Lean IT: hype of volgend niveau?

Transcriptie

1 procesverbeering Op naar groere klanevredenheid me Lean IT Lean IT: hype of volgend niveau? De Lean-filosofie is succesvol gebleken in de producieindusrie en lijk op he eerse gezich ook direc oe e passen op IT. Vanwege de verschillen ussen een producie- en een IT-organisaie zijn voor een succesvolle oepassing van Lean IT echer wel enkele aanpassingen nodig. De aueurs bespreken enkele insrumenen voor he implemeneren van Lean IT. Niels Loader, Dragana Mijaovic en Corné Pol Na decennia van oepassing en onwikkeling van de Lean-filosofie binnen de producie-indusrie, werden de beginselen opgepak door diensverlenende organisaies. De roep om de Lean-principes ook binnen IT-organisaies oe e passen, word sinds he begin van deze eeuw seeds serker. De belangrijkse drijfveer voor deze onwikkeling was he voordurende onvermogen van IT om de vereise diensen op de juise manier e verlenen. Ondanks pogingen o verbeering door middel van ITIL, CMM, COBIT en andere proces- of conrolemodellen, is IT maig blijven preseren in de ogen van de klanen. He probleem is da deze zelfde bedrijven seeds afhankelijker zijn geworden van hun IT. Als gevolg daarvan zeggen organisaies waar Lean is oegepas op de primaire bedrijfsprocessen: Als he voor ons werk, kan he ook voor IT werken. Zoals we zullen zien, is de gedache juis, maar de oepassing van Lean IT vereis enige aanpassing om he succesvol e maken. Lean De essenie van Lean is he leveren van waarde aan klanen en he vermogen om di e doen seeds e verbeeren. Di is een eenvoudige uileg, maar een me vergaande consequenies. De belangrijkse publicaie over de filosofie van Lean, Lean Thinking (Womack & Jones, 1996), geef de belangrijkse principes van Lean (zie ook figuur 1): 1. Waarde word bepaald door de klan ( voice of he cusomer ) en veregenwoordig de eisen die een klan heef en aanzien van he produc of de geleverde diens. He belangrijkse aspec van een produc of diens is da he waarde lever aan de klanen van de leverende organisaie. 2. Waarde word gerealiseerd door middel van een waardesroom ( value sream ). Di is een proces, geriggerd door de klan, da de levering van de gewense waarde zo snel mogelijk lever. 3. Een waardesroom lever zo snel mogelijk waarde door flow. Di houd in da de acivieien elkaar moeen opvolgen me minimale onderbrekingen en ussenijdse voorraden. Een proces word dus onworpen (voorzien van flow) zoda elke e produceren eenheid die de waardesroom binnenkom, zonder onderbreking word gerealiseerd. 4. De klan moe de gewense waarde kunnen afroepen. De waardesroom sar wanneer de gewense waarde word afgeroepen. Di is de essenie van pull. Voor diensverlenende bedrijven (zoals IT) is di minder problema- 16

2 Samenvaing Lean vereis een andere manier van denken en werken. Om Lean in een IT-organisaie e inroduceren is dus verandermanagemen nodig. Voor de implemenaie van Lean IT kan gebruik worden gemaak van de Consisenie Driehoek, die een aanal insrumenen voor de wijze van meen, suren en werken omva. Zo kan worden gesuurd naar een hoger presaieniveau da leid o he volgende niveau van klanevredenheid. Uigangspun: waarde Klan definieer waarde End-o-end klanervaring value sream Voeg di werk waarde oe aan de klan? Firs ime righ Verwijder verspilling perfecion cusomer value flow Klan sar de diens Vraag beweeg waardesroom pull Realiseer coninue sroming Jus-in-imeproducie Vlak pieken en dalen af Figuur 1. Belangrijke aspecen van Lean Thinking isch dan voor de producie-indusrie, aangezien de diens word verbruik wanneer deze word geproduceerd en deze over he algemeen word gesar op verzoek van de klan. 5. Als laase sreef Lean naar perfecie. Di beeken nie da he nodig is om meer kwalieisconroles ui e voeren. Deze zorgen immers voor verraging. He beeken da elke acor in de waardesroom zijn/haar aak en de daarbij behorende kwalieiseisen moe kennen. Perfecie zorg voor een focus op coninue verbeering van he vermogen om waarde e leveren. Transparanie help bij he sreven naar perfecie, omda ransparanie voor nuige feedback zorg die nodig is om e begrijpen waar de levering nie voldoe aan de verwachingen. Een exra aspec van de Lean-filosofie, da he gevolg is van he onwerp en de uivoering van de waardesromen me flow en perfecie, is de verwijdering van verspilling. Verspilling is een erm om alle overbodige acivieien e beschrijven. Voorbeelden van zulke acivieien zijn buiensporige conroles, he verwijderen van wachijden en defecen en onnodige complexiei (zie figuur 2). Lean en IT-diensen Op he eerse gezich zijn Lean-principes direc oe e passen op IT. De hamvraag is: hoe kan mijn IT-organisaie coninu waarde leveren aan haar klanen... zoda zíj oegevoegde waarde kunnen leveren aan hún klanen? De IT-indusrie heef wachijden beweging overbodig werk oververwerking herselwerk & fouen complexiei verplaasing voorraad Figuur 2. Sooren verspilling binnen Lean 17

