Gaan als een raket met projectmanagement
|
|
- Saskia Christiana Baert
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Trefwoorden Projectmanagement Projectraket Projectportfolio Auteurs John Kempeneers Matthijs Vermoolen Gaan als een raket met management Projectraket integreert de managementprocessen van en In de meeste organisaties zijn tientallen, soms wel honderden en tegelijk gaande. Hoe komen die en tot stand, welke doe je eerst en hoe beheers je ze? In dit artikel worden antwoorden gegeven op deze fundamentele en praktisch relevante vragen. De focus ligt op de totstandkoming van en en de prioritering ervan. Want in het voortraject blijkt de meeste winst te behalen. SIGMA 30 Nummer 3, juni
2 Projecten zijn er in vele soorten en maten. Ze worden gestart om even zovele redenen: om te innoveren, vorm te geven aan verbeterideeën, problemen op te lossen en complexe producten te produceren. En ook om grote organisatiewijzigingen door te voeren omdat onze strategische keuzes grote veranderingen vereisen, of gewoon omdat we met de omgeving meemoeten. Projecten doorlopen idealiter een aantal stappen die, formeel of informeel, gedetailleerd of vluchtig, vrijwel altijd aan bod komen. De verschillende methodieken gaan vaak uit van dezelfde stappen of volwassenheidsfasen. Opstart. Om een te starten is een manager (sponsor) nodig, die tijd en geld wil steken in het vormgeven van het idee/oplossen van het probleem. Dit vereist een eerste grove onderbouwing van het nut van een. Zodra een sponsor is gevonden, kan de volgende stap plaatsvinden. Studie. Uitgezocht wordt wat er al bekend is over de aanpak en -resultaten. Hebben we al eerder zoiets gedaan? Is er misschien al iets over het onderwerp geschreven? Wat vinden experts ervan? Wat doen concurrenten? Wat zijn oplossingsrichtingen? Tijdens een (korte) studie wordt voorwerk gedaan dat onmisbaar is om vast te stellen wat de (on) mogelijke doelstellingen en aanpakken zijn, wat kan leiden tot het besluit een voorstel uit te werken. Voorstel. De leider werkt met een klein kernteam een voorstel uit dat al een vrij nauwkeurig beeld geeft van het te bereiken resultaat en de weg ernaartoe. Omdat er meerdere wegen naar Rome leiden, kunnen dit verschillende scenario s zijn, waarbij verschillende resultaatniveaus en aanpakken tegen elkaar worden afgewogen. De onderbouwing wordt vastgelegd in de business case. Hieruit volgt een keuze voor de oplossing die formeel wordt vastgelegd als opdracht. Planning. Zodra de opdracht binnen is, maakt de manager met zijn team een plan. Hierin wordt de uitvoering in detail voorbereid. Wie zijn betrokken en wat gaan deze medewerkers aan wie opleveren (deliverables)? Welke activiteiten worden hiertoe ontplooid? Hoe is de taakverdeling en wanneer doen we wat? Wat zijn de belangrijkste mijlpalen en go/no-go-momenten? Hoe vindt verantwoording en overleg en dergelijke plaats? In zijn totaliteit is dat de routekaart of roadmap. Zodra het plan goedgekeurd is en de middelen in uren en geld beschikbaar zijn gesteld, start de uitvoering. Uitvoering. Medewerkers voeren de toegekende activiteiten (taken) uit het plan uit. Ze maken de deliverables en tussenrapportages en stemmen af volgens de gemaakte afspraken en waar nodig vindt bijsturing van het plan plaats. En aan het einde levert het team het resultaat op aan de opdrachtgever (de handover aan de organisatie), die formeel decharge verleent. Evaluatie. Achteraf evalueert de groep met de opdrachtgever het. Wat ging goed en wat kon beter? Welke lessen kunnen we leren voor toekomstige en en wat zou de organisatie op korte termijn kunnen verbeteren? In minder dan 50 woorden In organisaties zijn vaak meerdere en gelijktijdig gaande. De en variëren in soorten en maten. De totstandkoming van en, prioritering en implementatie is vaak onvoldoende geregeld. De raket is een hulpmiddel om en te managen en tot een goed einde te brengen. De raket In de praktijk komt de de afweging van vooren nadelen die het daadwerkelijk starten van een legitimeert tijdens de eerste drie stappen tot stand (opstart, studie, voorstel). Als die stappen worden genegeerd en niet worden uitgevoerd en dat is in de praktijk eerder regel