Multidisciplinair veranderen

Transcriptie

1 archiecuur Innovaief simuleer he verandervermogen Mulidisciplinair veranderen Zorgverzekeraars hebben voordurend e maken me veranderingen in regelgeving en producen. Di vereis een goede afsemming ussen business en ICT en dus werken onder archiecuur. Daarnaas is een doordach nodig da zich nie alleen rich op de kore ermijn, maar ook effecief de langeermijnveranderdoelsellingen realiseer. De aueurs schesen een bij een zorgverzekeraar da deze dubbele doelselling als uigangspun had. Eric Olaf Brinkers en Hans Bo De zorgwereld is sevig in beweging, ies wa voor veel secoren geld. De basisverzekering is ingevoerd, zorgverzekeraars zijn aan he fuseren geslagen, de bekosigingssysemaiek is drasisch aan he veranderen, hier en daar worden de eerse faillissemenen van zorginsellingen opgeekend. He doel van de veranderingen is een ondanks de vergrijzing beheerse kosenonwikkeling me egelijkerijd een srucurele verhoging van de kwaliei. In een secor me ruim 60 miljard euro omze per jaar zijn zulke veranderingen bepaald geen sinecure. De complexiei van de financieringssromen is duizelingwekkend. Een zorgverzekeraar heef al gauw e maken me iems die voor vergoeding in aanmerking kunnen komen. Op elk van die iems is een veelheid van seeds veranderende weelijke regels van oepassing. Naas de landelijke basisverzekering proberen verzekeraars zich e profileren me hun eigen aanvullende verzekeringen, gerich op zowel pariculieren als werkgevers, die weer me hun eigen regels gepaard gaan. Ten sloe worden er mede dankzij allerlei echnologische onwikkelingen innovaieve behandelmehoden onwikkeld die vragen om geheel nieuwe vormen van samenwerking ussen huiszorg, eerselijns en weedelijns zorgverleners en verzekeraar. Al deze onwikkelingen vereisen complexe aanpassingen in een vaak och al ingewikkelde omgeving. Deze omgeving moe ook gedurende de veranderingen van zeer hoge kwaliei blijven. Essenieel is een snelle en berouwbare informaievoorziening die coninu word aangepas aan de veranderingen in regelgeving en producen. Di vereis een goede afsemming ussen business en ICT en dus werken onder archiecuur. Maar alléén een goede archiecuur is nie voldoende. Om goed bedache veranderingen ook goed door e voeren is een doordach nodig da nie alleen is ingerich op de koreermijndoelen, maar ook effecief de langeermijnveranderdoelsellingen realiseer. We schesen hier een inspirerend bij een zorgverzekeraar waar die dubbele doelselling als uigangspun gekozen is. 36

2 Samenvaing De in de casus besproken zorgverzekeraar wilde de veranderorganisaie verbeeren. Omda bij de veranderingen verschillende afdelingen me uieenlopende ideeën over hun rol berokken zijn, werd daaroe een logisch opgeseld da lossond van de organisaie en de gebruike mehoden, modellen en echnieken. Zo werd draagvlak gecreëerd voor een gezamenlijk. bewaak de procesmaige uivoering van he. Noodzaak o verbeering Kor omschreven was de casus bij de zorgverzekeraar da er een concree behoefe was om coninue veranderingen van de organisaie en de ICT mogelijk e maken en daarbij de kwaliei van de geleverde producen e verhogen. Om egemoe e kunnen komen aan deze behoefe besond in he bedrijf een veranderorganisaie die o doel had veranderingen efficiëner en effeciever en me goede kwaliei e realiseren. De veranderorganisaie besond ui een verandermanager, projecporfoliomanagers, archiecen, businessanalisen, projecmanagers en esers en onderhield nauwe banden me de businessunimanagers, procesmanagers, IT-managers en funcioneel beheerders in de organisaie. De veranderorganisaie werke onder archiecuur en de projecen werden uigevoerd volgens Prince2. Na de realisaie werden de producen grondig gees door he eseam en nejes overgedragen aan de beheerorganisaie. Alles keurig volgens he boekje. En och bleek he resulaa van