3 procesverbeering als doel andere indusrieën e helpen om hun produciviei en de kwaliei van producen en diensen voor hun klanen e verhogen. De noodzaak om de belangrijkse waardesromen e begrijpen is daarom zeer groo. Voorda deze aspecen besproken worden, moe een meer fundamenele vraag worden beanwoord: wie is de klan? He inuïieve (en mees gehoorde) anwoord is: de persoon die beaal. In he algemeen hebben we he dan over een manager of direceur. In sommige gevallen is he anwoord: de persoon die de producen en diensen van ons bedrijf koop. Beide anwoorden hebben een beperke oepassing: he eerse is e formalisisch, he weede is e ver verwijderd van de IT-organisaie. He bese anwoord is om zich e concenreren op de mensen die daadwerkelijk de resulaen voor de business leveren en hoe zij aan de wensen van de klanen kunnen voldoen. Deze mensen zijn degenen die ech gebruikmaken van de IT-diens, om waarde voor de business e genereren. De eindklan is nie geïneresseerd in uw IT en de manager is nie degene die de IT moe gebruiken. Beiden zijn daarom ongeschik om e worden geïdenificeerd als klan van IT. Waardesromen Terugkerend naar de diensen van IT is de eerse sap ervoor e zorgen da de basis-it-waardesromen me flow en perfecie worden uigevoerd. Wa zijn deze fundamenele IT-waardesromen? De klanen van IT-organisaies zeggen dezelfde drie dingen (mogelijk in andere bewoordingen, maar de inenie is hezelfde): 1. Zorg da mijn huidige IT-spul werk. 2. Geef mij nieuwe IT-spullen, zo snel mogelijk. 3. Geef me advies over hoe ik gebruik kan maken van nieuwe IT-spullen of beer gebruik kan maken van mijn huidige IT-spullen. Di zijn de uikomsen van de drie belangrijkse waardesromen van IT (zie figuur 3). De eerse waardesroom beref he leveren van een fouloze IT-service, een die nie crash, verraag of sop me werken. Als, in he zeldzame geval, de IT-diens nie werk zoals vereis, moe de IT-organisaie direc handelen (pull) om de onderbreking zo snel mogelijk (flow) op e lossen. Di bijverschijnsel (he oplossen van incidenen) van de primaire waardesroom (een werkende IT-service) word vaak verward me een waardesroom. He leveren van een IT-diens moe een lage inensiei hebben. Zodra we een diens draaiend hebben, moe deze zo zijn onworpen da er geen groe hoeveelheden menselijke inspanning (= verspilling) nodig zijn om e blijven werken. In wezen hoef alleen werk verrich e worden wanneer de IT-diens nie goed werk, da wil zeggen wanneer de diens ophoud oegevoegde waarde bieden. He oplossen van een inciden heef geen waarde voor een klan, omda he inciden er eigenlijk nie eens had mogen zijn. Een incidenvrije diens heef eche waarde voor een IT-klan. Doorgaans zal een IT-organisaie een inciden nie zo snel mogelijk oplossen, wan de service level agreemen zeg da we ach uur hebben om he inciden op e lossen en sneller oplossen kos e veel. He denken in de IT-indusrie is volsrek conraproducief aan Lean. In di opzich kan Lean conrainuïief lijken: Lean beloof goedkopere operaie (me minder verspilling) én beere presaies voor klanen. De weede IT-waardesroom is nieuwe funcionaliei leveren. Deze waardesroom is de mees zichbare sroom: een werkende IT-service is een onzichbare eniei in de ogen van de klanen, oda de service sop me werken. Verbeeren van de diensverlening is een zeer zichbare aciviei voor de klanen, wan zodra zij besloen hebben da ze nieuwe funcionaliei nodig hebben, zijn ze resulaa business voice of he cusomer Geef mij advies over nieuw gebruik van IT Geef me z.s.m. nieuwe spullen Zorg da mijn huidige spullen werken IT-diens IT-leveranciers Figuur 3. Drie value demand -sromen en een failure demand -sroom van IT 18

