Inleiding 5/12/2012. Huidige evolutie in de gezondheidszorg. Huidige evolutie in de gezondheidszorg. Huidige evolutie in de gezondheidszorg

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Inleiding 5/12/2012. Huidige evolutie in de gezondheidszorg. Huidige evolutie in de gezondheidszorg. Huidige evolutie in de gezondheidszorg"

Michiel van Loon
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Impact psychisch welzijn van de zorgverlener op patiëntenzorg en patiëntveiligheid Prof. dr. Master Verpleegkunde Vroedkunde Inleiding Vraagstelling - probleemstelling Paradoxale opdracht van hoofdverpleegkundigen en verpleegkundige team Bottom up of top down De kracht van teams zoeksresultaten effecten van verpleegkundig werkomgeving Discussie Familie - Verwachtingen - Transparantie - Participatie Familie - Verwachtingen - Transparantie - Participatie Familie - Verwachtingen - Transparantie - Participatie Van wetgeving naar overheidsvisitatie naar accreditering NIAZ, JCI naar formeel opvolgen van Q S -Performante s, Bedrijfseconomisch - klinisch -Performante s, Bedrijfseconomisch - klinisch 1

kracht van teams zoeksresultaten effecten van verpleegkundig werkomgeving Discussie Familie - Verwachtingen - Transparantie - Participatie Familie - Verwachtingen -

2 Vraagstelling - probleemstelling Familie - Verwachtingen - Transparantie - Participatie Van wetgeving naar overheidsvisitatie naar accreditering NIAZ, JCI naar formeel opvolgen van Q S Wat betekent deze concrete evolutie voor verpleegkundige teams en de hoofdverpleegkundigen en hoe kan dit succesvol aangepakt worden? -Performante s, Bedrijfseconomisch - klinisch Concrete resultaten meten, opvolgen en bijsturen. met hart en verstand Vraagstelling - probleemstelling Hoe evolueren naar performante teams waarbij professionaliteit en resultaat (patiëntgericht, kwaliteit en veiligheid) samengaan met welbevinden van verpleegkundige teams? De paradoxale rol van hoofdverpleegkundigen en teams Vanuit de managementliteratuur leren we dat hoofdverpleegkundigen als leidinggevenden op 4 domeinen actief zijn: Het coachen van medewerkers als individu en als team met als kernwoorden samenwerken en betrokkenheid. Het organiseren en evalueren van zorgprocessen, ondersteunende processen door middel van afspraken procedures, richtlijnen etc met als kernwoorden stabiliteit en continuïteit. Handboek managementvaardigheden 5 de druk 2011 R.E Quin et al. De paradoxale rol van hoofdverpleegkundigen en teams Vanuit de managementliteratuur leren we dat hoofdverpleegkundigen als leidinggevenden op 4 domeinen actief zijn: Het opstellen van doelen en evalueren van resultaten met als kernwoorden productiviteit en rentabiliteit. Het begeleiden van veranderprocessen met als kernwoorden verandering en aanpasbaarheid. De paradoxale rol van hoofdverpleegkundigen en teams Handboek managementvaardigheden 5 de druk 2011 R.E Quin et al. 2

-Performante s, Bedrijfseconomisch - klinisch Concrete resultaten meten, opvolgen en bijsturen.

Concurrerende waarden als Managementbenadering 5 de editie - Inzicht in uzelf/anderen - Eerlijk effectief communiceren - Andere begeleiden ontwikkelen - Groepen managen en teams leiden -