veranderprojecen zowel in ijd als in kwaliei onvoorspelbaar. Nie alleen omvangrijke projecen hadden hier las van, ook bij kleine, meer operaionele aanpassingen lie de voorspelbaarheid e wensen over. Analyse van besaande Er is een grondige analyse uigevoerd om de oorzaak van de onvoorspelbare resulaen helder e krijgen. Deze analyse berof he, he gebruik van mehoden en echnieken en de waarde van de individuele veranderdocumenen (beleid, archiecuur, onwerpen, projecplannen) en opziche van he. Besaand He was, in hoofdlijnen, als volg opgebouwd: Veranderbehoefen die in ijd en geld omvang- rijk waren, werden eenmaal per jaar op de veranderkalender geplaas. Kleinere veranderbehoefen, zoals he vasleggen van wijzigingen in we- en regelgeving in nieuwe of gewijzigde business rules, werden afgehandeld door de projecporfoliomanager. Deze vragen kwamen rechsreeks van de bedrijfsafdelingen of de bedrijfsanalisen. De manier van realiseren (projec of snelle aanpassing) werd bepaald door de projecporfoliomanager. Deze beslissing werd genomen op basis van de verwache benodigde IT-inze. Als werd besloen een projec e saren, dan werd er een projecleider op he projec geze en werd de archiecuurafdeling erbij berokken om een projecsararchiecuur (PSA) op e sellen. Na he vassellen van de PSA door de Review Board was de rol van archiecuur uigespeeld en begon de realisaie. Aan he eind van he realisaierajec werd er gees en daarna volgde oplevering aan de beheerorganisaie. Gebruik van modellen, mehoden en echnieken Voor de uivoering van he gehaneerde maake de zorgverzekeraar gebruik van een veelheid aan mehoden, modellen, alen en echnieken. He viel op da elk eam of elke afdeling een eigen mehode, model of ool gebruike. Zo werd in de veranderkeen egelijkerijd gewerk me ITIL, BiSL, DYA, BIP (Beijen, Broos & Lucas, 2003), Prince2, RUP en SDM. Als onwerpaal waren onder meer ArchiMae, ERD s en smar use cases (Shoogend, 2009) in gebruik. Als onwerphulpmiddelen werden onder meer SDW, Proos, BizzDesign Archiec, Enerprise Archiec en PowerPoin gebruik. Voor de documenaie was er een mix van Lous Noes-daabases, SharePoin-sies en de radiionele besanden op fileservers. Door deze heerogeniei was er veel inefficiënie in he geslopen. 37

3 archiecuur Toegevoegde waarde van documenen voor he Binnen he werden verschillende documenen opgeleverd. Daarbij kende iedere afdeling/eam zijn eigen vormen van documenemplaes en documenypes. Di bleek nie bevorderlijk om o een goede kwaliei van documenaie e komen. Er was dan ook een aanzienlijke mae van overlap onsaan, waarbij dezelfde onderwerpen in verschillende sooren documenen op een andere manier beschreven waren. Daarbij kwam da de documenen nie in alle gevallen herleidbaar en raceerbaar waren. Voor de kwaliei van he proces is he juis noodzakelijk da documenen alijd e herleiden zijn naar een bovenliggend documen me een gedefinieerde versie en saus. Hierop was vanouds onvoldoende suring aanwezig. Belangrijkse conclusies Om conclusies e rekken over de consisenie en volledigheid van he besaande van de zorgverzekeraar, is inspiraie gepu ui he refereniemodel Adinda (zie kader). De belangrijkse conclusies waren: He oesen van een veranderbehoefe aan de missie, visie en doelsellingen van he bedrijf was nie geborgd in he. Er waren meerdere sen binnen dezelfde organisaie, die onafhankelijk van elkaar he enerpriselandschap wijzigden. Verander was nie srucureel berokken bij produconwikkeling en iniiaieven o zorginnovaie. Daardoor was he aniciperen op oekomsige veranderingen onvoldoende mogelijk. was nie berokken bij projec changes zoda he resulaa van een projec nie alijd overeenkwam me de opgeselde projecarchiecuur. De esers sonden onder aansuring van de projecleider en konden daardoor nie onafhankelijk esen. He risico besond da, om de deadline e kunnen halen, sysemen me onvoldoende