4 Verspilling verwijderen Er zijn wee belangrijke hulpmiddelen om e acherhalen waar verspilling opreed. He eerse is een diagram van de waardesroom ( value sream map ). He weede is een grondige analyse van de ijdsbeseding in relaie o de waardesroom. Door he ekenen van een waardesroom word heel duidelijk welke acivieien worden uigevoerd. He is zaak om gedeailleerd en complee de huidige werkwijze (nie de ideale of gewense manier van werken) in kaar e brengen. Op basis van deze analyse kunnen acivieien die nie direc waarde oevoegen voor de klan, geïdenificeerd en (waar mogelijk) verwijderd worden. Tijdsbeseding is ies meer absrac. Tijdsbeseding veregenwoordig de vrijheid die mensen hebben binnen een organisaie. He bespreken en beïnvloeden van de ijdsbeseding kan bedreigend voelen voor medewerkers en managers, vooral omda radiioneel monioring van de ijdsbeseberokken bij he vassellen van de eisen. Daarna moeen ze wachen op levering. To de levering is de klan opgezadeld me inefficiëne bedrijfsprocessen, wa o de nodige frusraie leid. In he kor, he realiseren van wijzigingen is de waardesroom die IT-organisaies excellen moeen uivoeren: snel en fouloos nieuwe funcionaliei invoeren voor he verbeeren van de mogelijkheden van bedrijfsprocessen of he verlagen van de kosen van IT-diensen. De derde en laase waardesroom is klanen e adviseren hoe ze IT kunnen gebruiken om hun business e verbeeren. Di is waar diepgaande kennis van zowel IT-onwikkelingen als businessprocessen nodig is. Beeken di da ITmensen kennis moeen hebben van businessprocessen? He help, maar is nie verplich. He vermogen om flexibel en creaief de mogelijkheden van IT-middelen in e zeen en he vermogen om e begrijpen wa een klan wil, zijn hierbij belangrijke vaardigheden. Kenmerken van Lean IT Waarom is Lean zo succesvol gewees in de indusrie? Producie heef voornamelijk berekking op machines die producen maken. De menselijke facor word seeds meer verwijderd ui he producieproces; robos, geauomaiseerde processen en machines zijn allemaal gerich op he verwijderen van variabiliei (van de mens) en he waarborgen van consane kwaliei. Machines zijn onworpen voor efficiënie: ze zijn gemaak om groe hoeveelheden producen e produceren me een snelheid die de mens nie kan evenaren. Helaas hebben ze de neiging om meer verspilling e produceren dan mensen (die doorgaans snel verspilling consaeren en overgaan o hergebruik of hun proces aanpassen om minder e verspillen). Machines worden vervolgens afgesemd om seeds ies beer e werken: meer producen per uur of minder verspilling per produc. In he algemeen is di een raioneel weenschappelijk proces da zich bezighoud me asbare producen die op een voorspelbare, gesrucureerde wijze worden geproduceerd. He is ook relaief eenvoudig e meen hoe de producen worden gemaak. Na vele verbeerieraies is he doel om elkens 1 of 2 procen verbeering e realiseren. Deze kenmerken verklaren waarom de Six Sigma-mehodiek 1 is onwikkeld binnen de producie-indusrie. Vergelijk di me een IT-organisaie en er doen zich diverse uidagingen voor. Ten eerse is een IT-service een nie-asbare eniei. Zelfs de kern van de diens, de sofware, is nie ies wa je kun oppakken. Alleen door de sofware e insalleren en e gebruiken kan de waarde worden gerealiseerd. IT is onvoorspelbaar, we ween nie wanneer die zal falen, he is onvoorspelbaar hoe en wanneer de IT moe worden verbeerd. Binnen de IT zijn we ook nie gewend om de diens e meen. We meen de presaies van de machines, maar da is slechs een deel van de diens. He menselijke deel blijf groendeels nie gemeen. Di is precies waar IT afwijk van producie: de mees kriieke componen in he leveren van de diens is nog seeds de mens. De sofware-indusrie boek vooruigang in he verminderen van he effec van mensen, maar mensen zijn nog seeds de groose oorzaak van he falen van een IT-diens. Lean IT is dus anders. He gaa over he oepassen van Lean op mensen, nie machines. Sreven naar perfecie beeken he niveau van de professionaliei van de berokken personen verhogen: de verbeering van hun kennis, van hun vermogen om problemen op e lossen, zelfsandig e werken en in eamverband e werken. Di beeken da een nieuwe menaliei moe worden aangenomen die gerich is op waarde, de waardesromen, flow, pull en perfecie. In egenselling o een machine waarvoor een schroevendraaier wonderen kan verrichen, heef een persoon moivaie, aandach, uileg en ervaring om een nieuwe menaliei e verwerven. Er is dus verandermanagemen nodig om Lean in een IT-organisaie e inroduceren. Di aspec van Lean IT word verderop in di arikel in meer deail besproken. 1. Six Sigma is een procesverbeeringsmehodologie die beoog afwijkingen en fouen e verminderen binnen een proces. Er word veel aandach beseed aan he gedeailleerd meen van presaies. Six Sigma beeken 3,4 fouen per miljoen insanies. 19