dan uitzondering dan levert dat in de praktijk veel onrust en chaotische situaties op tijdens de planning- en uitvoeringfase. Alle normale voorbereidingen, benodigde analyses en vragen komen dan alsnog voorbij, maar kosten aanzienlijk meer tijd om in te passen in de reeds gestarte en. Met onnodige extra kosten en vertraging tot gevolg! Hoe dan ook, er zou eigenlijk geen moeten starten voordat een goede afweging is gemaakt of de te verwachten resultaten de te investeren uren en geld waard zijn. Geen dus, zonder formele onderbouwing van nut en noodzaak en benodigde inspanning. De manier waarop een moet worden gelegitimeerd, verschilt echter sterk per soort. De ene keer is het een zuiver commerciële afweging, die hard moet worden onderbouwd met een calculatie. De andere keer worden kosten bezien in het kader van toekomstige ontwikkelingen (strategische investering) en is de aandacht voornamelijk naar buiten gericht. Of is het sowieso onvermijdelijk en krijgen vooral de kosten en impact op de organisatie aandacht. De raket laat zien hoe de meeste soorten ontstaan. En vervolgens na prioriteren tot een goed einde worden gebracht (zie afbeelding volgende pagina). Tijdens de eerste drie stappen (opstart, studie, voorstel) zijn er grote verschillen in aanpak per soort. Vanaf het moment dat de opdracht is verstrekt en het echte werk aanvangt (planning, uitvoering, evaluatie), zijn de verschillen in aanpak van de verschillende soorten en in de laatste decennia al behoorlijk uitgekristalliseerd en gestandaardiseerd (PMI, IPMA, Prince2 etc). De eerste en laatste trappen worden verbonden door een trap die in de bekende indelingen veelal ontbreekt: prioriteren. Het management zou het afwegen van (goedgekeurde) en tegen elkaar en het gedoseerd vrijgeven daarvan moeten inrichten. Hoewel logischerwijs een essentiële stap, is prioriteren van en nog verre van standaard en is het prioriteren van soorten onderling een rariteit. Veelal 31
3 Projectstappen (traditioneel) Projectstappen (traditioneel) Opstart Opstart Studie Voorstel - Planning Studie Voorstel - Planning Uitvoering Uitvoering Evaluatie Evaluatie Projectstappen per soort (raket) Projectstappen per soort (raket) Strategisch Strategisch Benoemen en Benoemen R&D en R&D Genereren productideeën Genereren Klant productideeën Klant RFI Continuïteits RFI Monitoren Continuïteits omgeving Monitoren Verbeter omgeving Verzamelen Verbeter Controleren Controleren Bestuderen techn./econ. Bestuderen techn./econ. RFQ RFQ Bepalen impact Bepalen impact Analyseren budgetaanvraag / business budgetaanvraag / case business case Bevestigen order Bevestigen order budget aanvraag budget aanvraag Prioriteren Prioriteren Projecten Projecten Plannen Plannen Uitvoeren Uitvoeren Evalueren Evalueren Verzamelen Analyseren worden en niet in volgorde van belangrijkheid gestart en wordt nagelaten na te gaan of er eigenlijk wel voldoende tijd en middelen beschikbaar zijn om alle goedgekeurde en tot een goed einde te brengen. Hierdoor start het management systematisch meer en tegelijk op dan de organisatie aankan. Dat zorgt ervoor dat en moeizaam en soms helemaal niet vooruit komen en dat potentieel waardevolle ideeën blijven liggen. Als het voortraject goed georganiseerd is, ontstaat rust en worden en bovendien sneller en effectiever uitgevoerd: tot 25% meer in dezelfde tijd! Studies, zoals van Leinwand en Mainardi, laten zien dat organisaties die in staat zijn om te kiezen voor minder prioriteiten op hetzelfde moment succesvoller zijn dan organisaties die proberen alles tegelijk te doen, omdat ze werken aan die en die de meeste waarde voor de organisatie genereren. Doordat medewerkers gefocust met een beperkt aantal en bezig kunnen zijn, is de kans groter dat het daadwerkelijk tot een goed einde komt. Aandachtspunten bij prioriteren Om te komen tot een voor de organisatie waardevolle prioritering worden en allereerst binnen hun soort geprioriteerd. Daarna doen we dezelfde exercitie over de soorten heen. Dus als we alle bovenste en over alle soorten heen bekijken, welke van de en die binnen hun eigen soort de hoogste prioriteit hebben is dan het allerbelangrijkst? Dit wordt overgebracht naar de organisatiebrede