NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

Transcriptie

1 NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari 2012

2 Niveaus in HR-Beleid 4 Mensen verbinden aan je organisatiestrategie Gesprekscyclus met potentieel meting (4-5 jaar) HRM / Human Attention Management / dienend leiderschap 3 Medewerkers werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen Bevoegd & voor twee jaar bekwaam / gesprekscyclus inclusief beoordelen Reflectie: onder andere 360 feedback, intervisie / mensgericht leiderschap 2 Werken met functiebeschrijving en functiehuis Bevoegd / Sollicitatiegesprek en functioneringsgesprek Na 1 jaar voor de rest van je loopbaan / taakbeleid & management 1 Het SILO-effect: iedereen is welkom! Die binnen benne, benne binnen onder andere via invallen Soms een sollicitatiegesprek / alleen gesprek van tijdelijk naar vast 2

3 Niveaus in financieel management 4 Het realiseren van organisatiedoelstellingen: Meerjarenbegroting opbouwen vanuit de strategische doelen. Sturen, Beheersen, Verantwoorden en Toezien. 3 Meerjarige financiële beheersing: Goede meerjarenbegroting. Scenario denken en What if? 2 Jaarlijkse financiële beheersing: Goede jaarbegrotingen. Grip ervaren en AO/IB op orde. 1 Financiële registratie: Goede vastlegging van de inkomsten, uitgaven en verplichtingen. 3

4

5 De financiële PDCA-cyclus 5

6 Plannen doelen stellen Zijn de activiteiten over de afgelopen periode (jaar of meerjaren) geëvalueerd? Zijn de doelen bereikt en de beoogde resultaten behaald over de afgelopen periode? Hoe verhoudt de doelverwezenlijking zich tot de hoogte van de investering? (kosten baten analyse) Welke consequenties met betrekking tot beleidskeuzes, budgetverdelingen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft deze evaluatie? Op welke wijze vormt deze evaluatie een deel van de input voor de nieuwe meerjarenstrategie? Wat zijn onze gezamenlijke ambities voor de komende periode (vier jaar)? Op basis van welke fundamenten stellen we onze doelen vast (intuïtie, datadriven, wetenschap, etc.)? Hoe en wanneer betrekken we onze stakeholders in de ontwikkeling van het strategisch beleidsplan (SPB)? Bevat ons meerjarenbeleidsplan ook een meerjarenbegroting, een investeringsplan en een meerjaren onderhoudsplan? 6

7 Plannen en begroten integraal verbonden 7

8 Stof tot nadenken Alleen of te veel focus op 5 10 % vrije middelen. Financiële prestaties zeggen niets, wanneer niet ook gekeken wordt naar wat de uitgaven hebben opgeleverd. Wanneer je zelf geen verhaal hebt, anderen de koers gaan bepalen! (RvT, GMR, SWV) Verschil tussen LEF en LAF 8

9 Programmeren: resultaten uitwerken Welke speerpunten worden opgenomen in de beleidskalender met daarin de relevante data voor de toezichthouders en de (G)MR? Wie monitort wie gedurende het schooljaar? Wanneer zijn de gesprekken met de schooldirecteuren over de afspraken en de resultaten uit het SBP en het schoolplan? Op welke wijze is de planning uit SBP gekoppeld aan de beleidskalender, de schoolplannen en beleidsagenda? 9

10 Passend onderwijs in kaart: verdeling van de middelen Leerlingmodel: middelen komen beschikbaar op basis van een handelingsgerichte diagnose en benodigde aanpak Expertisemodel: het samenwerkingsverband richt een netwerk van tussenvoorzieningen in en regelt de aard, omvang en bekostiging hiervan Schoolmodel: middelen worden verdeeld onder scholen / schoolbesturen op basis van het leerlingenaantal speciaal onderwijs per leerling per leerling lichte ondersteuning binnen het basisonderwijs & tussenvoorzieningen basisonderwijs per leerling 10

11 Passend onderwijs in kaart: de strategieën samengevat Voorbeeld: leerlingen aantal leerlingen aantal leerlingen aantal leerlingen totaal Strategie 1 Strategie 2 Strategie Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3 11