kwaliei in producie werden genomen. Daarnaas Refereniemodel Adinda Adinda (Archiecure Driven Innovaion and Delivery) is een refereniekader voor verbeering van he. He model is in feie een raamwerk da de besuringsniveaus van een organisaie ingedeeld in de niveaus richen, inrichen, verrichen plo op de veranderfuncies. He model laa zien da de governanceprocessen zich vooral moeen richen op he besuren van de samenwerking ussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Om di mogelijk e maken rich ook de beslissingsprocessen in. Daarmee word ook de conrole op belangrijke, afdelingsoversijgende besluivorming gewaarborgd. De kern van he Adinda-model (zie figuur 1) onderscheid de afdeling Projecen, die veranderingen doorvoeren, van Beleid &, waar de sraegie en Projecen direcie samenwerking Beleid & Figuur 1. Adinda: basismodel voor onwikkelen onder archiecuur visie worden geconcreiseerd. Beide hebben hun eigen veranwoordelijkheid, maar zijn voor hun effeciviei afhankelijk van een nauwe onderlinge samenwerking, bijvoorbeeld in een SOA-compeencecener en via he archiecuurreviewproces. Di is een veelvoorkomende werkwijze voor he effecief operaionaliseren van he onwikkelen onder archiecuur. De ineracies ussen de bedrijfsonderdelen Direcie, Projecen en Beleid & vereisen een zorgvuldige inriching. Da beeken behalve he srucureren van he onderlinge overleg he sellen van doelen, bijvoorbeeld in de vorm van kriieke presaie-indicaoren (KPI s) en he regelmaig rapporeren over de voorgang in he bereiken van die doelen. Op die manier worden de nodige inlichingen verzameld om de effeciviei van de ineracies verder e vergroen en daarmee he verandervermogen van de organisaie als geheel e verbeeren. Da is de essenie van de governancefuncie in een effecieve veranderorganisaie. He ineressane van he Adinda-model is da he hier nie ophoud, maar nog wee exra sappen ze om de verbinding naar Operaie en Innovaie & Business Developmen e maken (zie figuur 2). Di zijn in de prakijk voor een effecief cruciale funcies. Ui he complee model kom naar voren da 38

4 waren de esers nie in de posiie om onafhankelijk e verifiëren of he syseem voldeed aan de archiecuur. had onvoldoende conrole over de kwaliei van he. Documenen waren onvoldoende herleidbaar en raceerbaar naar bovenliggende documenen. Sommige documenen hadden geen enkele relaie me andere documenen, zoda he de vraag was wa hun oegevoegde waarde was in de veranderkeen. De voor de archiecen zo belangrijke PSA werd bijvoorbeeld wel gebruik als basis voor de besluivorming in he, maar bleek door sommige onwerpers genegeerd e worden. De gebruike mehoden en echnieken waren nie op elkaar afgesemd. Hergebruik van informaie was daardoor onnodig moeizaam. Logisch Zoals bij veel groe organisaies is er een flink aanal afdelingen bij de veranderingen berokken. He spreek voor zich da de berokkenheid van deze afdelingen per verandering verschil. Omda binnen deze afdelingen nogal uieenlopende denkbeelden besaan over de manier waarop hun rol in he ingevuld moe worden, bleek he al snel ondoenlijk om een procesmodel e maken waarin alle berokkenen zich in voldoende mae konden herkennen. Daarom is een logisch opgeseld da lossond van de organisaie en nie gerelaeerd was aan de gebruike mehoden, modellen en echnieken. Omda er op deze manier ruime besaa voor procesvarianen die maximaal aansluien bij besaande werkwijzen, luke he wel om draagvlak e creëren voor een gezamenlijk. He logisch besaa ui een hoofdproces (zie figuur 3) en onderliggende deelprocessen per afdeling. De inriching is zo gekozen da he hoofdproces alleen de in- en oupu definieer van de onderliggende afdelingsprocessen. Zo is een afdeling vrij om he eigen proces e opimaliseren, mis maar word voldaan aan de kaders van he hoofdproces. Op deze manier is he mogelijk conrole e krijgen over de veranderingen in he enerpriselandschap, erwijl egelijkerijd de overhead laag blijf en afdelingen minimaal beperk worden in hun afdelingsopimalisaies. bewaak de procesmaige uivoering van he. er nie alleen een sraegische dialoog (Wager e.a., 2001) ussen de archiecuur en de direcie nodig is, maar ook een innovaiedialoog waarin op acisch niveau de nodige aansluiingen worden gemaak me de langeermijniniiaieven. direcie Projecen Innovaie & samenwerking Beleid & samenwerking Business Developmen operaie Figuur 2. Adinda: complee refereniemodel voor veranderen onder archiecuur 39