3 Concurrerende waarden als Managementbenadering 5 de editie - Inzicht in uzelf/anderen - Eerlijk effectief communiceren - Andere begeleiden ontwikkelen - Groepen managen en teams leiden - Constructieve conflicten managen en aanmoedigen Samenwerken betrokkenheid samenhang Intern Controle - Informatiestromen organiseren stabiliteit - Crossfunctioneel werken en continuïteit Managen - Projecten plannen en coördineren - Prestaties en kwaliteit meten en controleren - Compliance aanmoedigen en verwezenlijken - Machtsbasis ethisch en effectief gebruiken - Nieuwe ideeën verdedigen en aan de vrouw/man brengen - Innovatie stimuleren en aanmoedigen - handelen over inzet en overeenstemming - Veranderingen implementeren en doen aanvaarden Creëren verandering aanpasbaarheid Flexibiliteit Controle Concurerren productiviteit rentabiliteit Extern - Een visie ontwikkelen en communiceren - Doelen doelstellingen formuleren - Uzelf en andere motiveren - Ontwerpen en organiseren - Uitvoering aansturen en streven naar resultaat De kracht van teams Nelson en Burns (1984) beschrijven de werking van teams op 4 niveau s als reactieve, responsieve, proactieve en high performance teams. De reactieve teams worden omschreven als teams met een minimale teamwerking in een sfeer van overleven en achterdocht, wantrouwen en pessimisme. (Nelson Burns, 1984 High performance programming: A framework for transforming organizations. Miles River Press, Alexendria) De kracht van teams Naarmate teams evolueren van responsief, proactief naar high performance evolueert de omschrijving van een gezonde positieve teamsfeer waar teamleden en afspraken respecteren (responsief). De kracht van teams Naar het kunnen anticiperen op complexe problemen met gemeenschappelijke visie en waarden (proactief) tot energieke, innovatieve en creatieve teams met prestaties die de verwachting overschrijden (high performance). De kracht van teams 3 primordiale aspecten om een responsieve, proactieve teamwerking te stimuleren: 1. Een platte hiërarchische organisatorische structuur met een voorkeur voor beslissingen op eenheidsniveau. 2. Een participatieve management stijl, waar informatie wordt gedeeld met zichtbare en bereikbare verpleegkundige leidinggevenden en 3. Positieve interdisciplinaire relaties waar wederzijds respect primeert. Verpleegkundige werkomgeving in acute en psychiatrische ziekenhuizen, woonzorgcentra Verpleegkundige Werkomgeving -Verpleegkundige arts relatie -Verpleegkundig management (unit) -Ziekenhuismanagement org. ondersteuning Job tevredenheid Verloopintentie werkgever / sector Kwaliteit zorg (Wolf G Greenhouse P (2006) JONA 36, ) (Van Bogaert et al. 2009, 2010, 2012) 3

Projecten plannen en coördineren - Prestaties en kwaliteit meten en controleren - Compliance aanmoedigen en verwezenlijken - Machtsbasis ethisch en effectief gebruiken - Nieuwe ideeën verdedigen en

Verpleegkundige werkomgeving in acute en psychiatrische ziekenhuizen, woonzorgcentra Verpleegkundige werkomgeving in acute en psychiatrische ziekenhuizen, woonzorgcentra Verpleegkundige Werkomgeving

4 Verpleegkundige werkomgeving in acute en psychiatrische ziekenhuizen, woonzorgcentra Verpleegkundige werkomgeving in acute en psychiatrische ziekenhuizen, woonzorgcentra Verpleegkundige Werkomgeving -Verpleegkundige arts relatie -Verpleegkundig management (unit) -Ziekenhuismanagement org. ondersteuning Job tevredenheid Verloopintentie werkgever / sector Verpleegkundige Werkomgeving -Verpleegkundige arts relatie -Verpleegkundig management (unit) -Ziekenhuismanagement org. ondersteuning Arbeidsintensiteit, Beslissingsruimte, Samenwerking team Job tevredenheid Verloopintentie werkgever / sector Burnout Werk engagement Kwaliteit zorg Burnout Werk engagement Kwaliteit zorg (Van Bogaert et al. 2009, 2010, 2012) (Van Bogaert et al. 2009, 2010, 2012) zoeksresultaten verpleegkundige ingezet in de directe zorg (verpleegafdelingen interne heelkunde - pediatrie, intensieve zorgen, spoedopname, operatiekwartier en ontwaakzaal) 2 ziekenhuizen +/- 600 bedden 1 ziekenhuis 6 ziekenhuizen met een range van 125 tot 320 bedden Respons varieerde van 44% - 75% zoeksresultaten Gemiddelde leeftijd: 38,3 jaar(sd: 10,3) Gemiddeld aantal jaren verpleegkundige: 15,3 (sd: 10,3) Gemiddelde aantal jaar eenheid: 9,5 (sd: 8,8) % vrouwen: 85,2 % bachelor verpleegkunde vroedkunde: 76,5% % werkregime 50% of minder: 29,8% % werkregime 75% of meer: 60,1% Tevredenheid met de huidige job Verloopintenties werkgevers 4

ondersteuning Job tevredenheid Verloopintentie werkgever / sector Verpleegkundige Werkomgeving ondersteuning Arbeidsintensiteit, Beslissingsruimte, Samenwerking team Job tevredenheid Verloopintentie

Verloopintentie beroep Kwaliteit op de eenheid, de laatste shift en het ziekenhuis Frequentie van incidenten: medicatie, valincidenten, nosocomiale infecties,klachten patiënt, verbaal geweld van