12 Budgetteren: middelen koppelen aan doelen en resultaten Hoe zien de te verwachten baten en de doorlopende lasten (lasten van ongewijzigd beleid) eruit? Welke nieuwe lasten en lastenverschuivingen zijn er op basis van de nieuwe doelstellingen (afkomstig uit fase 1 en 2)? Op welke wijze kunnen de uitkomsten van baten- en lastenramingen op hun bedrijfseconomische aanvaardbaarheid beoordeeld worden? Welk vooraf opgesteld financieel toetsingskader wordt er gebruikt (dat uitspraken doet over de wenselijke rentabiliteit en vermogensverhoudingen)? Ligt er een onderbouwde afweging ten grondslag aan deze wenselijke rentabiliteit en vermogensverhoudingen? En welke plaats neemt de risicoanalyse hierbij in? Kan de definitieve begroting opgesteld worden en kunnen op basis van deze begroting budgetten vastgesteld worden? Op welke wijze worden de budgetten aan budgethouders (scholen, projectleiders, e.d.) toegekend? Zijn de toezichthouders de directeuren, de staf en de (G)MR betrokken bij de vaststelling en de toelichting op de gemaakte keuzes? 12

13 Uitvoeren: activiteiten ondernemen Is iedereen binnen de eigen taken en verantwoordelijkheden voldoende op de hoogte van wat er gemonitord moet worden en welke informatie hiervoor nodig is? Hoe wordt in de tussenrapportages gerapporteerd over de voortschrijdende doelverwezenlijking zodat een beeld ontstaat van de verhouding tussen middeleninzet en bereikte opbrengsten? Welke afspraken zijn gemaakt over wie en wanneer tussentijdse, ongewenste afwijkingen signaleert? Welke afspraken zijn gemaakt over hoe en wanneer budgethouders aan hun leidinggevende aangeven wat hun verklaring is voor afwijkingen en wat hun maatregelen zullen zijn? Op welke wijze worden de tussenrapportages benut om na signalering van afwijkingen de tegenmaatregelen te melden? Hoe en wie legt in deze uitvoeringsfase informatie vast, die nodig is voor een latere evaluatie en verantwoording? 13

14 Evaluatie en verantwoording Succes van activiteiten beoordelen en verantwoording afleggen over resultaat en budgetinzet Welke bronnen worden gebruikt om de juiste gegevens en data te verzamelen (evalueren en verantwoorden is een middel en geen doel op zich)? Hoe wordt de evaluatie en de verantwoording binnen onze organisatie georganiseerd? Welke geledingen zijn hierbij betrokken? Welke doelen zijn behaald en waarom zijn juist deze doelen gehaald? Welke doelen zijn niet behaald en waarom zijn juist deze doelen niet behaald? Hoe verhouden die resultaten zich tot de ingezette middelen en waarom zijn de budgetten over- of onderschreden? Wat kan geleerd worden uit de vorige vragen? Welke consequenties heeft dit voor afspraken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, budgetverdelingen en latere beleidsplannen? Hoe gaat men binnen de organisatie het gesprek aan over deze evaluatie? Naar wie verantwoordt de organisatie zich over de geleverde kwaliteit en opbrengsten? 14

15 Focus op Efficiëntie, maar vooral ook op Effectiviteit 15

16 Cijfers zeggen niets, mensen wel!? De koppeling tussen doelen en geld is vaak niet helder verwoord! Klassieke methode (iedereen schiet in de beheerstand): jaarrekening, jaarverslag, managementrapportages en dashboard/cockpit Effectievere methode: het duiden van de cijfers uitleg waarom een afwijking ontstaan is meerwaarde van de onderwijskundige overhead in scholen verwarring prestatie- / mandaatcontract risicomanagement breder duiden dan geld! 16

17 De kernelementen van governance en hun relatie met de planning- & controlcyclus en de fasen van financieel management

18 Nieuwe ronde, nieuwe kansen Welke kansen ziet u in de volgende ronde? henk.hendriks@vbent.org 18