5 procesverbeering ding word gebruik om e conroleren of iemand daadwerkelijk de afgesproken uren heef gewerk. Me Lean is he de bedoeling de organisaie e suren naar beere presaies. Aan de andere kan hebben we Parkinson s Law: werk vul de daarvoor beschikbare ijd. Parkinson s Law sel in feie da we alijd zullen werken op een subopimale manier. De prakijk onderseun deze we. Lean beoog deze subopimalisaies e besrijden door explicie e maken hoeveel ijd gemoeid is me he realiseren van specifieke producen en diensen. De sleuel o he begrijpen van de ijdsbeseding is he begrijpen van de werkvolumes. Deze moeen (zoveel mogelijk) worden gemeen in ermen van eenheden van klanwaarde. Lean spreek van drie sooren ijdsbeseding (zie figuur 4): Waardeoevoegende acivieien ( earning capaciy ): alle acivieien die waarde oevoegen voor klanen. Zoveel mogelijk ijd moe worden beseed aan deze acivieien. Noodzakelijke nie-waardeoevoegende acivieien ( burning capaciy ): acivieien die er onderseuning dienen van de primaire waardeafleversromen, maar die op zichzelf geen waarde oevoegen. Deze acivieien moeen worden geminimaliseerd. Nie-waardeoevoegende acivieien ( overhead ): alle andere acivieien. Deze moeen zoveel mogelijk verwijderd worden. He managen van ijdsbeseding is de bese manier om inzich e krijgen in hoe efficiën de IT-organisaie werk. Lean IT en IT-refereniemodellen Als we Lean willen gebruiken om de presaies van een IT-organisaie e verbeeren, is de relaie ussen Lean en de verschillende IT-refereniemodellen (bijvoorbeeld ITIL, ASL, BiSL, CMM en COBIT) van belang, aangezien een of meer van deze modellen (in veel gevallen) al in de organisaie aanwezig zijn. He merendeel van Lean is nie in srijd me deze modellen. In feie onderseun Lean groendeels de doelen van deze modellen: levering van IT-diensen van hoge kwaliei aan klanen. De focus lig echer anders, wa leid o earning capaciy burning capaciy overhead projecen/ wijzigingen verbeer bedrijfsproces verlaag beheerslas sandaardwijzigingen operaie beschikbaarheid/ capacieisplanning incidenen problemen coördinaie Figuur 4. Tijdsbeseding binnen IT een andere kijk op de IT-omgeving. He eerse groe verschil is hoe men processen (of de waardesromen) bekijk. ITIL bijvoorbeeld definieer processen, maar nie in de vorm van waardeoevoegende sappen, meer in de vorm van noodzakelijke (of bes-pracice-) acivieien. ITIL, ASL, BiSL en CMM maken een fundamenele fou: de processen zijn nie gedefinieerd in ermen van end-o-end flow van waarde aan de klan. Er zijn veel inerne processen. Conrole word ook verschillend benaderd. Conrole (als kwalieiszorg) word ingebouwd in de processen of de conrol objecives van de refereniemodellen. Lean maak beheersing (en kwalieiszorg) een veranwoordelijkheid van elk individu vanui een meer fundameneel perspecief: als iedereen de doelsellingen (de e leveren waarde) ken en ook de eigen rol in de waardesroom, dan is he voor elke persoon gemakkelijk om zijn deel van de waarde o in perfecie e leveren. Een andere manier van denken en werken, da is de moeilijkheid van Lean. Als je nie bereid ben om anders e denken over je werk, zal Lean geen voordelen of verbeering van de huidige presaies opleveren. Deze andere manier van werken en denken is he mees duidelijk aangeoond in he concep van visible managemen. Di beeken da managers op de werkvloer aanwezig moeen zijn, beschikbaar voor he geven van onderseuning en advies en voor he verwijderen van de blokkades voor medewerkers. He beeken ook da ze de presaies en problemen van de IT-organisaie visueel moeen maken. Deze aspecen worden ransparan gemaak voor iedereen. In de prakijk 20