5 Verloopintentie beroep Kwaliteit op de eenheid, de laatste shift en het ziekenhuis Frequentie van incidenten: medicatie, valincidenten, nosocomiale infecties,klachten patiënt, verbaal geweld van patiënten Emotionele uitputting Hoog tot zeer hoog 25% - 50% Éénmaal per maand nooit (1); enkele malen per jaar (2); éénmaal per maand (3); enkele malen per maand (4); éénmaal per week (5); enkele malen per week (6); dagelijks (7) Depersonalisatie Persoonlijke bekwaamheid Hoog tot zeer hoog 12% 25% Laag tot zeer laag 13% - 20% 5

50% Éénmaal per maand nooit (1); enkele malen per jaar (2); éénmaal per maand (3); enkele malen per maand (4); éénmaal per week

6 Toewijding Arbeidsintensiteit Hoog tot zeer hoog 60% - 70% Hoge intensiteit Lage intensiteit Beslissingsruimte Samenwerking binnen het team Verpleegkundige arts relatie (3 uitspraken) Verpleegkundig management (eenheid) (13 uitspraken) 6

Samenwerking binnen het team Verpleegkundige arts relatie

Ziekenhuismanagement organisatorische ondersteuning (15 uitspraken) N = 42 acute care units Discussie Variatie in professioneel en psychisch welbevinden en variatie in (perceptie van) zorgresultaten

7 Ziekenhuismanagement organisatorische ondersteuning (15 uitspraken) N = 42 acute care units Discussie Variatie in professioneel en psychisch welbevinden en variatie in (perceptie van) zorgresultaten Ziekenhuizen Teams Discussie Er is een samenhang tussen Nurse practice environment => verpleegkundige werkomgeving Nurse work characteristics => arbeidsintensiteit, beslissingsruimte, samenwerking binnen het team Gevoelens van burnout werk engagement Tevredenheid en verloopintenties Zorgresultaten Discussie Er is een samenhang tussen Nurse practice environment => verpleegkundige werkomgeving Nurse work characteristics => arbeidsintensiteit, beslissingsruimte, samenwerking binnen het team Gevoelens van burnout werk engagement Tevredenheid en verloopintenties Zorgresultaten 7

beslissingsruimte, samenwerking binnen het team Gevoelens van burnout werk engagement Tevredenheid en verloopintenties Zorgresultaten Discussie Er is een samenhang tussen Nurse practice

8 MKV3 Verpleeg- Vroedkunde Discussie Verder onderzoek is nodig om deze samenhang beter te begrijpen en om gepast interventies op verschillende niveaus uit te werken en te implementeren gesteund door wetenschappelijk onderzoek brede teams individuele zorgverleners Referenties Van Bogaert P., Clarke S., Vermeyen K., Meulemans H. Van de Heyning P Practice Environments and their Associations with Nurse-Reported Outcomes in Belgian Hospitals: Development and Preliminary Validation of a Dutch Adaptation of the Revised Nursing Work Index. International Journal of Nursing Studies 46, Van Bogaert P., Meulemans H., Clarke S., Vermeyen K. Van de Heyning P., 2009 Hospital nurse practice environments, burnout, job outcomes and quality of care: test of a structural equation model. Journal of Advanced Nursing 65 (10), Van Bogaert P., Clarke S., Roelant E., Meulemans H., Van de Heyning P., 2010 Impacts of Unit-Level Nurse Practice Environment and Burnout on Nurse- Reported Outcomes: A Multilevel Modeling Approach. Journal of Clinical Nursing 19, Referenties Van Bogaert P., Clarke S., Wouters K., Franck E., Willems R., Mondelaers M., 2012 Impacts of unit-level nurse practice environment, workload and burnout on nursereported outcomes in psychiatric hospitals: A multilevel modelling approach. International Journal of Nursing Studies, doi: /j.ijnurstu Van Bogaert P., Clarke S., Willems R., Mondelaers M., 2012 Staff engagement as a target for managing work environments in psychiatric hospitals: Implications for workforce stability and quality of care. Journal of Clinical Nursing, doi: /j x 8

2009 Practice Environments and their Associations with Nurse-Reported Outcomes in Belgian Hospitals: Development and Preliminary Validation of a Dutch Adaptation of the Revised Nursing Work Index.

Vergelijkbare documenten

WERKOMGEVING 2015 Prof dr Peter Van Bogaert Dhr. Danny Van heusden Vakgroep Verpleegkunde Vroedkunde Universiteit Antwerpen

11/05/16 WERKOMGEVING 2015 Prof dr Peter Van Bogaert Dhr. Danny Van heusden Vakgroep Verpleegkunde Vroedkunde Universiteit Antwerpen Onderzoeksproject verpleegkundige werkomgeving 2007-2015 Wat betekent