STRATEGIE Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142 Trefwoorden: Strategy map Implementatie Balanced scorecard Hoe de STRATEGY MAP met succes toe te passen Een strategie plannen is één ding, het uitvoeren ervan een tweede. Kaplan en Norton ontwikkelden de strategy map om een beter inzicht te krijgen in de benodigde middelen en stappen om een strategie daadwerkelijk te realiseren. In dit artikel bespreken we een viertal dimensies die aan de strategy map moeten worden toegevoegd, wil de toepassing daarvan echt effectief zijn op het duurzaam succes van een onderneming. De organisatie van het proces waarmee de strategy map wordt ontwikkeld en toegepast, blijkt cruciaal voor het creëren van de noodzakelijke flexibiliteit en draagvlak in de organisatie. Daniël Mogendorff en Hans Strikwerda 50 MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Hoe de strategy map met succes toe te passen Robert Kaplan en David Nortonpubliceerden in 2004 de Strategy maps. Zij claimen dat de strategy map de ontbrekende schakel is tussen het formuleren van een strategie en het realiseren van een strategie. Daarnaast claimen zij dat de strategy map hét instrument is om immateriële activa om te zetten in tastbare resultaten. Praktisch gezien vormt de strategy map ook een checklist waarmee je kunt toetsen of een strategie naar de samenstellende onderdelen daarvan volledig is en of die onderdelen logisch samenhangen. Hiermee vervangt de strategy map tevens de budgetgedreven wijze van implementatie van een strategie, zoals deze wordt gehanteerd door het vakgebied management control. De analytische en systemische benadering van de strategy map biedt het management de mogelijkheid om strategische kernprocessen niet alleen te vertalen in budgetten en doelstellingen, maar ook in HRM-beleid, IT-beleid en andere aspecten van de organisatie die vaak over het hoofd worden gezien. Juist omdat de strategy map een analytisch instrument is, is het niet alleen de vraag hoe dit toe te passen, maar meer nog wie je binnen een organisatie hoe daarbij moet betrekken, met welk proces. Dit om te voorkomen dat structuur, politiek en afdelingsbelangen in plaats van baanbrekende ambities de uitvoering van de strategie gaan bepalen. Maar de strategy map kent ook een aantal beperkingen. Die beperkingen en hoe je daarmee om kunt gaan, vormen het onderwerp van dit artikel. De strategy map van Kaplan en Norton Het uitvoeren van een strategie blijkt in de praktijk veel moeilijker te zijn dan een strategie bedenken en plannen. Kaplan en Norton suggereren dat bij het mislukken van een strategie in 70 procent van de gevallen het probleem niet een slecht geformuleerde strategie is, maar de slechte uitvoering ervan. De gebruikelijke methode om een strategie uit te voeren is deze te vertalen in doelen en budgetten via het systeem van management control. In theorie lijkt dit een recht op-en-neer proces. In de praktijk is het echter een modderig proces van politics, gaming, framing, exaggerating, and negotiating (Bower, 1986; Hofstede, 1970; Jensen, 2001). Strategie-executie is, afhankelijk van de managementstijl van het hoofdkantoor (Goold en Campbell, 1987), vooral een proces van top-downdoelstellingen en bottom-upplannen. Hierbij wordt verondersteld dat processen, vaardigheden, kundigheden, houding en waarden als resultaat van het bottom-up opstellen van plannen worden aangepast aan de nieuwe strategie. Veel aspecten van het ondernemen zijn in de afgelopen twintig jaar veranderd, behalve de wijze waarop strategie in praktijk wordt gebracht. In het bijzonder het toenemende belang van de immateriële activa vraagt om een andere benadering van strategie-executie. Voortbouwend op de balanced scorecard (Kaplan en Norton, Bij het mislukken van een strategie is in 70 procent van de gevallen het probleem niet een slecht geformuleerde strategie, maar de slechte uitvoering ervan 1996) zijn Kaplan en Norton met de strategy map gekomen. De strategy map is een visuele weergave van de causale verbanden tussen de verschillende doelstellingen in de vier perspectieven (financieel, klant, interne processen en leer- en groeiperspectief) van de balanced scorecard (figuur 1). Hiermee geeft de strategy map een beter inzicht in de middelen en hun logische samenhang die nodig zijn om een strategie te realiseren. Vandaar dat Kaplan en Norton claimen dat de strategy map de ontbrekende schakel is tussen het formuleren van een strategie en het