presteren met processen

presteren met processen

Hoofdstuk 1. Procesmanagement, waar hebben we het over? 15 Dagelijkse werkzaamheden verlopen vaak in een soort vaste stroom, het worden routines. Er kunnen nieuwe veranderingen plaats vinden door bv crisis, gevolgd door en nieuwe stroom Routines zijn nodig om niet elke dag het wiel uit te vinden. Een organisatie bestaat uit een hoeveelheid routines die met elkaar een proces vormen. 16 Wat is een proces? Definities: 1. Een proces is een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die invoer omzetten in uitvoer 2. Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde gericht op een doelbewuste totstandkoming van een product of dienst voor een (interne) klant Let in de praktijk op de volgende kenmerken: - Het proces bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten - Het proces heeft een duidelijk begin en einde en dos ook een input en een output - De verschillende activiteiten in het proces voegen steeds een stukje waarde toe (anders kan de weg worden gelaten) - Het proces herhaalt zich en is dus in zekere zin routinematig Een van de belangrijkste doelen van procesmanagement is processen eenduidig vast te stellen. Afhankelijk van de werkplek zullen de processen vaak anders worden benoemd, daarom is de zaak om me de betrokkene gezamenlijk de processen te benoemen. 17 Waarom processen managen, wat levert dat op? - Het maakt de routines zichtbaar - Het leert verder te kijken dan de eigen werkplek - Het helpt de beste routines te vinden (best practice) - Het maakt routines (het werk) toegankelijk voor verbetering (eerst weten hoe het zit, dan verbeteren) - Het leidt daarom tot efficiency verhoging en effectiviteit verbetering - Het leidt tot een grotere beheersbaarheid (routines vastleggen) - Het is de basis voor zelfsturing op de werkvloer - Het maakt resultaten meetbaar en beïnvloedbaar Processen regelen de horizontale samenwerking tussen de afdelingen waarbij de focus ligt op de punten waar het proces van de ene naar de andere afdeling gaat. Bij procesmanagement gaat het altijd over cultuur, over gedrag van mensen en over het richten van het handelen van mensen. Het doorlopen van de deming cirkel, is essentieel om het proces te optimaliseren en is tegelijk een bouwsteen voor een lerende organisatie 18 1.1 het beheersen van het proces: afspraken maken In de meeste gevallen is het belangrijkste doel van het beschrijven van het proces, het vastleggen van die afspraken die de activiteiten en werkwijze bij het leveren van een dienst uniformeren. Best practice: welke methode en wijzen van afspraak leveren het beste resultaat, en zijn het efficiëntst. De uniformiteit van het proces wordt op het instructie niveau geregeld. Het loont om processen te uniformeren, vanuit het gezichtspunt van de klant. Daarom is het raadzaam om bij het maken van afspraken rond het proces altijd de klant als ijkpunt te nemen. 19 Het terugdringen van variatie in processen Belangrijke constatering: een proces is nooit elke keer hetzelfde, dit geldt ook voor het resultaat. Het maken van afspraken heeft daarom als doel het resultaat van het proces minder persoonsafhankelijk te maken. In bepaalde mate loont het om professionele processen te uniformere, hoever dit moet worden doorgetrokken hangt af van het concrete proces In de ISO terminologie gaat het erom de afnemer te garanderen dat het product aan de overeengekomen specificaties voldoet, niet één keer maar elke keer, niet één product maar elke product.

