Gedeeld leiderschap voor excellente zorg. Marc Verschueren KU Leuven

Transcriptie

1 Gedeeld leiderschap voor excellente zorg Marc Verschueren KU Leuven

2 Nieuwe tijden Tijd voor nieuwe mindset

3 Effecten van leiderschap o Directe causale links tussen leiderschap en Q/QI nog zeer zelden aangetoond in gezondheidszorgliteratuur o Heel wat indirecte links: leiders verbeteren Q + S via het leiden van hun team o Recente literatuur: work environment (cfr. magneetziekenhuizen), safety climate o Niet één beste stijl : relatiegericht leiderschap (transformationeel resonant authentiek) o Het niveau maakt geen verschil voor de leiderschapsstijl die nodig is

4 o Studie in UK (Health Foundation, 2011): What s leadership got to do with it? quality of relationship - De kwaliteit van de dialoog en de kwaliteit van de relatie vormen de grondslag voor kwaliteitsverbetering - Responsief en flexibel leiderschap: anticiperen op verandering, in staat zijn om te gaan met veranderende en vaak onvoorspelbare omstandigheden, anderen in staat stellen hun ideeën te brengen en te realiseren - IQL : 12O key behavioural competencies : relationele vaardigheid primeert (taakgerichte en cognitieve skills ondersteunen)

5 7 sleutelcompetenties 1. mening van anderen opzoeken, begrijpen en waarderen 2. vaardigheden en ervaring van anderen respecteren 3. netwerken tot stand brengen voor creatie en uitwisseling van ideeën 4. structuren ontwikkelen die samenwerking bevorderen 5. strategieën creëren om mensen te beïnvloeden door overtuigende argumenten 6. aan vertrouwen en vertrouwen in anderen bouwen 7. ambiguïteit om met creatieve oplossingen om te gaan kunnen verdragen shift van het charismatische individu naar meer gedeeld leiderschap

6 Wet van vereiste complexiteit: complexiteit verslaan vereist complexiteit Leiderschap als een organisatiekenmerk i.p.v. een kenmerk van individuen in formele leiderschapsposities: gedeeld leiderschap

7 emergence co-creatie inter-actie

8 Een niet bestraffend organisatieklimaat, met een participatieve, team-gebaseerde cultuur, waar mensen voldoende vertrouwen en psychologische veiligheid hebben ontwikkeld om op constructieve manier gedrag in vraag te stellen en fouten openlijk te bespreken, ondersteund door een gedecentraliseerde, participatieve structuur, is een voorwaarde voor hoge performantie (Legat & Dwyer, 2003)

9 o cultuur o inclusiviteit : mensen betrekken o team-gebaseerd o gezamenlijkheid

10 leider als cultuurbouwer o kunnen we streven naar excellentie? o kunnen we ons focussen op outcomes? o is het uitproberen van nieuwe dingen de norm? o moedigen we initiatief/experiment aan? o mag er risico genomen worden? o kunnen we een fout zien als een leermoment?

11 inclusief leiderschap o hoe krijgen we mensen mee in het verhaal, hoe betrekken we ze bij de visie? o enkel op deze manier ontstaat eigenaarschap

12 slechts 22% van de werknemers kennen de organisatiedoelen slechts 17% van de werknemers ervaart wederzijds begrip en dialoog binnen en tussen teams slechts 9% kent de teamdoelen slechts 37% begrijpt de organisatiestrategie 91% werkt niet gericht op de organisatiedoelen (Harris Poll: 2,5 miljoen participanten) Wat als we dit extrapoleren naar eigen team?

13 gemeenschappelijkheid o Verwachtingen o Doelen o Feedback: transparantie

14 competentie autonomie waarderend samenwerken verbinding aspiraties en waarden

15 Wervende communicatie o Vaak lijken onze boodschappen op de veiligheidsmaatregelen op het vliegtuig o Saaie mission statements waarin niemand zich herkent. o Denk aan reclameslogans die echt aanslaan

16 o Hoe bezorgen we data aan de mensen aan de basis? o Hoe creëren we liefde voor data? o Mensen moeten geholpen worden bij het registreren en bij het interpreteren van data anders is het waste of time

17 Realiteit onder ogen o Praten over kosten i.p.v klagen over kosten o Meer zorg is niet noodzakelijk betere zorg o Besparen kan ook door verbeteren o 2 soorten controle: (1) Plan Do Check Act: een motiverende cyclus (sfeer van progressie) (2) Controle als stijlkenmerk: een demotiverende hindernis (sfeer van wantrouwen)

18 defensief tactisch korte termijn ontwikkelingsgericht lange termijn (Choi & Behling, 1997) maintenance mode improvement mode (Selberg, 2013)

19 Aandacht voor leidinggevenden o Projecthygiëne o Vergadervreugde o Van een-zaam naar meer-samen o Creatieve, energie verhogende manieren om kwaliteit te verbeteren o Takenpakket span of control

20 IHI raamwerk voor Leiderschap missie visie strategie maak de toekomst aantrekkelijk push maak de status-quo onconfortabel pull bereidheid creëren ideeën opdoen verandering tot stand brengen Bepaal de fundamenten

21 lezen benchmarks scannen in andere sectoren gaan kijken ideeën naar patiënten luisteren investeren in onderzoek en ontwikkeling kennis een systeembril opzetten

22 vraagt persoonlijk leiderschap In termen van enthousiasme & overtuiging bereidheid creëren tip: voorbeelden, goede praktijken tip: starten met wat mensen zelf belangrijk vinden

23 het moeilijkste: vraagt persoonlijk leiderschap in termen van volharding verandering tot stand brengen tip: starten met enkele mensen en hen leider maken

24 7 doodzonden van leiderschap 1. zich overgeven aan slachtofferschap 2. woorden en daden niet in overeenstemming 3. de positie meer beminnen dan het werk zelf 4. leiderschap verwarren met populariteit 5. harmonie verkiezen boven conflict 6. onstandvastigheid 7. onwil om toe te geven: ik weet het niet of ik zat fout James L. Reinertsen in The healthcare quality book

25 Wordt zelf de verandering die je wil zien (Gandhi)

26