5 archiecuur Binnen he logisch worden ook de koppelvlakken gedefinieerd van mehoden, modellen en echnieken die op de afdelingen worden gebruik. De vasselling hiervan is belegd bij. Door he definiëren van de koppelvlakken kunnen de afdelingen zoveel mogelijk hun eigen mehoden, modellen en echnieken behouden, mis ze op elkaar afgesemd zijn of kunnen worden. Op deze manier kan zo effecief mogelijk informaie en inze van afdelingen in de veranderkeen worden gebruik. Een essenieel kenmerk van he proces is da alle veranderverzoeken op één plaas binnenkomen. Na binnenkoms worden de veranderverzoeken geanalyseerd op hun impac op de organisaie. Deze impacanalyse vind plaas op zowel inhoud, nu en noodzaak als op ijd en geld. Om onnodig lange doorloopijden e voorkomen worden de veranderverzoeken gerap geanalyseerd. Bij de eerse analyse bepalen onder andere en Funcioneel beheer op basis van inhoud (archiecuur- en funcionele kaders) wa de impac is van he verzoek op de gebruikers en de informaiesysemen. Is er geen negaieve impac, dan bekijk Funcioneel beheer of he verzoek meegenomen kan worden in een reguliere onderhoudsrelease. Als di he geval is en de verandering ook binnen de budgeruime val, kan he verzoek gerealiseerd worden. Als een veranderverzoek nie aan een van de genoemde punen voldoe, kom er een weede analyse. Bij deze weede analyse zijn de mees berokken sakeholders aanwezig, waaronder de opdrachgever, archiecen en beheerders. Op basis van inhoud (archiecuurkaders) en ijd en geld word bepaald of he veranderverzoek word gerealiseerd en zo ja, wanneer en volgens welke verandersraegie he realisaierajec word gesar. Na de realisaiefase en zo nodig ussenijds is er een inegrale review om e bepalen of dagene wa gerealiseerd is egemoekom aan de eerder geformuleerde veranderbehoefe. De finale review slui he af. Hierin word de veranderambiie geëvalueerd en worden de lessen voor de oekoms vasgeseld. De fasen die hierboven benoemd zijn, komen overeen me de Adindafasen richen, inrichen en verrichen. Binnen he logisch worden ook de raceerbaarheid en herleidbaarheid van documenen binnen he bewaak. Deze aak is belegd bij. Daarnaas bewaak he inhoudelijke deel van he. Belangrijke vernieuwingen He logisch lever als belangrijkse vernieuwingen op: 1. Koersvas veranderen. Bij de inegrale analyse van een aangevraagde verandering word meegenomen of he verzoek val binnen de kaders van de missie, visie en doelsellingen van de organisaie. 2. Zich op de feien. Alle veranderingen in he enerpriselandschap (bedrijfsmaig, applicaief of infrasrucureel) vallen binnen één proces. De gegevens over de acuele siuaie zijn daardoor alijd up-o-dae. 3. Voorspelbare projecen. Alle procesafspraken worden bewaak. Procesafwijkingen worden gerapporeerd aan de verandermanager. 4. Consisene producen. en Beheer zijn gedurende he hele veranderrajec erbij berokken. 5. Gerich inrichen. Er is een onderscheid gemaak ussen verander en projec. Verander rich zich op de ambiie en de coninuïei van de organisaie (he richen van de veranderorga- veranderbehoefe veranderverzoek inegrale analyse Figuur 3. He logisch vernieuwing van businesslandschap vernieuwing van IT-landschap groo onderhoud klein onderhoud inegrale review finale review vervulling van behoefe 40

