. Hierbij Uiteindelijk vindt een risico/rendementafweging den de marktkansen in kaart wordt onderscheid gemaakt tussen plaats en besluit het topmanagement tot het gebracht en wordt de economische bv. functioneel en technisch implementeren van een nieuwe techniek, product ingeschat. ontwerp, prototyping, 0-serie en of dienst. Dit verloopt veelal op basis van een productie. Er wordt pas een volgende formele. fase gestart als de vorige formeel is geaccordeerd. Klanten produceren en/of implementeren De klant toont interesse door De organisatie evalueert maakbaarheidkosten Voor het uitbrengen van de offer- het product of dienst voor de klant. De klant middel van een informatieaanvraag en mogelijke verte wordt een uitgebreide calcula- geeft aan geïnteresseerd te zijn en er vindt, nadat (Request for informakoopprijs. Hieruit volgt een offertie gemaakt omtrent omzet/ is bekeken of de aanvraag binnen de strategische tion). Er vindt een eerste te, welke diverse uitvoeringen techniek/rendement etc. De koers past, afstemming plaats over de globale toets plaats op com- en/of opties kan bevatten. Of er klant bevestigt de order, waartion). mogelijkheden. Daarop volgt een offertetraject, merciële wenselijkheid en wordt besloten geen offerte uit door de opdracht ontstaat. De waarin de technische en risico s. Vanuit de informatieuitwisseling te brengen, omdat het organisatie bevestigt deze, wat worden getoetst, het product/de dienst wordt die volgt, niet past binnen de strategie of leidt tot een interne - gespecificeerd en de kosten worden gecalculeerd. ontstaat een offerteverzoek. niet winstgevend genoeg is. opdracht. Omdat er vaak meerdere en naast (Request for Quotation) elkaar lopen, vindt een capaciteitscheck plaats: zijn de benodigde mensen, productiemiddelen en financiën beschikbaar en wanneer kan het product/de dienst geleverd zijn? Een goedgekeurde offerte leidt tot een opdracht =. Continuïteitsen waarborgen het voortbestaan Er vindt een toets plaats op Er wordt bestudeerd welke ver- Er wordt een budgetaanvraag van de organisatie. Veranderende wet- en het idee met betrekking andering minimaal noodzakelijk gedaan voor de benodigde mid- regelgeving, hard- en software, veranderingen op tot de impact en bijdrage aan is. Tevens wordt bekeken of de delen en uren. Deze leidt tot een de arbeidsmarkt, ontwikkelingen bij concurrenten de continuïteit. Voorbeelden: ontstane situatie in eigen voordeel interne opdracht. en andere invloeden van buitenaf bedreigen de veranderende wet- en regelgeving, kan worden omgezet. hardware/softwareactivi- goede langdurige werking van de organisatie. Om Hierbij kunnen meerdere bij te blijven moet de organisatie ontwikkelingen teiten van concurrenten en niveaus van compliance worsen op de voet volgen en de impact op proces- andere invloeden van buitenaf. den bekeken. en systemen analyseren. Als wordt vastgesteld De organisatie moet mee om dat een investering nodig is, wordt deze mee te kunnen blijven doen/ onderbouwd. Veelal betreft dit een budgetaanvraag de continuïteit te waarborgen. zonder dat hier meer omzet of lagere kos- ten tegenoverstaan. De investering verlengt de licence to operate : je moet eerst meedoen om te kunnen winnen Verbeteren volgen uit analyses van verbeterideeën, Vanuit een idee, probleem of De baten, benodigde acties, Op basis van feitelijke gegevens, problemen, trends en risico s. Deze probleem- of risicoanalyse ont- impact op de organisatie en kwalitatieve en kwantitatieve leveren verbeteringen op, waar kosten tegenover staat een veranderbehoefte. kosten worden gecalculeerd. In analyses, wordt gezocht naar staan. M.b.v. een wordt de meerwaarde Een multidisciplinair team deze fase wordt er vooral geme- oplossingen en een business- in kaart gebracht en wordt al dan niet beoordeelt deze. Eenvoudige ten zodat met feitelijke gegecase opgesteld. het besluit genomen het verbeter uit te ingrepen worden als actiepunt vens gewerkt kan worden. voeren. gemanaged. Complexere ingrepen worden eerst onderzocht. Tabel: Projectsoorten en toelichting op de kenmerken per voorbereidingsstap