6 hebben veel IT-managers groe moeie om ransparan e zijn over de presaies, omda ze dan bloosaan voor kriiek. Lean beeken kriiek gebruiken om op zoek e gaan naar manieren om de diensverlening aan klanen e verbeeren. Conra-inuïief Lean is conra-inuïief omda he zorg voor een beere diensverlening egen lagere kosen voor de leverancier en mogelijk ook voor lagere prijzen voor de klan (indien lagere kosen aan de klan worden doorberekend). Di weerspreek de misvaing binnen IT-organisaies da een hoger niveau van diensverlening (waarin incidenen en wijzigingen sneller worden verwerk) duurder is dan een lager niveau van diensverlening (waarin meer ijd beschikbaar is voor de verwerking van incidenen en wijzigingen). Di is nie alleen een heoreische waarheid, maar is ook meerdere malen gevalideerd in de prakijk, zowel binnen als buien he IT-domein. Me alle posiieve gevolgen die Lean kan hebben, is he verleidelijk e denken da Lean de oplossing is voor alle problemen, maar da is nie zo. Lean help een organisaie zich e onwikkelen en he vermogen om waarde e leveren aan haar klanen e verbeeren. Lean verg ook een aanzienlijke en voordurende inspanning. De inspanning beref nie zozeer ijd en geld, maar vooral aandach: voor mensen, voor proces, voor presaies en voor deail.»lean is een zoekoch naar een nieuwe manier van werken en naar nieuw gedrag«succesvol implemeneren Om een organisaieverbeering op basis van Lean ui e voeren is he nuig gebruik e maken van de Consisenie Driehoek. De Consisenie Driehoek besaa ui drie onderdelen (zie figuur 5): Wijze van meen: de juise merieken bepalen om aan e geven of een organisaie haar sraegische doelsellingen behaal. Wijze van suren: hoe e zorgen da mensen de doelen zullen omarmen en werken aan he realiseren van de sraegische doelsellingen. Wijze van werken: een coöperaieve aanpak waarborgen voor he bereiken van de sraegische doelsellingen. De ervaring heef geleerd da als de ene kan van de Consisenie Driehoek slech is ingerich, he hele rajec eronder lijd. Hier volg een ypisch voorbeeld van een implemenaie (in di geval ITIL) me onvoldoende aandach voor de Consisenie Driehoek: Een manager beslui o uivoering van een ITILprojec, een nieuwe manier van werken. De hele organisaie werk ijverig aan de nieuwe processen. Zes maanden laer is de manager benieuwd naar de concree resulaen. Deze zijn er nie, dus bedenk de manager een meeproces. Omda men nie vanaf he begin heef gemeen, hebben alle berokkenen he gevoel een half jaar ijd en geld e hebben verspild. Iedereen wijfel aan he succes van de gehele ITIL-implemenaie omda he vervolgens nie duidelijk is wa er me de meingen gedaan zal worden. Lean IT implemeneren Zoals we gezien hebben is Lean een zoekoch naar een nieuwe manier van werken en naar nieuw gedrag. Di kan Lean angsaanjagend maken. He idee da iedereen kriisch moe refleceren op he eigen funcioneren en de rol binnen de operaie is een beeje eng. Di kom omda Lean nie louer een insrumen is, he is een fundamenele visie op hoe organisaies moeen werken. Lean IT sel de mens cenraal en de invoering beeken nie alleen he acceperen van iniiële veranderingen, maar ook leren om voordurend verandering e acceperen en, serker nog, die op e zoeken. wijze van meen wijze van werken eiderscha wijze van suren Figuur 5. De Consisenie Driehoek 21

7 procesverbeering Wijze van meen Maak voor alle belanghebbenden duidelijk wa he doel is, wa de parameers voor succes zijn, welke ools gebruik zullen worden om succes e meen, wa de ijdspanne voor iedere nieuwe procesimplemenaie is en hoe he succes van elke sap gemeen zal worden. Duidelijkheid in de merieken help om draagvlak e creëren. Als de manager nie bereid is he hoe en waarom acher de nieuwe sysemen duidelijk ui e leggen, dan is er een goede kans da he zal mislukken. De belangrijkse aspecen van de manier van meen zijn value drivers, de KPI-boom (en cascadering van KPI s), dashboard en managemen commimen. Value drivers IT-organisaies moeen hun presaies op een hoger niveau meen. Presaiemeing moe ook worden gerelaeerd aan he doel van de presaie. He doel van IT-presaies is om e zorgen da klanen de kwaliei en kwaniei van de diensverlening onvangen die ze nodig hebben. Op basis van deze universele eis voor IT-organisaies, empirisch onderzoek en de prakische oepassing is een se van vijf key performance indicaors (KPI s) onwikkeld die de presaies van IT voor haar klanen veregenwoordigen. Deze KPI s saan bekend als de IT value drivers, omda zij nie alleen de presaies veregenwoordigen, maar ook de waarde voor IT-klanen. De IT value drivers zijn: 1. Verloren producie-uren: hoeveel uur is de klan nie (of beperk) in saa om e werken als gevolg van IT-gerelaeerde soringen? Di is gebaseerd op hoeveel uren incidenen onopgelos blijven, hoe vaak de klan word versoord en hoeveel mensen worden geroffen door een soring. 