20 Vormen van procesbeheersing: - instructie - detailprocesschema (DPS) - Checklist - model en standaarddocumenten - software applicaties - bekwaamheidsniveau medewerkers - formulier - gebruiksaanwijzing - normen - protocol (gezondheidszorg) - gedragsregels - voorbeeld (plaatje) - trainen en handelingen - beschrijving van de administratieve organisatie (AO) 20 Feedbackloop/regelkring Een andere manier om een proces te beheersten is op bepaalde punten binnen het proces te meten of alles nog goed gaat. Bij automatische processen kan dit door een automatische feedbackloop of regelkring, denk aan een thermostaat. Bij dienstverlenende processen zijn dergelijke metingen niet mogelijk. Vaak is relevanter om na te gaan of een voorwaarde is voldaan of niet. Bv: De afspraak om een uitgaande correspondentie altijd door een collega te laten checken is zo n voorwaarde. Hierdoor is te meten hoe vaak aan de regel is voldaan en hoe vaak niet. 21 1.2 Naar een management- of kwaliteitssysteem processen beschrijven Een dergelijk systeem bevat minimaal een aantal procesbeschrijvingen, afspraken om te toetsen of deze processen nog functioneren zoals was bedoelt, en afspraken hoe wijzigingen in de processen worden aangebracht. Een management systeem bevat minimaal: - Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies - Periodieke interne audits waarin getoetst wordt: o Of we nog volgens de procesbeschrijving werken, en o Of de processen nog aan hun doel beantwoorden (of de nog actueel zijn) o Plus een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen Door de volgorde: procesbeschrijving, toetsen en verbeteren, ontstaat zo een zichzelf corrigerend systeem 22 Om tot een logisch geheel van procesbeschrijving te komen is het zinvol drie niveaus te onderscheiden: - Hoofdproces Concretiseert de doelstelling of missie van de organisatie als geheel - Werkprocessen Regelen relaties tussen afdelingen en zijn afdeling overschrijdend - Instructies schrijven voor, protocollen, enz.. Er wordt in principe top-down gewerkt. Eerst het hoofdproces, van daaruit de werkprocessen en vervolgens de instructies. Let op met het onderscheid tussen de drie niveaus indien er met procesmanagement begonnen wordt. Woorden als bv proces instructie, procedure en werkinstructie worden vaak door elkaar gehaald. Ga daarom na op welk niveau de verschillende document horen. Werkproces Afdelingoverschrijdend Geeft aan wat er gebeurt Kent meerdere actoren in het proces Van belang voor management Van belang voor processturing Instructies/werkvoorschrif/protocollen e.d. Blijft binnen één afdeling Geeft aan hoe het moet gebeuren Kent vaak één actor Vaak van belang voor één specifieke werkplek Van belang voor procesbeheersing 23 Niet elk systematiek of indeling van processen is even goed, let in elk geval op de volgende aspecten: - Gebruik nooit verschillende procesniveaus door elkaar. Bv een mix van werkprocessen en instructies. - Gebruik niet meer dan drie niveaus van proces beschrijven. - Bij voorkeur zijn de beschreven werkprocessen dekkend voor de gehele organisatie. Dit betekent dat alle kritische functies binnen uw organisatie in de processen terugkeren. Wat kritisch is hangt af van de visie van de organisatie en haar doelstellingen - De werkprocessen moeten bij voorkeur de interfaces tussen afdelingen zichtbaar en beheersbaar maken. Juist op de overgang van afdeling A naar afdeling B zien we vaak de grootste problemen - De systematiek moet eenvoudig overzichtelijk en logisch zijn. Ingewikkelde procedures vergroten de bureaucratie. Doorslaggevend is de wijze waarop u de processen het geïdentificeerd

Kwaliteitscriteria voor een management- of kwaliteitssysteem: - Eenvoudig - Overzichtelijk - Logisch - Dekt de interfaces - Dekt de kritische functies binnen de organisatie - Heeft bij voorkeur niet meer de dan drie niveaus - Elk volgend niveau is uit het vorige afgeleid. 24 werken volgens de afspraken: het toetsen en verbeteren van processen De procestoets of audittoets voorkomt dat de processen gevolgd worden en of ze nog voldoen. Definitie: Dit is een onderzoek met als doel te weten te komen of het proces loopt zoals het op papier beschreven staat. Tevens wordt onderzocht of het proces aan een aantal kwaliteitsaspecten (met name op het gebied van procesbeheersing) voldoet. Belangrijk aan de interne audit is het leerelement, de feedback van de buitenstaander. 