6 nisaie); projec rich zich op he zo efficiën mogelijk realiseren van een produc (he inrichen van he enerpriselandschap). Impac op eams binnen veranderafdeling He logisch heef op verschillende manieren impac op de eams binnen de veranderafdeling: Verander Verander suur de ondersaande veranderfuncies aan en is eindveranwoordelijk voor he koersvas veranderen van he bedrijfslandschap. Verander is er veranwoordelijk voor da veranderingen in he enerpriselandschap op een effecieve en efficiëne manier gerealiseerd worden conform de afgesproken kaders. Als onderdeel van de veranderfuncie worden de sraegische onwikkelingen geanalyseerd en veraald in een consisene en oekomsgeriche enerprisearchiecuur. Daarnaas word een effecieve en efficiëne veranderorganisaie ingerich die erop gerich is zichzelf coninu e verbeeren. Ten sloe is verander he escalaiepun in he. Voor wijzigingen en afwijkingen van documenen die kadersellend zijn, bijvoorbeeld de door de direcie vasgeselde refereniearchiecuur, is insemming vereis. He logisch besaa ui één hoofdproces en onderliggende deelprocessen. Deze processen sluien nauw op elkaar aan om een zo groo mogelijke efficiënie e halen binnen he. bewaak de afgesproken processen. Tevens rapporeer onafhankelijk aan de direcie over de kwaliei van de gehaneerde processen en de performance van de veranderorganisaie. Op basis van een analyse van he verandervermogen sel verbeeringen voor om de doelmaigheid van de processen e verbeeren en de doorloopijd e verkoren. is geheel conform he Adinda-model zo geposiioneerd da he op gepase afsand van he opereer. He archiecuuream onderhoud nauwe relaies me he besuur en de vernieuwers in de organisaie en adviseer hen op he gebied van nieuwe mogelijkheden. Tevens geef he eam in een vroeg sadium de mogelijke consequenies weer van de ingrepen in he bedrijfslandschap die worden overwogen. He archiecuuream word in een vroegijdig sadium berokken bij voorgenomen veranderingen. He heef een archiecuurservice opgeze die een refereniearchiecuur opsel en onderhoud. Deze refereniearchiecuur is een veraling van de missie, visie en doelen van de organisaie in modellen en principes. Tevens beva de refereniearchiecuur een inhoudelijke veraling van de innovaie- en veranderbehoefe van de diverse bedrijfsafdelingen, waaronder de IT-afdeling. houd gedurende de realisaiefase de refereniearchiecuur bij op basis van archiecuur excepierapporen. Voor de gebruike modellen, mehoden en echnieken word een gemeenschappelijk kader onwikkeld voor de verschillende afdelingen en eams. Voor de documenen geld da deze e allen ijde e relaeren moeen zijn aan bovenliggende documenen, zoals de refereniearchiecuur. Businessanalyse Businessanalyse vorm een waardevolle onderseuning van zowel de archiecuur- als de projecfuncie. Businessanalisen zijn gedurende he hele veranderrajec veranwoordelijk voor he beschrijven van een inegraal programma van eisen en wensen van de berokken sakeholders en semmen me hen af over priorieien en voorgang. De businessanalisen vallen organisaorisch nie meer onder programma maar zien nu in hezelfde eam als de archiecen. De voorheen onduidelijke scheidslijn ussen en Businessanalyse is daarmee vervallen. Projecporfolio In he nieuwe krijg Porfolio de opdrach om een of meer veranderverzoeken e realiseren vanui de inegrale analyse (figuur 3). Porfolio moe ervoor zorgen da alle projecen logisch op elkaar afgesemd zijn op basis van inhoud, capaciei, geld en ijd. De afsemming op basis van inhoud vind plaas in samenwerking me archiecuur. Porfolio rich zich me name op he dusdanig organiseren van projecen da veranderverzoeken zo effecief en efficiën mogelijk gerealiseerd worden. Waar Verander zich primair bezighoud me he richen van de veranderorganisaie, heef Projecporfolio de overall veranwoordelijkheid voor he inrichen van he IT-landschap en een nauwe berokkenheid bij de inriching van de IT-inensieve bedrijfsprocessen. 41