2. Time-o-marke van wijzigingen: heef de klan beschikking over de gewense funcionaliei op een overeengekomen daum, binnen budge (ijd en geld), da wil zeggen, is he IT-deel van de businesscase gerealiseerd? 3. Effeciviei van wijzigingen: de manier waarop veranderingen worden uigevoerd, is van essenieel belang voor de percepie van de klan van IT. Om di e begrijpen moeen wijzigingen snel en effecief worden geëvalueerd. IT moe de volgende aspecen begrijpen: Is de juise funcionaliei geleverd op een professionele manier? Is de IT-organisaie evreden me de manier waarop de wijziging heef plaasgevonden, zonder incidenen en volgens de procedure? Is de businesscase bereik? 4. Kwaliei van plannen: hoe garandeer IT de diensen in de oekoms egen accepabele kosen me behulp van een capacieisplan en een beschikbaarheidsplan? De kwaliei van de plannen word beoordeeld op basis van de voorgeselde wijzigingen. 5. Aanal proacieve wijzigingen: hoe vaak lever IT een wijzigingsvoorsel proacief aan de klan? De wijziging moe een posiieve invloed hebben op voor de klan de belangrijke KPI s (meer klanen, verbeering van de marge, beere conrole, enzovoor). Door he meen van de IT value drivers gaan managers en medewerkers zich richen op he effec van hun werk op hun klanen. Di zorg er weer voor da he gedrag van IT-managers en medewerkers word gerich op de bese kwaliei en kwaniei van IT-diensen aan klanen. KPI-boom en -cascadering De value drivers zijn een sandaardse KPI s die alijd gemeen moeen worden, omda hiermee de waarde voor de klan gemeen word. Afhankelijk van de doelsellingen kunnen ook andere KPI s worden oegevoegd, bijvoorbeeld klanevredenheid, medewerkerevredenheid en financiële informaie. Een KPI-boom definieer welke KPI s relevan zijn voor elke laag van de organisaie. De KPI-boom is een hulpmiddel om werknemers en managers ui e leggen welke KPI s belangrijk zijn, hoe ze verbonden zijn en hoe de KPI s van de werkvloer veraald worden naar sraegische KPI s (zie figuur 6). Dashboard Om e zorgen da de KPI s worden gebruik, is he essenieel da de afgesproken KPI s worden ingebouwd in een dashboard. He dashboard vorm de unieke versie van de waarheid. Een van de groose bedreigingen voor Lean is een Excel-werkblad -culuur, waarin elke manager (of afdeling) zijn eigen versie van de presaies produceer. In deze spreadshees worden gegevens vaak verwijderd of aangepas als gevolg van schijnbaar willekeurig uislui -regels. De sleuel o een succesvol dashboard is frequene verversing van gegevens 22

8 overall employee saisfacion professional IT organizaion cusomer saisfacion M1 M2 predicabiliy finances qualiy of innovaion qualiy of delivery cos of IT organizaion earning capaciy mach demandsupply order porfolio echnical produc qualiy proacive changes funcional produc qualiy ime o marke of changes los producion hours (bij voorkeur dagelijks) en helder gedefinieerde en berekende KPI s. Managemen commimen Tijdens een commimensessie worden de haalbare presaieverbeeringen afgesproken. M2 M3 budge vs acuals coss per uni produced qualiy of av/ cap plans errors in developmen # emergency changes knowledge index processing ime days budgeed vs days spen acual ID vs agreed ID %incidens solved in 2nd line los prod. hours in 2nd line MTTR emergency changes M3 employee # hours of rework # errors... on design on-ime delivery of design MTTR errors # errors in design phase... on build environmens delivered on-ime TTR 2nd line incidens # 2nd line incidens # errors in build/ es phase... on es burndown (funcionally realized) De eamleider preseneer welke presaieverbeeringen worden nagesreefd in relaie o de verschillende KPI s, wanneer deze verbeeringen moeen worden behaald en hoe deze verbeeringen zullen worden gerealiseerd. Figuur 6. KPI-boom 23