25 Interne procesaudits of toetsen zijn: - Objectief - Planmatig - Systematisch - Onafhankelijk - Normatief (toetsingskader of normen zijn van te voren bekend) - Gedocumenteerd, op basis van feiten - Rapportages aan alle betrokken De interne auditors zijn medewerkers van de organisatie zelf. Zij bestuderen eerste de documenten van het proces, en vervolgens bezoeken zij de afdelingen die met het proces werken en interviewen zij meerdere medewerkers over het verloop van het proces. Meestal wordt per audit één proces getoetst. Resultaat is een aantal verbeterpunten die aan alle betrokkenen worden gepresenteerd. Diegene die met het proces zelf werken zijn zelf verantwoordelijk van het implementeren van de verbeterpunten. Ook zullen de medewerkers zich meer bewust worden van het proces en hun eigen sturingsmogelijkheden. 25 1.4 processen en AO (administratieve organisatie) In de administratieve organisatie ligt de focus op correcte registratie van de activiteiten in aantellen en in kosten, en op het genereren van adequate bestuurlijke informatie. Op basis daarvan kan financieel verantwoording afgelegd worden en een goedkeurende accountants verklaring verkregen worden. In plaats van AO spreekt men daarom vaak over de bestuurlijke informatievoorziening. 6 W s van de administratieve organisatie: Wie (welke functionaris) mag Wat (welke gegevens) Waarom Wanneer en Waarmee (met welke hulpmiddelen) bewerken en Waar gaan deze gegevens naar toe. De administratieve organisatie is een integraal onderdeel van procesmanagement. Bij het uitwerken van een processtap hoort ook het vaststellen hoe de registratie moet verlopen, in welk systeem de gegevens opgeslagen worden en wie de informatie daaruit genereert. De AO is daarmee niet primair iets van de afdeling financiën maar iets van de medewerkers die in het proces werken. Correcte, volledige en tijdige informatie over het proces help leidinggevende en medewerkers immers het proces beter te sturen en te optimaliseren. 26 Procesmanagement AO Primaire processen Ondersteunende processen Klant centraal Correcte registratie en verantwoording centraal Globale stappen (wat) Detailstappen (hoe) Proces audits Interne controle Krijgt de klant wat is belooft Check gegevens op juistheid, tijdigheid en volledigheid

27 een belangrijk aspect van de AO is het toepassen van functiescheiding. In de kern gaat het bij functiescheiding om het in bescherming nemen van mensen tegen zichzelf. Of het niet in verleiding brengen om te frauderen. In het kader van het integriteit beleid van de organisatie dient getoetst te worden in welke mate de processen en de daarbij behorende administratieve detailprocedures voldoen aan de eis van functiebescherming.

Hoofdstuk 2: Proces organiseren, een Visie 29 Een organisatieschema of de hark zegt vooral iets over de functies: - Functies binnen de organisaties - De bevellijnen - Posities van mensen Processtromen laten zien hoe: - De werkstromen lopen Processen of delen van processen zijn onder verschillende namen bekend, bv: sollicitatieprocedure, recept etc. In alle gevallen wordt een deel van de horizontale werkstroom beschreven. Bij procesmanagement staat de werkstroom centraal. Het stelt de vraag hoe het werkt verloopt centraal. Posities zijn daar van afgeleid en dus van secundair belang. Waar het organisatieschema in verticale termen en hiërarchie denkt, haalt procesmanagement de horizontale werkstromen naar voren. Procesmanagement wordt nog nauwelijks tot een integrale besturingsfilosofie gemaakt. Zo is de basis voor het ooit zeer populaire business process redesign (BPR) het proces. Bij BPR gaat het vooral om het proces drastisch, sprongsgewijs te verbeteren. Daartoe wordt het proces geanalyseerd en gereorganiseerd. 