prioriteitenlijst. Vanuit die organisatiebrede prioriteitenlijst kunnen en beheerst worden vrijgegeven. Dit moet gebeuren door managers en inhoudelijk deskundigen die daadwerkelijk in staat zijn de juiste afweging te maken. Het topmanagement moet goed nadenken over de bevoegdheden die hierbij worden toegekend, omdat er besluiten worden genomen die een grote impact hebben op de organisatie. Sommige managementteams prioriteren daarom zelf, maar het is ook mogelijk het portfoliomanagement onder te brengen bij een staffunctie (stuurgroep en) die direct aan het managementteam rapporteert. Dit kan een persoon zijn, maar ook een (advies-) orgaan. Denk bijvoorbeeld een directeur programma s en en of een commissie van wijze mannen/vrouwen. Deze portfoliomanager(s) hebben een grote impact op de organisatie. Ze vormen feitelijk de stuurrakketten van de organisatie, die de raket in de richting sturen die tijdens de strategievorming is bedacht. Bovendien moet worden nagedacht over de prioriterings regels. Op basis waarvan maken we de afweging? SIGMA 32 Nummer 3, juni
4 Verbeter Continuïteits Klant R&D Strategisch Beschrijving soort Opstartfase Studiefase Voorstelfase Strategische en worden vastgesteld door het topmanagement om invulling te geven aan de organisatiestrategie. Doel is de benodigde Analyseren van de gekozen strategie(wijziging) en genereren van ideeën om deze vorm De individuele managementteamleden bestuderen de aan hen toegewezen speerpuntideeën, Er wordt een budgetaanvraag gedaan voor de benodigde middelen en uren. Veelal is hierbij organisatieverandering door te voeren. Vanuit het te geven. Korte beschrijving van targets en veranderpad. Hieruit sprake van een investeringsvoorstel vertalen van het beleid in concrete, meetbare doelstellingen in de vorm van targets en KPI s en activiteiten om deze te kunnen realiseren (policy deployment), ontstaan key- omschrijvingen. Deze vormen feitelijk de opdracht, omdat het topmanagement in de meeste gevallen tegelijk ook sponsor is. relatie tussen ideeën en realisatie van de strategie, gewenste KPI s en targets. Bundelen van samenhangende ideeën in speerpunten. Zorgen voor een sponsor op het hoogste niveau in de organisatie. ontstaat een beter beeld van de door te voeren veranderingen, de benodigde inspanning, de impact op de organisatie en de te bereiken resultaten. Eventueel kunnen verschillende scenario s worden onderscheiden. met de oplossingsrichting, al dan niet voorzien van een business case waarin de kosten tegen de baten worden afgewogen. Omdat MT vaak ook sponsor is en de manager levert, blijft dit soms ook achterwege. R&D en dienen om nieuwe technieken, Er is actief gezocht naar nieuwe Er wordt geanalyseerd of het Er wordt een producten en diensten te ontwikkelen. De basis productideeën en technolo- product maakbaar is of de tech- gemaakt, op basis waarvan de hiervoor vormen ideeën, die actief worden verzameld gieën. Nu wordt de check genologie toepasbaar. Hierbij kun- opdracht tot stand komt. en gegenereerd of op basis van behoeftendaan of dit idee past bij nen diverse functionele en Afhankelijk van het risico wordt onderzoek worden ontdekt. De ideeën worden op de organisatie en de strategie. design prototypen ontstaan, om de budgettoekenning gekoppeld hun waarde getoetst, waarbij veel nadruk op maakbaarheid en verkoopbaarheid aan het behalen van deeldoel- onderzoek, benchmarking en marktonderzoek. te voorspellen. Tevens worstellingen per fase. Hierbij Uiteindelijk vindt een risico/rendementafweging den de marktkansen in kaart wordt onderscheid gemaakt tussen plaats en besluit het topmanagement tot het gebracht en wordt de economische bv. functioneel en technisch implementeren van een nieuwe techniek, product ingeschat. ontwerp, prototyping, 0-serie en of dienst. Dit verloopt veelal op basis van een productie. Er wordt pas een volgende formele. fase gestart als de vorige formeel is geaccordeerd. Klanten produceren en/of implementeren De klant toont interesse door De organisatie evalueert maakbaarheidkosten Voor het uitbrengen van de offer- het product of dienst voor de klant. De klant middel van een informatieaanvraag en mogelijke verte wordt een uitgebreide