9 procesverbeering Wijze van suren Goede conrole is van cruciaal belang voor he bereiken van organisaorische doelen. Conrole beeken de organisaie simuleren om de juise riching op e gaan en e checken of da daadwerkelijk gebeur. Middelen hiervoor zijn he veranderverhaal, he simuleren van moivaie, visible managemen en presaiedialogen. Veranderverhaal De sleuel o een succesvol Lean-programma is de inroducie en de duurzaamheid van de verandering/oplossing zelf. Een halfslachig ingevoerde verbeering kan leiden o cynisme onder medewerkers ( Als je he zelf nie geloof, zal niemand he geloven ). We hebben geleerd da de meese managers een veranderverhaal als een bijzaak beschouwen, maar in feie moe he als he allerbelangrijkse worden beschouwd. Een manager moe komen me een verhaal over de verandering, in eigen woorden, da is gebaseerd op de overuiging da verandering nodig is, da inegriei uisraal en da gemakkelijk door e verellen is aan anderen. Di word vaak gedaan me behulp van posers, nieuwsbrieven en memo s, en daar is nies mis mee. Managers moeen echer persoonlijk de follow-up verzorgen en he herhaaldelijk verellen. Eén keer is geen keer. Moivaie De psychologie heef ons geleerd da mensen vooral geneigd zijn om een inspanning e plegen als ze een duidelijk idee hebben van waar ze naaroe gaan. Deze doelselling is meesal een goed beschreven visie. He doel of de visie moe ook een beroep doen op de persoon die word gevraagd om e helpen di e bereiken. Idealier willen we da mensen nie alleen een inspanning leveren, maar volledig gemoiveerd zijn om he beoogde resulaa e bereiken. In he boek Drive (Pink, 2009) worden, op basis van inzichen ui de psychologie van de laase zesig jaar, drie belangrijke aspecen geïdenificeerd die bijdragen aan de moivaie van mensen: Auonomie: de behoefe van mensen om conrole e hebben over wa ze doen, wanneer ze he doen, me wie ze he doen en hoe ze he doen. Meeserschap: de wens van mensen om ergens goed in e worden. Di is een menaliei die oewijding en hard werken vereis, maar ook de ruime om e leren en e oefenen. Zingeving: mensen worden gemoiveerd doorda ze ies doen om een reden, vaak een alruïsische reden. He is handig wanneer he organisaiedoel, he doel van he werk en de inerne doelsellingen van een persoon overlappen. Deze drie aspecen moeen in enige mae aanwezig zijn willen mensen gemoiveerd zijn om he werk e doen of aan een verandering deel e nemen. He lasigse deel van moivaie is beloning. Wanneer mensen een uisekend resulaa produceren, hebben we de neiging hen e belonen. Pink leg ui hoe financiële beloningen de moivaie kunnen wegnemen in plaas van simuleren. Bij de aansuring van de IT-organisaie en de beloning van presaies moe goed worden onderzoch welke effecen e verwachen zijn en de wijze van belonen (ook nie-financieel) moe goed worden geoes op ongewense effecen. Als we deze concepen veralen naar IT-omgevingen, zien we da managers worden geconfroneerd me een groe uidaging om mensen over een langere periode gemoiveerd e houden. Di gezegd hebbende, he werk binnen IT is inheren moiverend, aangezien de drie genoemde aspecen verenigbaar en coheren zijn me de manieren van werken en meen die hierboven beschreven zijn. Visible managemen Lean vereis ransparanie. Visible managemen beeken da een buiensaander eenvoudig, bij he bereden van een Lean-werkplek, kan zien welke aspecen van de processen onder conrole zijn en welke nie. Bij visible managemen draai he om de aanwezigheid op de werkvloer en he gebruik van visuele hulpmiddelen om e laen zien hoe de organisaie preseer. Lean beeken sandaardiseren, organiseren en consisen zijn, en vervolgens he syseem communiceren naar iedereen, zoda werknemers gemakkelijk de normen kunnen volgen. He is eveneens belangrijk da iedereen zich vrij voel om efficiënieverbeeringen voor e sellen. Een voordeel van ransparan en nie-resricief werken is verrouwen. He doel is om medewerkers een aandeel e geven in he succes van verbeeringen. De echnieken die gebruik worden om een visueel beheerde werkplek e creëren zijn een dagbord, weekbord en verbeerbord: 24

10 Dagbord (zie figuur 7): elk eamlid regisreer alle acivieien die hij/zij die dag gaa uivoeren. He dagbord word besproken ijdens de dagsar. Een dagsar is een ochendriueel waarbij elk eamlid de dagelijkse aken en doelen deel me de groep. He is ook een gelegenheid om e bepalen of de vorige dag succesvol was en hulp e vragen of bieden, indien nodig. De dagsar word gefacilieerd door een eammanager. Weekbord: he weekbord beva alle KPI s die nodig zijn om de organisaie e suren, in de vorm van grafieken (dashboardsaisieken op basis van KPI s). De KPI s zijn besproken ijdens de wekelijkse refleciebijeenkoms ( week review ) me he hele eam. Verbeerbord: alle verbeeringen die door de medewerkers zijn gerealiseerd, worden op he verbeerbord vasgelegd. Ze worden ijdens de week review besproken en gepriorieerd op basis van haalbaarheid en he verwache effec. gers daadwerkelijk de organisaie in de gewense riching suren. Naas een visuele weergave van de organisaorische doelsellingen, acivieien en presaies zijn de zichbare aanwezigheid van de managers op de werkvloer, hun bijdrage aan he oplossen van problemen en he consisen aanbieden van hulp een sleuel o succesvol visible managemen. 