32 Workflow management is een variant van procesbesturing die met name voor administratieve processen een Combinatie legt tussen: automatisering, informatisering en processen. met andere woorden, kennis van processen is van groot belang om workflow management succesvol te implimenteren. Erp systemen zijn in staat de workflow in het systeem te bakken de basis van en zelfsturend team is een eenduidig vastgelegd proces met een bepaalde mate van regelvrijheid. Dat wil zeggen er moet daadwerkelijk iets te sturen zijn aan het proces. Dit is het proces waar het team verantwoordelijk voor is en ook de eigenaar van is. Op basis van dit proces wordt ook de outputverantwoordelijkheid van het team bepaald. Ten slotte beschikt het team over kennis en vaardigheden om hun eigen proces te sturen (meten en corrigeren) en te verbeteren (optimaliseren, verhogen van de doeltreffendheid) Empowerment is wat men vroeger delegeren noemde De balance score card is een insturment dat financiele kengetallen, innovatie, klanten en bedrijfsvoering in kengetallen meet. Benchmarking is het vergelijken met je eigen aanpak, met die van andere bedrijven. Op dit moment wordt benchmarking vaak versmalt tot het maken van een vergelijking door middel van bedrijfskengetallen. Processen vormen tevens de basis van total quality management. Het INK management model plaatst management van processen in het hart van het streven naar kwaliteit en voortdurende kwaliteitsverbetering. 33 Van Visie en Missie naar processen meten In de processen wordt de missie en visie concreet. In de eerste plaats is de visie en missie van de organisatie leidend voor de inrichting van de processen. Vanuit de gewenste richting van de organisatie zal vastgesteld moeten worden met welke processen de bedrijfsdoelstellingen het best gerealiseerd kunnen worden. 35 De visie en missie worden vervolgens in de doelstelling van een proces uitgewerkt. De doelstelling geeft aan wat u met het proces wil bereiken. Bv tevreden klanten, zo snel mogelijk et. Voor elk proces wordt zo de aansluiting gemaakt met de strategie van de organisatie. In de tweede plaats lever u een dienst aan de klant. Hiervoor moeten de behoefte en wensen van de klant bekend zijn. Op basis van deze wensen wordt de dienst gedefineert. De theorie van dienstenmarketing biedt u het kader om de relatie tussen de klant en de dienst gericht te managen. De dienst wordt gedefinieerd door specificaties te benoemen. De gedefinieerde dienst is het uitgangspunt om het proces in te richten. In het proces komen de wensen van de klant en de visie/missie in de vorm van een doelstelling bij elkaar. De procesbeheersing maatregelen hebben een directe relatie met de gedefinieerde dienst. Ze dienen er in eerste instantie om te garanderen dat de klant daadwerkelijk de dienst geleverd krijgt.

Op basis van de doelstellingen den de gedefinieerde dienst worden vervolgens een aantal kengetallen benoemd. deze kengetallen meten ofwel een kenmerk van output, ofwel van de througput (bv gemiddelde doorlooptijd). Deze kengetallen brengen een focus aan voor het proces. Op basis van de uitkomst kan bijgestuurd en verbeterd worden. Vanuit de missie/visie wordt een balance score card ontwikkeld met daarin de kpi s 36 Procesmanagement en dienstverlening Voor procesmanagement maakt het wel degelijk uit of u in een productiebedrijf werkt of in een dienstverlenende organisatie. Het onderscheid tussen productie vs dienstverlener is beslissender dan het onderscheid profit vs non profit. Enkele belangrijke verschillen waar rekening mee gehouden moet worden: - Het niveau waarop u de processen beschrijft; - De mate van beheersbaarheid en de wenselijkheid daarvan - De meetbaarheid van het proces - Wie u bij het procesbeschrijving betrekt - De mate waarin de klant mede het resultaat bepaalt. Het detailleringniveau is verschillend voor productie of dienstverlener. Dit heeft gevolgen voor de inrichten van uw gehele management- of kwaliteitssysteem. 37 Dienstverlening kan gedefinieerd worden als een activiteit of een serie activiteiten die min of meer ontastbaar zijn. (niet fysiek). Deze wordt gewoonlijk tussen klant en organisatie geproduceerd. Voor procesmanagement zijn drie aspecten essentieel: - De mate waarin de dienst daadwerkelijk niet fysiek tastbaar is - De intensiteit of de betrokkenheid van medewerkers in de interactie - De mate waarin de klant invloed heeft op de te leveren dienst. 38 vier type dienstverlening Type dienstverlening en proceskenmerken Onder invloed van de toenemende wensen van de consumenten zien we een trend naar meer maatwerk, dit vraagt ook om meer interactie. Door de moderne ict en de mogelijkheid tot interactie via internet maakt het opschuiven naar meer maatwerk mogelijk.