realiseren daarvan (Kaplan en Norton, 2004). Vier nieuwe dimensies Kaplan en Norton beschrijven verschillende cases die het nut en de effectiviteit van de strategy map aantonen, wat we uit onze eigen ervaring kunnen bevestigen. Echter, om het concept van de strategy map toe te passen, mede ook in het licht van hoe strategie-executie zelf aan verandering onderhevig is (Strikwerda, 2007), moeten we een aantal ontbrekende elementen daarin kennen en weten hoe we daarmee om moeten gaan om een strategie met succes uit te voeren. Om de strategy map met succes te kunnen gebruiken, moeten de volgende dimensies toegevoegd worden: een externe strategy map; een corporate strategy map; een proces van ontwikkeling van de strategy map en er draagvlak voor te creëren; een (management) controlproces om het proces waarmee een strategy map wordt ontwikkeld, flexibel te houden. De externe strategy map Strategie in deze tijden gaat niet alleen over waardecreatie en efficiency. Voor een groot aantal ondernemingen ligt strategie op het niveau van de sector of is strategie zelfs sectoroverstijgend. Er moet marktmacht worden ontwikkeld en er moeten andere offensieve en defensieve posities worden ingenomen om succes over een langere termijn te kunnen waarborgen. Hiervoor moet een externe strategy map worden geformuleerd (Dermowidjojo, Kuijt, Strikwerda, 2007). MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 51
STRATEGIE Financial Improve Cost Structure Productivity Strategy Increase Asset Utilization Long-Term Shareholder Value Expand Revenue Opportunities Growth Strategy Enhance Customer Value Customer Customer Value Proposition Price Quality Available Selection Functionality Service Partnership Brand Product/Service Attributes Relationship Image Internal Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Regulatory and Social Processes Environment Safety and Health Employment Community Human Capital Learning and Growth Information Capital Organisational Capital Culture Leadership Alignment Teamwork Figuur 1. Kaplan en Norton s strategy map als een visuele representatie van de verbanden tussen de doelen in de vier perspectieven van de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 2004: 11) The corporate strategy map Zonder daar expliciete uitspraken over te doen definiëren Kaplan en Norton het concept van de strategy map op het niveau van de businessunit (BU). Daarom krijgen mogelijke synergieën op corporate niveau geen plaats binnen deze methode. In hun boek Alignment erkennen Kaplan en Norton dit wel, maar daarin maken zij alleen gebruik van de balanced scorecard om corporate synergieën in kaart te brengen en te realiseren. 1 Ook gaat de strategy map niet in op kwesties als het vaststellen van de te gebruiken organisatievorm, dit in het licht van de nieuwe winstmodellen en nieuwe businessmodellen zoals die zich in de moderne economie ontwikkelen (Dubel en Saly, 2007). Voordat de strategy map wordt toegepast, dient eerst te worden vastgesteld welke strategieën op corporate niveau gekozen zullen worden (Eduard en De Iongh, 2007). In ieder geval dient de vraag gesteld te worden of BU s gemeenschappelijke afnemers hebben, of dat elk zijn eigen specifieke afnemers heeft en/of er mogelijkheden zijn voor cross selling of andere vormen van customer synergies. Strategy map ontwikkelen en draagvlak opbouwen Het creëren van een strategy map is een minutieuze aangelegenheid. Bij de uitvoering van een strategie is het overzicht net zo belangrijk als de aandacht voor details; de uitvoering behelst zowel grote als kleine veranderingen. Het succesvol uitvoeren van een strategie vraagt commitment van sleutelfiguren binnen een organisatie. De ontwikkeling van een strategy map vraagt ook om creativiteit en ondernemerschap om op het eerste oog tegenstrijdige doelstellingen, zoals klantwaarde en lage productiekosten (targets), te verenigen. De grootste waarde van de strategy map ligt in de bijdrage die hij heeft in het proces van teambuilding, het ontwikkelen van relaties en het begrijpen van de eigen omgeving binnen een nieuwe organisatie. Dit laatste is een voorwaarde om vertrouwen te kweken. Dit alles pleit voor een participatieve ontwikkeling van de strategy map en een overeenkomstige stijl van besluitvorming over de verschillende aspecten ervan. 