calcula- geeft aan geïnteresseerd te zijn en er vindt, nadat (Request for informakoopprijs. Hieruit volgt een offertie gemaakt omtrent omzet/ is bekeken of de aanvraag binnen de strategische tion). Er vindt een eerste te, welke diverse uitvoeringen techniek/rendement etc. De koers past, afstemming plaats over de globale toets plaats op com- en/of opties kan bevatten. Of er klant bevestigt de order, waartion). mogelijkheden. Daarop volgt een offertetraject, merciële wenselijkheid en wordt besloten geen offerte uit door de opdracht ontstaat. De waarin de technische en risico s. Vanuit de informatieuitwisseling te brengen, omdat het organisatie bevestigt deze, wat worden getoetst, het product/de dienst wordt die volgt, niet past binnen de strategie of leidt tot een interne - gespecificeerd en de kosten worden gecalculeerd. ontstaat een offerteverzoek. niet winstgevend genoeg is. opdracht. Omdat er vaak meerdere en naast (Request for Quotation) elkaar lopen, vindt een capaciteitscheck plaats: zijn de benodigde mensen, productiemiddelen en financiën beschikbaar en wanneer kan het product/de dienst geleverd zijn? Een goedgekeurde offerte leidt tot een opdracht =. Continuïteitsen waarborgen het voortbestaan Er vindt een toets plaats op Er wordt bestudeerd welke ver- Er wordt een budgetaanvraag van de organisatie. Veranderende wet- en het idee met betrekking andering minimaal noodzakelijk gedaan voor de benodigde mid- regelgeving, hard- en software, veranderingen op tot de impact en bijdrage aan is. Tevens wordt bekeken of de delen en uren. Deze leidt tot een de arbeidsmarkt, ontwikkelingen bij concurrenten de continuïteit. Voorbeelden: ontstane situatie in eigen voordeel interne opdracht. en andere invloeden van buitenaf bedreigen de veranderende wet- en regelgeving, kan worden omgezet. hardware/softwareactivi- goede langdurige werking van de organisatie. Om Hierbij kunnen meerdere bij te blijven moet de organisatie ontwikkelingen teiten van concurrenten en niveaus van compliance worsen op de voet volgen en de impact op proces- andere invloeden van buitenaf. den bekeken. en systemen analyseren. Als wordt vastgesteld De organisatie moet mee om dat een investering nodig is, wordt deze mee te kunnen blijven doen/ onderbouwd. Veelal betreft dit een budgetaanvraag de continuïteit te waarborgen. zonder dat hier meer omzet of lagere kos- ten tegenoverstaan. De investering verlengt de licence to operate : je moet eerst meedoen om te kunnen winnen Verbeteren volgen uit analyses van verbeterideeën, Vanuit een idee, probleem of De baten, benodigde acties, Op basis van feitelijke gegevens, problemen, trends en risico s. Deze probleem- of risicoanalyse ont- impact op de organisatie en kwalitatieve en kwantitatieve leveren verbeteringen op, waar kosten tegenover staat een veranderbehoefte. kosten worden gecalculeerd. In analyses, wordt gezocht naar staan. M.b.v. een wordt de meerwaarde Een multidisciplinair team deze fase wordt er vooral geme- oplossingen en een business- in kaart gebracht en wordt al dan niet beoordeelt deze. Eenvoudige ten zodat met feitelijke gegecase opgesteld. het besluit genomen het verbeter uit te ingrepen worden als actiepunt vens gewerkt kan worden. voeren. gemanaged. Complexere ingrepen worden eerst onderzocht. Tabel: Projectsoorten en toelichting op de kenmerken per voorbereidingsstap 33
5 Deze zijn per organisatie en per soort anders, maar belangrijke aandachtspunten zijn: veiligheid van medewerkers; impact op de medewerkertevredenheid; impact op het milieu; impact op het geleverde product/dienst aan de klant; de bijdrage van het (hoeveel meer levert het op dan het kost? Welke besparingen realiseren we met het?); vastleggen van middelen (wanneer hebben we hoeveel geld en tijd nodig?); terugverdientijd; het risico dat het niet oplevert of meer kost dan we verwachten; de gevolgen hiervan. Het is aan te bevelen te bekijken in hoeverre bovengenoemde overwegingen SMART kunnen worden gemaakt en met behulp van wegingsfactoren tegen elkaar afgewogen. Maar niet alle keuzecriteria zoals bijvoorbeeld de impact op de medewerkertevredenheid zijn goed te berekenen en hebben bovendien een niet te kwantificeren invloed