7 archiecuur Projec In de nieuwe invulling van he word Projec veranwoordelijk voor een verandering op he momen da de verandermanager in overleg me de sakeholders heef bepaald da er sprake is van een projec. In de analysefase is projec vooral berokken bij de raming van ijd en kosen. In de uivoeringsfase van een projec verander berekkelijk weinig aan de rol. Wa wel verander is da Projec door de duidelijker verdeling van veranwoordelijkheden minder word afgeleid door inerne organisaorische issues. Verder moeen wijzigingen in de loop van he projec op inhoud worden afgesemd me en word bij de afsluiing van een projec veel kriischer dan voorheen gekeken naar de geboeke resulaen en de evenuele losse eindjes. Tes De rol van Tes is onafhankelijk van Projec. Tes rapporeer rechsreeks aan de verandermanager. He is de veranwoordelijkheid van de esers om e valideren of he syseem voldoe aan de geselde funcionele eisen en of er conform de vasgeselde archiecuur is onwikkeld. Zij communiceren daaroe rechsreeks me voor he onwikkelen van een essraegie en he bespreken van bevindingen. In geval van ernsige afwijkingen in kwaliei, ijd en/of inhoud arrangeer de verandermanager een overleg me de berokkenen. Implemenaie van logisch De implemenaie van he logisch besaa ui wee fasen. De eerse fase rich zich me name op he meebaar en beheersbaar maken van de veranderingen in he bedrijfslandschap. In de weede fase word de kwaliei van de verschillende afdelingen en eams verhoogd zoda ze beer kunnen bijdragen aan de effeciviei van he logisch. De oale doorloopijd van de implemenaie is bij de zorgverzekeraar op zo n drie jaar geraamd. Door deze geleidelijkheid kunnen de aanpassingen van he naas de operaionele werkzaamheden worden uige- voerd. Voor he implemenaierajec is een referenieplan gemaak da als doel heef om koersvas he e verbeeren. Door de implemenaie van he logisch zijn ook groe delen van Adinda geïmplemeneerd. He gaa dan me name over de inriching van governance, de relaie ussen archiecuur en bedrijfsinnovaie en de relaie ussen archiecuur en projecen. Leerpunen De implemenaie is recen gesar en nog nie afgerond. Op basis van de eerse ervaringen zijn echer al enkele belangrijke leerpunen vasgeseld: 1. Een mulidisciplinaire analyse vooraf en een review acheraf creëren een consrucieve berokkenheid van de belangrijkse sakeholders en vormen daarmee een belangrijke pijler onder een effecief. De analyse en de review dienen evens als verzekering da de belangrijke beslissingen in he proces weloverwogen worden genomen. 2. He vroegijdig bij he berekken van vereis da he huis op orde heef. dien goed geïnformeerd e zijn over de acuele siuaie en een concree beeld e hebben van de impac die veranderambiies op de lange ermijn hebben op de refereniearchiecuur. De nieuwe rol van vereis een permanene dialoog me de afdelingen die vormgeven aan de oekoms van de organisaie. Deze innovaiedialoog is een belangrijke aanvulling op de sraegische dialoog. 3. De cruciale rol van als he geween in he is van onschabare waarde voor de verandermanagers. waarborg de samenhang op archiecuurgebied en me de business, waarborg he geconroleerd aanbrengen van wijzigingen en lever daarmee een belangrijke bijdrage aan een permanene verbeerculuur. Lierauur Beijen, M., E. Broos & E. Lucas (2003). Businessinformaieplanning: grip op organisaieverandering en ICTinze. Devener: Kluwer. Shoogend (2009). Smar use cases. ADP for Agile Developmen Wiki, ashx. Wager, R. e.a. (2001). DYA: snelheid en samenhang in business en ICT-archiecuur. Den Bosch: Tuein Nolhenius. Eric Olaf Brinkers is de opseller van he logisch en is senior consulan bij IQordo. [email protected]. Hans Bo is docen en archiecuurconsulen bij ConexAware.nl en is de grondlegger van he Adinda-model. [email protected]. 42