52 MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Hoe de strategy map met succes toe te passen Dilemma s Een participatief proces brengt ook een aantal dilemma s met zich mee. Robert Simons omschrijft deze in Levers of Organization Design (2005) (figuur 2). Het eerste dilemma is hoe je kunt voorkomen dat de bestaande (organisatie)structuur de strategie stuurt in plaats van dat de strategie de (organisatie)structuur bepaalt. Dit dilemma is alleen te voorkomen als de RvB, al dan niet ondersteund door de corporate staff, zelf eerst kijkt naar de implicaties van de uit te werken strategie voor de organisatiestructuur en op basis daarvan besluit de strategy map zelf uit te werken of aan te geven wie wel en wie niet betrokken dienen te zijn bij het uitwerken ervan. Het tweede dilemma is het spanningsveld tussen de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse operationele resultaten enerzijds en het aanpassingsvermogen van de organisatie anderzijds. In de hedendaagse economie met snel opeenvolgende kleine en grote veranderingen is aanpassingvermogen de sleutel tot succes. Een mogelijke oplossing voor dit dilemma is om extra nadruk te leggen op het ontwikkelen van aanpassingsvermogen binnen het learning and growth -perspectief van de strategy map. Het derde dilemma bij het in detail uitwerken van de strategy map is de spanning tussen verticale aansturing en horizontale zelfcoördinatie binnen een organisatie. Voor de uitwerking van de strategy map is het noodzakelijk dat informatie en issues worden uitgewisseld over verschillende businessunits/organisatieonderdelen heen. Een vierde dilemma is dat tussen het individuele eigenbelang en het belang van de onderneming. In het organiseren van het proces om de strategy map uit te werken dient de RvB zich af te vragen welke sleutelfiguren bij de uitvoering van een strategie betrokken dienen te worden en wie niet. Hiertoe moet er, voorafgaand aan de uitwerking van de strategy map, al een eerste beeld bestaan van de nieuwe organisatie en de belangrijkste posities daarin. Self-Interest and Mission Success Strategy and Structure Business Strategy Ladders and Rings Figuur 2. Dilemma s in elaborating the strategy map (Simons, 2005: 8) Accountability and Adaptability Zo is de strategy map op zichzelf zonder waarde, maar het proces om een strategy map op te stellen is onontbeerlijk Een controlsysteem voor de strategy map In de markten van tegenwoordig is strategisch denken en in het bijzonder strategie-uitvoering, een kwestie van snelheid. Dit betekent dat een strategy map enerzijds snel moet worden uitgewerkt en anderzijds een continu proces moet zijn. Dit houdt ook in dat de strategy map regelmatig moet worden bijgesteld. Ook hier geldt de regel: doelen staan vast en plannen zijn flexibel. De strategy map is een verzameling plannen en moet daarom flexibel worden gehouden. Hij vraagt om continue revisie, discussie en aanpassing. Twee vormen van control zijn dan ook noodzakelijk bij het uitwerken en het gebruik van de strategy map. Het eerste type control is gericht op de uitwerking van de (eerste versie van de) strategy map zelf. Dit is een participatief proces waar als gevolg van de hiervoor genoemde dilemma s, de uitkomsten ongetwijfeld anders zullen zijn dan vooraf beoogd. Dit hoeft niet altijd verkeerd te zijn. De afwijking dient in ieder geval te worden opgemerkt en besproken, zoals in Simons lever of interactive control (Simons, 1995). Een tweede type control heeft betrekking op de executie van strategische thema s en daarin besloten actieplannen. Deze actieplannen bestaan uit korte termijn operationele plannen, middellangetermijnplannen voor klantmanagement en langere-termijnplannen voor innovatie. De strategy map zal voor de meeste ondernemingen betekenen dat naar lange-termijnaandeelhouderswaarde wordt gestreefd (Kaplan, 2004, p. 48). Dit betekent dat er voortdurend op de korte termijn gerichte control moet zijn op twee gebieden: het behalen van doelstellingen per strategisch thema (Kaplan, 2004, p. 287) en control op de aannames met betrekking tot de interne organisatie en de externe omgeving, de zogeheten premis control. Hierbij moet er rekening mee worden gehouden dat door veranderingen in de externe omgeving, of gebleken verkeerde aannames er na verloop van tijd een herdefinitie noodzakelijk kan zijn van de gekozen strategische thema s en de daarbij behorende processen. Op een volgend niveau kan het nodig blijken de architectuur van de strategy map in zijn geheel of op specifieke onderdelen te herzien. Robert Simons noemt dit laatste de noodzakelijke meta-control bovenop de traditionele management control (Simons, 2005). Daarom is ons voorstel dat de uitwerking van de strategy map een MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 53