op andere criteria. Het feit dat de juiste mensen op basis van de juiste criteria met elkaar praten is veelal belangrijker dan de feitelijke onderbouwing van het besluit: als de juiste beslissers het gezamenlijk afwegen tegen andere en, is de kans groot ondanks het gebrek aan cijfermateriaal dat ze tot een goed afgewogen oordeel komen. Implementeren van de drietrapsraket Het implementeren van de raket vereist het inrichten van een aantal bedrijfsprocessen. De totstandkomingsprocessen moeten voor elke soort apart worden ontworpen. Deze processen die hieruit ontstaan leveren goedgekeurde voorstellen die aansluiten bij de aard van de soort. Dit is de eerste trap van de raket, waaruit de en ontstaan. Hierop volgt de tweede trap: het prioritering- en vrijgaveproces, eventueel voorafgegaan door prioriteringprocessen per soort. De hoofdtrap, de planning, uitvoering en evaluatie, zorgt er vervolgens voor dat het ontstane tot een goed einde komt. Dit vereist processen die de planning, uitvoering en control van een omvatten. Organisaties als PMI, IPMA en dergelijke hebben deze vervat in allerlei standaarden. Daarnaast zijn er diverse methoden (zoals bijvoorbeeld Cadence en Prince2) die de vertaling maken hoe de standaard in de praktijk van alledag toegepast kan worden. Als dit systematisch wordt gedaan, ontstaat hieruit een systeem van werkafspraken dat alle soorten en optimaal ondersteunt. Om de werking van de processen te garanderen, is het belangrijk dat voor alle processen proceseigenaren worden benoemd en de juiste medewerkers worden betrokken. Hierdoor is voor medewerkers duidelijk waar ze met hun vragen en ideeën terecht kunnen en ontstaat een eenduidig aanspreekpunt en verbeterteam voor de performance van deze managementprocessen. Implementatie van de raket vereist aandacht voor processen, maar vooral ook voor de mensen die met de raket werken. De raketgeleerden, ontwerpers, bouwers, flight-control en astronauten die de raket gebruiken. Uw managers en medewerkers dus. Ready for launch Traditioneel sturen we en decentraal aan. Managers en medewerkers besteden tijd aan allerlei en, maar overzicht is er niet. Verschillende soorten en leven een eigen leven, zelfs als ze over hetzelfde onderwerp gaan en dezelfde mensen betrokken zijn. Leren van onze fouten doen we alleen op initiatief van gedreven individuen, want het is geen standard procedure. Door de implementatie-werkwijze te standaardiseren lossen we al deze problemen op en ontstaat een gedegen prioritering in de organisatie. De raket biedt een raamwerk dat schaalbaar is: de inhoudelijke afspraken in het plan kunnen flexibel worden afgestemd op de omvang en complexiteit. Een eenvoudig heeft een eenvoudig plan; en een complex een uitgebreider plan waarmee de grotere complexiteit afdoende kan worden beheerst. En dat geldt natuurlijk ook voor de documenten of output die ontstaan in de eerste drie stappen van het en daarna. Er valt nog veel te winnen op managementgebied. Zowel de totstandkoming, expliciete prioritering als implementatie van en is in de meeste organisaties niet goed genoeg geregeld. De raket helpt dit te organiseren. Projectmanagement is geen rocket-science toch? Maar laten we wel bij het begin beginnen: bij de voorbereidings- trap. Literatuur Leinwand, P. en Mainardi, C (juni 2010), The Coherence Premium, Harvard Business Review. Auteurs Matthijs Vermoolen begeleidt managementteams bij strategievorming en -implementatie en integrale verbetering van bedrijfsprocessen. Hierbij gebruikt hij frequent het Vitalent-groeimodel. Matthijs schreef twee boeken en diverse artikelen over organisatieontwikkeling. ( John Kempeneers is een ervaren trainer/coach, senior manager en management consultant. Hij voerde gedurende 20 jaar een veelheid aan opdrachten uit in diverse landen. ( SIGMA 34 Nummer 3, juni
Gaan als een raket met projectmanagement
Trefwoorden Projectmanagement Projectraket Projectportfolio Auteurs John Kempeneers Matthijs Vermoolen Gaan als een raket met management Projectraket integreert de managementprocessen van en In de meeste
Nadere informatieGAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT
Integreren van - en portfolio managementprocessen als raket GAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT We innoveren, geven vorm aan verbeterideeën, lossen problemen op, produceren complexe producten en voeren
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieNDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY
DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieBluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version
BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn
Nadere informatiebedrijfsfunctie Harm Cammel
Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieRapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)
Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door
Nadere informatieSocial Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink
Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er
Nadere informatieE-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen
E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieMethoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97
Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieProfessionalisering van Levensduurverlenging
Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE
Nadere informatieDr. Projects Management B.V.
--009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieWelkom presentatie Best Value binnen verkoop
Welkom presentatie Best Value binnen verkoop IPG CONGRES 2015 'Maatschappelijk toegevoegde waarde in Stad en Regio 16 september 2015, Martiniplaza Groningen Wie is Erik Mars Best Value congres USA 2013/2015
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieOne Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN
One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio
Nadere informatieDOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?
WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieDragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!
Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze
Nadere informatieStappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth
Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende
Nadere informatieTips & Tricks: Tip van de maand januari 2009
Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt
Nadere informatieVisie van het topmanagement, de gekozen strategie en de afstemming tussen de strategische doelstellingen en het projectportfolio. Alle projecten moete
Voorwoord De wereld om ons heen verandert voortdurend. Iedereen die bij wil blijven, zal zich aan de nieuwe omstandigheden moeten aanpassen. Deze wetmatigheid geldt in de natuur en is ook van toepassing
Nadere informatieProject Dijkversterking Krimpen
Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep
Nadere informatieAan de raad van de gemeente Lingewaard
6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieLEERDOELEN MEDIAVORMGEVER 4
LEERDOELEN MEDIAVORMGEVER 4 Tijdens elke BPV periode werk je aan 5 leerdoelen. 3 leerdoelen kies je uit een lijst met bestaande doelen die in het onderstaande kwalificatiedossier van Mediavormgever staan.
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieAntwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.
Nadere informatieFUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1
FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieProject Management Office in haar contextuele diversiteit
Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager
Nadere informatieRapport over de functie van Dirk Demo
Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft
Nadere informatieDE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs
DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU
Nadere informatieProject Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO
Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel
Nadere informatieManagementinformatiesysteem
Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte
Nadere informatieProjectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:
Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieBest Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties
Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het
Nadere informatieBest practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.
ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatiewww.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek
www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek De waarde van business cases Het opstellen van Business Cases als basis voor tastbare resultaatsverbetering
Nadere informatieMoP Foundation training
MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het
Nadere informatieSamenwerken aan resultaat met product-portfoliomanagement
Samenwerken aan resultaat met product-portfoliomanagement PRODUCT- PORTFOLIO- MANAGEMENT; WAAROM? Myriam van Rooij Directeur KNMI Van stuurman in de mist naar kapitein met helder zicht Het KNMI is een
Nadere informatieSamenwerking & Bedrijfsvoering
Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieHealthRatio Integrated Planning
HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie
Nadere informatieHet leerlandschap van organisaties
Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld & Nanja Mol Uit de crisis innoveren? Het leerlandschap van organisaties De crisis is inmiddels ook voelbaar bij een commercieel adviesbureau. Het management bedenkt
Nadere informatieOVER SPP DOEL VAN SPP
OVER SPP DOEL VAN SPP Strategische PersoneelsPlanning (SPP) heeft tot doel het bieden van inzicht in de toekomstige arbeidsvoorzieningsvraagstukken van uw organisatie c.q. een onderdeel van uw organisatie.
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatiePortfoliomanagement software van Thinking Portfolio
Portfoliomanagement software van Thinking Portfolio Eenvoudig in gebruik Snelle implementatie Betrouwbaar in de cloud Vast maandbedrag Onbeperkt aantal gebruikers PMO Portfoliomanagement Programma s en
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieAuteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0
Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk
Nadere informatieVOICE OF THE CUSTOMER
4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)
Nadere informatieICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk
ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU
Nadere informatiePORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen
PORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen PORTFOLIO CANVAS WAT IS HET Het Portfolio Canvas helpt uw organisatie op basis van haar missie, visie
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatie[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]
[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die
Nadere informatieNIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management
NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari
Nadere informatieWeekstart Keek op de Week
Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen
Nadere informatieIncore Solutions Learning By Doing
Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj
BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.
Nadere informatieMaakt draagvlak meetbaar V2.0
Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt
Nadere informatieFactsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau
Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.
Nadere informatieINNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink
INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van
Nadere informatieToets uw eigen continuïteitsplan
Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieSamen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek
WIE ZIJN WE Meer rendement uit mens en organisatie De planningsschijf van zes Samen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek ontwikkeld om de processen
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieManagementsamenvatting
Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten
Nadere informatieBusiness Case. <<Naam project>>
Business Case SYSQA B.V. Almere Versie : Datum : Status : Opgesteld door : Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 1.1 Doel van dit document...
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieTe beantwoorden vraag: Softwareselectie: Mission (Im)possible?
Te beantwoorden vraag: Softwareselectie: Mission (Im)possible? 7 Het belang van een gedegen selectietraject Automatisering biedt mogelijkheden om o.a.: Extra inkomsten te genereren Kosten te besparen Klantenservice
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieBusiness. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics
Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieICT-Kwaliteit continu inzichtelijk
ICT-Kwaliteit continu inzichtelijk Al 15 jaar helpt CEPO haar klanten met het verbeteren van de ICTkwaliteit. Met een doordachte test- en acceptatiemethode en uitgekiende hulpmiddelen maken we die kwaliteit
Nadere informatie70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute
Programma met certificaat van 70:20:10 Institute 70:20:10 CONSULTANT INGREDIËNTEN: MELD JE HIER AAN DOING SHARING KNOWING Performance Detective Performance Architect Performance Master Builder Performance
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatievoor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming
Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast
Nadere informatieBusiness as (un)usual
Business as (un)usual Beperking van de impact van incidenten begint vandaag! Aon Global Risk Consulting Business Continuity Practice Continuiteit = basis voor succesvol ondernemen.voor u business as usual?
Nadere informatieBeschrijving. Strategisch Leidinggevend Beleidscoördinator. Rapporteert aan en krijgt functionele leiding van de secretaris.
1 IDENTIFICATIEGEGEVENS Item Beschrijving Functiefamilie Functietype Functiegraad Functietitel Niveau Leidinggevend Strategisch Beleidscoördinator Strategisch Leidinggevend Beleidscoördinator A4 Datum
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieProjectmanagement: De basisprincipes? Het nut?
Projectmanagement: De basisprincipes? Het nut? Wat is een project? Heeft een doel dat bijdraagt tot resultaten van de organisatie Is eenmalig Heeft uniek resultaat Beperkt in tijd, met een duidelijk begin
Nadere informatieALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts
ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?
Nadere informatiePRINCE2 2009 is overzichtelijker
PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie
Nadere informatie