5 regels. Op basis waarvan maken we de afweging? Deze zijn per organisatie en per soort anders, maar belangrijke aandachtspunten zijn: veiligheid van medewerkers; impact op de medewerkertevredenheid; impact op het milieu; impact op het geleverde product/dienst aan de klant; de bijdrage van het (hoeveel meer levert het op dan het kost? Welke besparingen realiseren we met het?); vastleggen van middelen (wanneer hebben we hoeveel geld en tijd nodig?); terugverdientijd; het risico dat het niet oplevert of meer kost dan we verwachten; de gevolgen hiervan. Het is aan te bevelen te bekijken in hoeverre bovengenoemde overwegingen SMART kunnen worden gemaakt en met behulp van wegingsfactoren tegen elkaar afgewogen. Maar niet alle keuzecriteria zoals bijvoorbeeld de impact op de medewerkertevredenheid zijn goed te berekenen en hebben bovendien een niet te kwantificeren invloed op andere criteria. Het feit dat de juiste mensen op basis van de juiste criteria met elkaar praten is veelal belangrijker dan de feitelijke onderbouwing van het besluit: als de juiste beslissers het gezamenlijk afwegen tegen andere en, is de kans groot ondanks het gebrek aan cijfermateriaal dat ze tot een goed afgewogen oordeel komen. Implementeren van de drietrapsraket Het implementeren van de raket vereist het inrichten van een aantal bedrijfsprocessen. De totstandkomingsprocessen moeten voor elke soort apart worden ontworpen. Deze processen die hieruit ontstaan leveren goedgekeurde voorstellen die aansluiten bij de aard van de soort. Dit is de eerste trap van de raket, waaruit de en ontstaan. Hierop volgt de tweede trap: het prioritering- en vrijgaveproces, eventueel voorafgegaan door prioriteringprocessen per soort. De hoofdtrap, de planning, uitvoering en evaluatie, zorgt er vervolgens voor dat het ontstane tot een goed einde komt. Dit vereist processen die de planning, uitvoering en control van een omvatten. Organisaties als PMI, IPMA en dergelijke hebben deze vervat in allerlei standaarden. Daarnaast zijn er diverse methoden (zoals bijvoorbeeld Cadence en Prince2) die de vertaling maken hoe de standaard in de praktijk van alledag toegepast kan worden. Als dit systematisch wordt gedaan, ontstaat hieruit een systeem van werkafspraken dat alle soorten en optimaal ondersteunt. Om de werking van de processen te garanderen, is het belangrijk dat voor alle processen proceseigenaren worden benoemd en de juiste medewerkers worden betrokken. Hierdoor is voor medewerkers duidelijk waar ze met hun vragen en ideeën terecht kunnen en ontstaat een eenduidig aanspreekpunt en verbeterteam voor de performance van deze managementprocessen. Implementatie van de raket vereist aandacht voor processen, maar vooral ook voor de mensen die met de raket werken. De raketgeleerden, ontwerpers, bouwers, flight-control en astronauten die de raket gebruiken. Uw managers en medewerkers dus. Ready for launch Traditioneel sturen we en decentraal aan. Managers en medewerkers besteden tijd aan allerlei en, maar overzicht is er niet. Verschillende soorten en leven een eigen leven, zelfs als ze over hetzelfde onderwerp gaan en dezelfde mensen betrokken zijn. Leren van onze fouten doen we alleen op initiatief van gedreven individuen, want het is geen standard procedure. Door de implementatie-werkwijze te standaardiseren lossen we al deze problemen op en ontstaat een gedegen prioritering in de organisatie. De raket biedt een raamwerk dat schaalbaar is: de inhoudelijke afspraken in het plan kunnen flexibel worden afgestemd op de omvang en complexiteit. Een eenvoudig heeft een eenvoudig plan; en een complex een uitgebreider plan waarmee de grotere complexiteit afdoende kan worden beheerst. En dat geldt natuurlijk ook voor de documenten of output die ontstaan in de eerste drie stappen van het en daarna. Er valt nog veel te winnen op managementgebied. Zowel de totstandkoming, expliciete prioritering als implementatie van en is in de meeste organisaties niet goed genoeg geregeld. De raket helpt dit te organiseren. Projectmanagement is geen rocket-science toch? Maar laten we wel bij het begin beginnen: bij de voorbereidings- trap. Literatuur Leinwand, P. en Mainardi, C (juni 2010), The Coherence Premium, Harvard Business Review. Auteurs Matthijs Vermoolen begeleidt managementteams bij strategievorming en -implementatie en integrale verbetering van bedrijfsprocessen. Hierbij gebruikt hij frequent het Vitalent-groeimodel. Matthijs schreef twee boeken en diverse artikelen over organisatieontwikkeling. ( John Kempeneers is een ervaren trainer/coach, senior manager en management consultant. Hij voerde gedurende 20 jaar een veelheid aan opdrachten uit in diverse landen. (