2. Measure Mee de vasgeselde KPI s om de huidige siuaie e bepalen. Di is he uigangspun waarop de verbeering gebaseerd zal worden. Presaiedialogen Presaiedialogen zijn een insrumen om eampresaies openlijk e bespreken. He eam en de individuele presaies worden openlijk besproken. Er is iniieel vaak veel weersand en sprake van ja, maar... -anwoorden op opmerkingen. Di is waarom he managemen alle observaies me eche daa moe onderseunen. Managers en medewerkers moeen samen zoeken naar problemen en oplossingen om de gees van samenwerking e behouden. Op deze manier kunnen mana- De bes-pracicewerkwijze voor Lean IT is een projecbrede aanpak me slechs een paar eenvoudige sappen: Define, Measure, Analyse, Improve en Conrol, ofwel DMAIC. 1. Define Elke Lean-reis begin me een noodzaak, bijvoorbeeld kosenverlaging, vermindering van doorloopijd of kwalieisverbeering. De Define-fase begin me de beschrijving van he probleem of de bepaling van de ambiie, gevolgd door de selecie van zeer gemoiveerde mensen voor he projec. Hiervoor kunnen informele leiders van de afdeling of belangrijke procesacoren gebruik worden. Deze groep word de coaliie die de uivoering van oekomsige verbeeringen zal leiden. 3. Analyse De analysefase maak gebruik van een aanal sandaardools om verbeergebieden e ondekken: He analyseren van de klan : welke gebieden moeen volgens de klan verbeerd worden? He analyseren van de huidige processen en werkwijzen: processen worden geanalyseerd me behulp van ools zoals value sream mapping. Hierbij worden huidige presaies, aiude en gedrag en huidig operaioneel managemen onderzoch. 4. Improve Houd regelmaig Lean Kaizen-sessies ( coninu verbeeren ) minsens een keer per wee weken om de organisaie een gewoone aan e leren, namelijk he regelmaig gezamenlijk zoeken naar verbeeringen. 5. Conrol He managemen moe zichbaar zijn op de werkvloer en regelmaig presaiedialogen houden. Lean leiderschap Lean leiderschap is veel meer dan he managen van een Lean-ransformaie. Lean leiderschap is gedrag en houding die nodig zijn voor een Lean organisaie. Veel managers zijn enhousias over Figuur 7. Dagbord Wijze van werken 25

11 procesverbeering Lean en willen he goede voorbeeld geven. Wa is he juise Lean-gedrag en de juise Lean-houding? He is heel eenvoudig. Zoals de voorzier van Toyoa eens heef gezegd: Ga zien. Vraag waarom. Toon respec. Di zijn de kernaspecen van Leangedrag: Wees als managemen zichbaar: ga naar de werkvloer en praa me de werknemers over de problemen waarmee zij worden geconfroneerd. Begrijp de diepere oorzaken van problemen. Wees duidelijk over uw verwachingen. Definieer duidelijke doelsellingen op basis van de behoefe van de klan. Spreek naar he har van uw medewerkers. Zorg voor een aansprekend verhaal over de langermijnvisie en -doelsellingen. Respeceer en bouw eams. Zorg da beslissingen dich bij de werkvloer worden genomen. Onwikkel mensen, door middel van raining van vaardigheden, feedback en coaching. Beloon verbeering van ideeën en resulaen. Lierauur Pink, D.H. (2009). Drive: he surprising ruh abou wha moivaes us. New York: Riverhead Books. Womack, J.P. & D.T. Jones (1996). Lean Thinking. New York: Simon and Schuser. Niels Loader is werkzaam bij Quin. Dragana Mijaovic is werkzaam bij Quin. Corné Pol is werkzaam bij Quin. Lean leiderschap kan worden geleerd. He belangrijkse doel is da Lean moe worden aangenomen als he managemenparadigma voor de organisaie. Di is nies meer dan een keuze, in eerse insanie. De leiding moe vashouden aan de keuze en de uieindelijke voordelen (zoals beschreven) nasreven. Lean IT: volgende niveau De prakijk heef bewezen da Lean kan worden oegepas op IT-organisaies. Hoewel de ineresse in Lean IT groo is (een hype?), kan een IT-organisaie me behulp van een aanal relaief eenvoudige principes en insrumenen worden gesuurd naar een hoger presaieniveau da leid o he volgende niveau van klanevredenheid, me behulp van Lean IT. 26