STRATEGIIE 3rd order control 2nd order control 1st order control Time Deviation in targets of strategic theme Figuur 3. Een controlsysteem bestaande uit drie niveaus voor de strategy map als een continu proces continu proces is op drie niveaus (figuur 3). Dit drieniveauscontrolsysteem suggereert een in de tijd gefaseerde opschaling van het niveau van control, wat tijdverlies suggereert. Zoals Ansoff heeft bepleit (1969), verdient een parallelle control en besluitvorming de voorkeur, waarbij de managers die verantwoordelijk zijn voor de control in een oogopslag kunnen constateren of een afwijking van de eerste orde, tweede orde of derde orde is en daarop overeenkomstig kunnen ingrijpen om tijd te winnen. Tot slot Een kaart is niet het werkelijke landschap. Evenzo is een strategy map niet de strategie, noch is het de organisatie of haar omgeving. Om een doelstelling te realiseren dienen we de werkelijke situatie steeds in ogenschouw te houden om het plan tijdig aan te passen aan veranderingen in die werkelijke situatie. Dwight D. Eisenhowers (1890-1969) favoriete maxim was: In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable. 2 Zo is de strategy map op zichzelf zonder waarde, maar het proces om een strategy map op te stellen is onontbeerlijk. De strategy map is geen wondermiddel dat effectieve uitvoering van een strategie op zichzelf kan garanderen, het is een hulpmiddel. No Redefine strategic themes Strategic themes ok? Strategy execution process Redefine strategy map No Deviation Yes Yes Architecture of strategic map ok? daarover kunnen worden verkregen bij de auteurs van dit artikel. 2. Quoted by Richard Nixon in: Six Crises, Krushchev (1962). Literatuur Ansoff, H.I., Toward a strategic theory of the firm, in: H.I. Ansoff (ed.), Business Strategy, Penguin Books, 1969. Bower, J.L., Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business School Press, 1986. Dermowidjojo, G., M. Kuijt en J. Strikwerda, Defending your growth: The external strategy map, in: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co, 2007. Dubel, J. en A.W. Saly, Business model innovation: Timely replacing your successful business model, in: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co, 2007. Eduard, P. en A. Crena de Iongh, In search of the corporate key to value, in: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co, 2007. Goold, M. en A. Campbell, Strategies and Styles: The Role of the Centre in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, 1987. Hofstede, G.H., The Game of Budget Control, Van Gorcum, 1970. Jensen, M.C., 'Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function', Journal of Applied Corporate Finance, Fall 2001, p. 17. Kaplan, R.S. en D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996. Kaplan, R.S. en D.P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, 2004. Kaplan, R.A. en D.. Norton, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Press, 2006. Simons, R., Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, 1995. Simons, R., Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance And Commitment, Harvard Business School Press, 2005. Strikwerda, J., 'Introduction: Why Executing Strategy has Become a New Challenge', in: J. Strikwerda (Ed.), Executing Strategy in Turbulent Times: How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum/Nolan, Norton & Co., 2007. Prof.dr. J. Strikwerda is een internationaal expert op het terrein van organisatie en governance. Hij is director van Nolan, Norton & Co. en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam. Hans.Strikwerda@nolannorton.com Drs. D.M. Mogendorff is consultant bij Nolan, Norton & Co. Zijn belangrijkste expertises liggen op het terrein van ontwikkeling van (business)strategieën, strategie-executie en supply chain management Daniel.Mogendorff@nolannorton.com Noten 1. Inmiddels hebben Kaplan en Norton wel een methode geformuleerd om de strategy map op corporate niveau, over de business units en over de ondersteunende afdelingen heen, toe te passen. Zij hebben dit uitgewerkt in hun Strategy Execution Model, maar dit is nog niet gepubliceerd. Inlichtingen Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0142 54 MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL