Management accounting en control Op weg naar de volmaaktheid? Het ontwikkelingstraject van een shared service center (ssc) wordt dikwijls gezien als een vloeiende lijn. Als een groeipad naar een stabiele eindsituatie. In de praktijk blijkt het succesvol doorlopen van de verschillende ontwikkelingsfasen verre van vanzelfsprekend. Welke stappen zijn nodig om een geoptimaliseerd ssc te worden? En wat te doen om dat te blijven? En is het realistisch te streven naar doorgroei tot adaptief en zelflerend ssc? Of is deze laatste ontwikkelingsfase een ideaaltype dat slechts kan worden nagestreefd, maar niet bereikt? 26 maart 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Tekst: Menno Hoeksema en Aukje Vrijstein Drs. M.L. Hoeksema en drs. A.J. Vrijstein zijn partners van Maatschap Iris Adviesgroep (www.irisadviesgroep.nl) en begeleiden kennisnetwerken Met medewerking Kennisnetwerk ssc 2011: A. van Dongen (Manager hr ssc BIS Industrial Services), B. van Randen (PPG Industries), P. Vlug (Manager ssc), Management ssc Dienst Landelijk Gebied, Management RWS Corporate Dienst, directie Services en enige anderen. Algemene leiding kennisnetwerken: drs. A.M.C. Bamberg (info@sscnetworks.nl) Het ssc ontwikkelingstraject revisited In het kennisnetwerk dat we volgen begint de beschouwing van het ontwikkelingstraject vanuit de klant, met de volgende vragen: wie is de klant? wat levert het ssc? wat verwacht de klant? hoe organiseren wij onze relatie? Wat dit laatste betreft: de drie belangrijkste doelgroepen zijn customers, sponsors en consumers. Customers betalen voor de diensten die zij zelf gebruiken. De relatie is er een van prestatie en tegenprestatie, op basis van individueel gebruiksnut van de afnemers. Deze relatie kan worden geregeld door service level agreements (sla s) of door een producten/diensten catalogus (pdc). De zakelijke tegenpartij van het ssc is het management (directie) van de diensten afnemende bedrijfseenheden. De sponsor is gewoonlijk de bedrijfsleiding, de top van het bedrijf. Daar wordt het beleid ontwikkeld en de governance bepaald, inclusief de positionering van het ssc. De sponsor stelt binnen het raamwerk van deze governance geldmiddelen aan het ssc ter beschikking, op basis van collectief beschikbaarheidsnut. De eenheden die diensten afnemen betalen niet voor wat ze afnemen. Of zij betalen alleen voor door hen afgenomen extra diensten boven het basispakket. Sla s en dergelijke zijn nu niet nodig. Consumers nemen diensten af van het ssc zonder daarvoor (zelf) te betalen. Dit kunnen de diensten afnemende eenheden zijn in situaties waarin sponsors betalen. Maar ook individuele medewerkers binnen eenheden die customer zijn. Consumers nemen dus diensten af waarvoor reeds is Kennisnetwerk ssc We nemen een kijkje achter de schermen bij een zestal shared service centers. Zij maken deel uit van een kennisnetwerk ssc, met als doel kennis delen en vermeerderen door onderlinge uitwisseling. De accenten liggen op inrichting (interne organisatie), relaties (interne verbanden en governance) en processen (optimalisatie). De deelnemende ssc s zijn werkzaam op verschillende functionele gebieden. Wij richten hier de schijnwerper in het bijzonder op de hr-functie. Uiteraard heeft de op deze wijze ontwikkelde kennis een heuristisch karakter. In Tijdschrift Controlling 2012, afl. 9 werd aandacht besteed aan inrichting, relaties en processen. in Tijdschrift Controlling 2012, afl. 11 werd de schijnwerper gericht op de finance functie. Dilemma s in waardecreatie In het eerste artikel van deze serie (Tijdschrift Controlling 2012, afl. 9) is melding gemaakt van zogenaamde volwassenheidsniveaus. Dit in verband met het door een ssc consequent kunnen volgen van één van de drie waardecreatie-strategieën: product leadership, operational excellence of customer intimacy. Eigenlijk is dit pas mogelijk wanneer het ssc een bepaald volwassenheidsniveau heeft bereikt. Het vanaf de start succesvol doorlopen van het ontwikkelingstraject als geheel en van de afzonderlijke fasen daarbinnen is alleen daarom al geen vanzelfsprekende of vrijblijvende zaak. Er moet bewust aan worden gewerkt. Naast het ssc zelf, heeft het ook te maken met de volwassenheid van de doelgroepen. Dat zijn de klanten, de bedrijfsleiding en de andere betrokkenen binnen de organisatie waar het ssc functioneert. In dit artikel gaan wij nader in op de eigenschappen van het ontwikkelingstraject. Centrale vragen: Wat te doen om na de start van het ssc de volgende ontwikkelingsfase te bereiken? En wat om daarin te blijven, dat wil zeggen verder te groeien en terugval naar een voorgaande fase zo veel mogelijk te vermijden? En welke eindsituatie kan tenslotte worden verwacht of nagestreefd? Dilemma s in loyaliteit Het tweede artikel van deze serie (Tijdschrift Controlling 2012, afl. 11) is gebaseerd op de werkzaamheden van een eerder kennisnetwerk ssc. Het bevat de bevindingen en aanbevelingen van de werkgroep die zich binnen dat kennisnetwerk bezig hield met het ontwikkelingstraject en het daarbij passende management. Deze werkgroep definieerde de ontwikkelingsfasen van een ssc als volgt: 0. initiatiefase (beginsituatie); 1. implementatiefase (de feitelijke start van het ssc); 2. overlevingsfase (ook wel chaosfase genoemd); 3. consolidatiefase; 4. ontwikkelfase. Om scherp zicht te krijgen op de kenmerken van de onderscheiden fasen en op de verschillen per fase heeft de toenmalige werkgroep gebruik gemaakt van het 7S-model van McKinsey. Dit model is een hulpmiddel voor het effectief veranderen van een onderneming. Om een verandering effectief te kunnen realiseren, moet er een evenwichtige relatie zijn tussen Strategy, Structure, Systems, Style, Skills, Staff en Shared values. Aan de hand van deze zeven competentiegebieden heeft de projectgroep per ssc van de deelnemers de fasen van het ontwikkelingstraject beschreven en onderling vergeleken. TIJDSCHRIFT CONTROLLING maart 2013 27
Management accounting en control Vragen/dimensies Helden ssc Geoptimaliseerd ssc Adaptieve en continu lerende Wie is je klant? Wat lever ik? Wat verwacht de customer? (Customer: betaalt en gebruikt; er zijn meestal sla s) Wat verwacht de sponsor? (Sponsor: de top van het bedrijf, bedenker van het beleid; stelt financiële middelen beschikbaar voor het ssc) Ongecoördineerde klantfocus. Iedereen die zich als klant presenteert wordt bediend. 2. Wel beeld van de klanten. Géén sla s. Diensten zijn ruim omschreven. Het niveau is beperkt expliciet gemaakt. 2. Diensten zijn beschreven. Scheiding taken en bevoegdheden HR adviseur en hr ssc kan scherper. Kostenreductie. 2. Behoud kwaliteit, continuïteit dienstverlening, kortere doorlooptijden. Kostenreductie, transparantie. 3. Ja Wat verwacht de consumer? Zelfde service en producten als voorafgaand aan uitbesteding. (Consumer: afnemer, bijv. de managers van afdelingen; individuele 3. Ja, en liefst beter/meer. medewerkers; betalen niet zelf maar gebruiken wel (zoals bijvoorbeeld management rapportages) Hoe organiseren wij de relatie? Afspraken op basis wensen klanten (dus gedifferentieerd naar klant) en vaak op basis van gewoonten en mondeling. Organisatie, control & governance Structuur inside-out, T(aken) B(evoegdheden) en V(erantwoordelijkheden) s zijn door hr ssc bepaald. Klanten zijn duidelijk geïdentificeerd en contractueel vastgelegd (sla s). 1. Klanten zijn duidelijk geïdentificeerd; dit is niet vastgelegd in sla s. Producten zijn gestandaardiseerd en beschreven in productencatalogus. 1. Standaardisering van producten is in gang gezet; zelfde geldt t.a.v. beschrijving in productencatalogus. 3. Ja, aantal producten/diensten breidt zich verder uit. Verdergaande kostenreductie. 1. (Customer=directeuren) Optimalisering van de kwaliteit van dienstverlening; waar nodig uitbreiding van het dienstenpakket; kostenbeheersing. Verdergaande kostenreductie, good governance. 1. Good governance; optimalisering aansluiting dienstverlening op primaire proces; kostenbeheersing en waar mogelijk kostenreductie. 3. Ja, en waterdichte controls. Service en producten zoals in sla s overeengekomen. 1. (Consumer = managers/medewerkers) de klant is koning. Klantcontact is vastgelegd in uniforme procedures. Hier wordt naar gehandeld. 1. Klantcontact volgens omschreven procedures in ontwikkeling. 2. Automatisering hr processen. 3. Ja en hier wordt hard aan gewerkt maar nog niet altijd naar gehandeld. 4. Ja, in mindere mate. Vaak inside-out denken. Tbv s zijn vastgelegd. Producten en diensten (sla) worden getoetst aan de verwachting van de klant. Een zekere transparantie in de kostenstructuur. 1. Denken vanuit de klant is in ontwikkeling; tbv s zijn vastgelegd; toetsen van producten en diensten aan de verwachting van de klant wordt geformaliseerd; er is sprake van kostenbewaking richting de klant. 2. Afstemming over de producten en diensten met de klant. Transparantie in de kostenstructuur. 3. Ja en ssc wordt geaudit en acties worden genomen om alle noodzakelijke controls in te richten. ssc Klantenfocus richt zich ook op nieuwe product-klant combinaties. Naast standaard producten tegen standaard prijzen ook maatwerkdienstverlening tegen maatwerkprijzen. Partnership bij optimalisering van (interne) werkprocessen. Partnership ssc en klanten. Plus advisering en continue (kwaliteits-)verbetering. Naast uniforme procedures gezamenlijke projecten op basis van ketendenken. Duidelijke structuur voor klanten, leveranciers en medewerkers. Tbv s zijn helder. Duidelijkheid over proceseigenaarschap, de pdc en sla s en de bijdrage van alle ketenpartners. Gezamenlijke prestatie-indicatoren zijn vastgesteld en de manieren om te meten en verbeteren. Externe klanten kunnen geholpen worden. Kosten en opbrengsten zijn transparant. Marktconform. Vastgelegde procedures voor het klantcontact. Helpdesk handelt naar processpecifieke situaties (bu, seizoen of type medewerker). 28 maart 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Vragen/dimensies Helden ssc Geoptimaliseerd scc Adaptieve en continu lerende Processen & procedures Informatietechnologie & infrastructuur Mensen & cultuur Onduidelijke procedures die gedifferentieerd zijn naar klant, niet zijn vastgelegd en multi-interpretabel. 2. Procedures zijn duidelijk maar niet uniform. Implementatie is gaande. Verschillende it-systemen naast elkaar. Géén eenduidig opgeleide en getrainde medewerkers. Medewerkers handelen vanuit oude werksituatie. 2. Ja, m.u.v. het W&S-proces, verzuimproces, inhuurproces. Transparante uniforme processen en procedures zijn opgesteld en geïmplementeerd. 1. Stand van zaken verschilt per afdeling. Vastleggen processen en procedures is gaande; implementatie is tot nu toe nog onvoldoende gedocumenteerd. Er is ook aandacht voor samenwerking met de klant hierover. 2. Procedures zijn duidelijk maar niet uniform. Implementatie is gaande. 3. Ja, uniforme processen en procedures zijn opgesteld en geïmplementeerd, maar dit is nog niet altijd tot klanten doorgedrongen. 4. Ja, in mindere mate. Eén it-systeem. Klantcontact professionaliseren door telefonische helpdesk, ess, mss. It-infrastructuur wordt gerationaliseerd en op een eenduidige manier ingericht. Medewerkers en managers hebben toegang tot relevante informatie via ess en mss. 1. Technisch veel beschikbaar, veelal geïnitieerd vanuit de ondersteuning; integratie met wensen van de klant is gaande. 2. Bezig met de aanschaf van een personeelsinformatie systeem en tactische modules. Inzet SharePoint voor stroomlijnen hr-processen. De medewerkers worden getraind en hun werkzaamheden krijgen focus (taakdifferentiatie) Het bewustzijn van toegevoegde waarde van het hr ssc aan het primaire proces groeit, ook bij de klant. 1. Training en taakdifferentiatie is ingevoerd. Bewustzijn van de toegevoegde waarde van het ssc is op onderdelen aanwezig bij de klant en wordt geoptimaliseerd. ssc Processen, procedures en activiteiten zijn transparant beschreven. Procesverbeterprocedures met de klant. De processen zijn geïntegreerd in het klantproces. Samenwerking met externe partijen. De IT-infrastructuur is toegespitst op verschillende gebruikersgroepen. Crm-systeem (medewerkergegevens en belhistorie). Medewerkers hebben toegang tot gepersonaliseerde informatie. Managers hebben toegang tot de gegevens van hun medewerkers en krijgen tijdig bericht van mutaties en van het aflopen van termijnen. De infrastructuur is geïntegreerd met de klant en ketenpartners. Alle medewerkers zijn speciaal opgeleid en getraind en kennen hun toegevoegde waarde. De medewerkers hebben een klantgerichte houding en hun salaris is deels afhankelijk van de prestaties van het ssc. Rouleren tussen frontoffice en backoffice. Overzicht. Groeimodel SSC Het overzicht is ingevuld door vier deelnemers van HR SSC s betaald, of die door een sponsor collectief ter beschikking worden gesteld. Betalen voor individuele diensten (customerschap) komt in het bedrijfsleven meer voor dan bij de overheid. Sponsorschap zien wij ook in het bedrijfsleven wel, maar dat heeft dan dikwijls betrekking op een basispakket, waarboven voor specifieke diensten individueel moet worden betaald. Overigens hangt dit ook samen met de ontwikkelingsfase. Bij de start van ssc s is er veel sponsorschap. Overgang naar de consolidatiefase brengt dikwijls individueel betalen voor afgenomen diensten met zich mee. Sponsors willen efficiency en geen gezeur. Customers en consumers willen het liefst maatwerk. Ook de klanten moeten een zekere mate van volwassenheid bereiken. Het opvoeden van de klant en het managen van verwachtingen zijn voor het ssc-management tijdens de eerste fase dan ook belangrijke aandachtspunten. Het moet duidelijk worden dat niet alle individuele wensen kunnen worden vervuld. Inzicht in de kosten is hierbij belangrijk. Soms wordt om (politiek) strategische redenen door de bedrijfsleiding gekozen voor sponsorschap. Al dan niet expliciet onder het motto: wie betaalt bepaalt. Bij alle aan het kennisnetwerk deelnemende ssc s is sprake van gedwongen winkelnering. TIJDSCHRIFT CONTROLLING maart 2013 29
Management accounting en control Ontwikkelingsfasen Binnen het kennisnetwerk onderscheiden wij drie volwassenheidsniveaus van een ssc: het helden-ssc; het geoptimaliseerde ssc; het adaptieve en continu lerende ssc. Wij gebruiken hierbij een groeimodel, volgens onderstaande vier dimensies van hr op de kaart, met tussen haakjes de corresponderende competenties van het 7S-model: organisatie, control en governance (strategy, structure); processen en procedures (systems); informatietechnologie en infrastructuur (systems); medewerkers en cultuur (style, skills, staff, shared values). De ontwikkelingsfasen worden onderscheiden op basis van de verschillen in de kenmerken die ssc s in de verschillende stadia van hun ontwikkeling te zien geven. Het heldenssc is te vergelijken met de initiatiefase, implementatiefase en de overlevingsfase (chaosfase); het geoptimaliseerde ssc met de consolidatiefase en het adaptieve en continu lerende ssc met de ontwikkelfase. Deze laatste fase is nog door geen enkel deelnemend ssc bereikt. Verloop ontwikkelingstraject In de praktijk verloopt na de start het gefaseerde ontwikkelingstraject van een ssc meestal niet volgens een vloeiende opgaande lijn. Gewoonlijk is er sprake van stappen vooruit en stappen achteruit. Na de start is de eerste fase (volwassenheidsniveau) het zogenaamde helden-ssc. Om van hieruit het volwassenheidsniveau van geoptimaliseerd ssc te bereiken zijn drie grote stappen nodig. Ieder voor zich bestaan deze uit een aantal kleinere (substappen). De drie grote stappen zijn: functionaliseren van de organisatie van het ssc. Bij de start is de werkwijze dikwijls nog cliëntgericht, op basis van de vroegere situatie. Dit moet veranderen in een procesgerichte werkwijze binnen een functionele structuur; uniformeren van de processen en standaardiseren van de ict-infrastructuur (één platform); professionaliseren van de medewerkers en het eigen hrbeleid van het ssc. Terug naar het helden-ssc De oorzaken van stappen achteruit liggen vaak in de omgeving van het ssc. Bijvoorbeeld onvoldoende commitment van de top. Of wijzigingen in de strategie met aanpassingen van de governance waarbinnen het ssc opereert. Voorbeel- Observaties vanuit de praktijk Ook de klanten moeten leren om te gaan met sla s en pdc s. De afspraken moeten worden geaccepteerd en vormen een kader voor het ssc. De medewerkers van het ssc vertonen soms de neiging zich achter een sla te verschuilen. Zoeken zekerheid. Als de kennis bij het ssc is en niet meer bij de klanten, veranderen de verhoudingen. De primaire processen moeten op orde zijn. Een deelnemende organisatie heeft nu te maken met dubbele controles op persoonsgegevens. Het ssc moet deze zo aanleveren dat binnen de eenheden van de klanten geen controle meer nodig is. Bij enige deelnemers bestaat ervaring met self-service. Voor de medewerkers ziet alle self-service er hetzelfde uit, maar onderliggend zijn er verschillen. Bij een van de deelnemers is men tot de conclusie gekomen dat sla s erg belangrijk zijn, maar te dik. Na een interne audit moeten nog meer zaken worden geformaliseerd en procedures vastgelegd. De drijfveer voor de oprichting van het ssc was kostenreductie en het streven naar waterdichte controls (tegengaan van fraude). Men is voorzichtig met verdere ontwikkeling: eerst goed doen wat al wordt gedaan. Er wordt gewerkt met taakdifferentiatie (niet leesrechten en schrijfrechten bij dezelfde medewerker voor één klant). Maar wat is de ondergrens voor het kunnen functioneren als ssc? Niet iedereen kan alles doen. Er is bijvoorbeeld maar één systeembeheerder. Waar ligt de knip tussen hr-advies en hr ssc? Bij een deelnemer heeft het ssc ook een rol bij aanname van medewerkers: gesprekken, selecteren sollicitanten, uitnodigingen, interviews voor eenvoudige functies enz. Maar is dat eigenlijk wel een taak voor het ssc? Vaak komen allerlei zaken waar andere bedrijfsonderdelen moeite mee hebben op het bordje van het ssc terecht. Deze deelnemer heeft geen sla s meer. Ze hadden er geen goede ervaringen mee. Het werd een puur administratief proces. Bij de start was een 0-meting helaas niet mogelijk. Verdere automatisering moet betere rapportages opleveren. Misschien zijn sla s dan wel weer zinvol. Behoud kwaliteit en continuïteit staan voorop. Het streven is ook naar korte doorlooptijden. De deelnemers aan het kennisnetwerk verkeren alle op de meeste onderdelen in de fase van geoptimaliseerd ssc. De vraag kwam op: willen we wel naar de derde fase? Gaat die fase meer kosten? Wanneer is de klant tevreden? Commitment van de top/leiding is essentieel om standaardisatie af te dwingen. Als het ssc overruled wordt om maatwerk te gaan leveren, is dit altijd duurder. Wat betreft de mogelijkheden van outsourcen: als het ssc zelf niet efficiënt is, is outsourcen geen optie. Deelnemers nemen een tendens waar dat grote ssc s weer uiteenvallen in de onderdelen zoals facilitair/hr/financieel. Selfservice: is de trend. Dit betekent wel dat de managers integraal verantwoordelijk zijn. Het ssc moet niet te veel proberen op te vangen voor managers die hun werk niet goed doen. Als integraal management goed functioneert, is er geen hr-advies meer nodig. Bij selfservice en vergaande automatisering is er bijna geen backoffice meer nodig. 30 maart 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
den hiervan zijn additionele targets tot kostenbesparing, opsplitsing van een ssc in deeltaken, invoeren van customerschap, zodat klanten voor de diensten moeten gaan betalen. Of juist het omgekeerde; het afschaffen daarvan en overgaan op sponsorschap met sterke bemoeienis van de top. Acquisities en fusies kunnen voor het ssc leiden tot integratie met soortgelijke eenheden binnen de betrokken andere organisaties. Dit kan oorzaak zijn van terugval vanuit de fase van geoptimaliseerd ssc naar de fase van helden-ssc. Bijvoorbeeld wanneer de overgenomen organisatie of fusiepartner een ander ict-platform in gebruik heeft. Stabiele eindfase In theoretische beschouwingen bestaat de neiging de ontwikkelingsgang van een ssc te zien als een continu groeiproces naar een stabiele eindfase. En zelfs met de mogelijkheid van terugval tijdens dit proces, blijft er nog een soort dialectiek, die ten slotte in een synthese eindigt. Deze is dan de ontwikkelfase, of het genoemde derde volwassenheidsniveau. In de praktijk zijn er echter nog geen ssc s waargenomen die deze fase, dit volwassenheidsniveau hebben bereikt en daarin stabiel functioneren. Is deze eindfase misschien ideaaltypisch? Is het bereiken daarvan eigenlijk wel mogelijk? Moet het ssc-management of de bedrijfsleiding dit wel willen? Is de stabiele eindfase niet meer om na te streven dan om te bereiken, zoals de volmaaktheid? Zo ja, dan fungeert het idee ervan als kompas, als richtinggevend beginsel. Wellicht is hier ook sprake van een analogie met het virtueel ssc. Daarover werd eerder veel gesproken en geschreven. Maar in de praktijk is het nooit gezien. Kompas Bereiken van de ontwikkelfase, het volwassenheidsniveau van adaptief en continu lerende organisatie is dus geen realistisch strategisch doel voor een ssc. Men moet de inspanning er op richten na de start de noodzakelijke stappen te zetten voor het bereiken van de consolidatiefase, het geoptimaliseerde ssc. Het is intussen de vraag in hoeverre de grens tussen deze twee ontwikkelingsfasen een scherpe lijn is. Wellicht kan men beter spreken van een vloeiende overgang, zoals bijvoorbeeld: voor zeventig procent in de fase van geoptimaliseerd ssc. Het geoptimaliseerd ssc kan zich verder ontwikkelen en versterken, waarbij het adaptief en continu lerend ssc als kompas fungeert. Al was het maar om terugval naar de status van helden-ssc te voorkomen. Meer lezen? Hoeksema, Menno en Aukje Vrijstein, Dilemma s in waardecreatie, Tijdschrift Controlling, september 2012. Graaf, Hans de, Menno Hoeksema, Vincent Kager en Erik Kolthof, 25 tips voor het managen van een ssc, Tijdschrift Controlling, februari 2005. advertentie TIJDSCHRIFT CONTROLLING maart 2013 31