40 Een visie op procesmanagement Alvorens te starten met het introduceren van procesmanagement moet de visie op procesmanagement verwoord zijn. Het doel dat omschreven wordt heeft gevolgen voor waarop de verschillende aspecten van procesmanagement toe worden gepast. Er zijn drie principes die in samenhang toegepast moeten worden: - Klantgerichtheid - Horizontaal organiseren - Empowerment en delegeren Klantgerichtheid: Elk proces is gericht op resultaat: het resultaat waar de klant behoefte aan heeft. Procesmanagement begint daarom bij de visie op de klanten van de organisatie. Wat moet het resultaat van de processen de klanten garanderen? Door bij de klant te beginnen ligt u de basis voor een systematiek van processen die extern gericht zijn. De analyse van klantwensen, de hoofdprocessen en het aansluitend inventariseren van de werkprocessen is een taak voor het management. Microniveau: van elke proces is bekend wie de klant is; wat het resultaat is en wat de doelstelling is Macroniveau: primaire processen die resultaten voor klanten opleveren centraal staan. Ondersteunende processen ontlenen hun functie aan het faciliteren van de primaire processen. Horizontaal organiseren: In plaats van in termen van hiërarchie te denken en handelen, gaat het bij procesmanagement om het horizontale vlak in de organisatie. Niet de hark van het organigram, maar de stroom van processen is bepalend. Dat betekent een fundamenteel andere inrichteng van de organisatie Verticaal organiseren Horizontaal organiseren Hark Processtromen De hiërarchie heeft gelijk Het proces heeft gelijk Statistisch Dynamisch Managementlagen Platte organisatie Je taak doen Resultaat behalen Alleen werken teamwork Processen lopen over verschillende afdelingen, als deze processen op elkaar aan worden gesloten gaan de medewerkers zich rond het proces organiseren. Hiervoor kunnen procesteams of zelfsturende teams worden opgezet die een breder proces aansturen en monitoren, maw de structuur volgt uiteindelijk het proces. Empowerment en delegeren: Beschreven processen vormen het fundament voor empowerment en delegeren. Omdat van het proces klanten, resultaten en proceskengetallen bekend zijn wordt het mogelijk de zeggenschap over deze processen aan medewerkers of zelfsturende teams over te dragen. Omdat het proces bekend is kan de leidinggevende de verantwoordelijkheid makkelijker aan de medewerkers overdragen, deze worden hier ook op afgerekend. Zonder proces kengetallen wordt delegeren een stap in het duister en blijft de leidinggevende geneigd het proces inhoudelijk te controleren en in te grijpen als het misloopt. De proces kengetallen stelt de leidinggevende in staat als coach te functioneren. Dit betekend dat de leidinggevende de medewerkers in interactie met hun proces coacht. 42 Proces indicatoren - is praktisch altijd een verhoudingsgetal (met teller en noemer) - laat een trend zien, het is dus een continu, voortschrijdende meting - geeft de mogelijkheid van proactief ingrijpen ( als de trend zich inzet) - verbindt doelstellingen of targets aan het proces. De visie is nodig voor je begint. De implementatie van procesmanagement kunt je daarom in de volgende stappen uiteenzetten: - Visie bepalen - Processen identificeren - Format bepalen - Processen beschrijven - Processen implementeren - Processen toetsen - Presteren met processen op basis van het managementsysteem, door performance indicatoren te implementeren of zelfsturende teams te vormen.

43 Visie bepalen De visie wordt door de top van de organisatie vormgegeven. Vanuit de visie op de organisatie wordt de visie op het middel procesmanagement bepaald. Procesmanagement is geen doel op zich. Een ambitie en positie bepaling volgens het INK management model kun u helpen beter te bepalen waar u nu staat, en waar u heen wilt. Het helft verder met de vraag hoe en in welke volgorde van de verschillende aspecten van procesmanagement het best in de organisatie implementeert Proces identificeren Omdat het identificeren van de processen een strategische vraag is, doet u dit samen met het managementteam. Deze stap heeft alle te maken met uw visie op de organisatie: wie zijn we en wat willen we? Format bepalen Bepaal welke aspecten van processen vastgelegd moeten worden, ook hier is de visie maatgevend (managementteam). Houdt rekening met afbreukrisico, eenmaal op weg met een specifiek format is het moeilijk om daarop terug te komen. Processen beschrijven De wijze waarop het procesbeschrijvingsproject vormgeeft is uiteraard afgeleid van de visie. Deze stap wordt door kwaliteitsdeskundigen (deskundig op het gebied van processen) en medewerkers uitgevoerd. Processen implementeren Afhankelijk van het gekozen traject in processen beschrijven worden de processen geïmplementeerd. De organisatie gaat volgen de beschreven processen werken, deze stap gaat bij voorkeur samen met het toetsen 44 Processen toetsen U voert periodieke toets momenten in. Elke toetsing beteft de doorlichting van een proces op de beschreven proceskenmerken. Door deze systematiek ontwikkeld u een draaiend management of kwaliteitssysteem, dat zichzelf in stand houdt. Presteren met processen In de basis is het managementsyteem aangelegd, kunnen er aspecten zoals zelfsturende teams of performance indicators worden ingebouwd of processen doortrekken naar keten partners (hoofdstuk 8) 2.4 procesmanagement, veel gemaakt fouten - Verbetergroepen opstarten zonder voor procesborging te zorgen. Het vastleggen en borgen van de verbetering wordt dan niet als vervolgactie gezien - Te gedetailleerd processen beschrijven. In productie omgeving loont dit maar voor de dienstverlening is dit af te raden. Dienstverlenende processen vragen om mee beslissingsvrijheid omdat de dienst vaak direct in contact met de klant wordt geproduceerd. - De norm (bv ISO) als vertrekpunt kiezen in plaats van de eigen sturingsbehoefte. Dit resulteert in verstarring, bureaucratie en een kwaliteitssysteem dat ongeschikt is voor procesmanagement. - Procesmanagement delegeren aan de kwaliteitsmanager. Als er geen draagvlak is onder het management is werkt het demotiverend. - Zonder visie processen opstarten. Vanuit beheersings motieven aan procesmanagement beginnen. 46 2.5 managen van processen en van professionals Kenmerken van professioneel werk: - Hoger opgeleid - Eigen georganiseerde beroepsgroep - Door de beroepsgroep vastgestelde ethisch normen en gedragsregels - Normen voor de kwalitatief goed werk door de beroepsgroep vastgesteld - Kwalitatieve toetsing en verbetering door intervisie en visitatie (vaak op het niveau van beroepsgroep georganiseerd) - Leren door meester-gezel relatie Kern van het probleem in de verhouding tussen proces en professie in het feit dat het werk van de profesional nauwelijks of niet in een proces kan worden vastgelegd. Inzicht kennis en ervaring van de profasional blijven doorslaggevend om een kwalitatief goed product te kunnen leven. De eerste stap naar meer gestandaardiseerde werkwijze in het ontwikkelen van best practice. (onder gelijke omstandigheden de werkmethode nemen die het beste werkte.) dit is ook de kern van benchmarks. Evidence based practice. Hierin worden wetenschappelijke kennis, ervaringen van beroepsbeoeferaren, van klanten en resultaatmetingen gebundeld tot een beste werkwijze Denk hierbij aan richtlijnen voor de behandeling van suikerziekte of hoge bloeddruk.

Hoofdstuk 3 een visie op de ontwikkeling van procesmanagement 49 3.1 De vier dimensies van het INK managemodel Procesmanagement is geen kant-en-klaar instrument dat u zomaar van vandaag op morgen kunt invoeren. Procesmanagement is in wezen een leerproces. In de loop van de tijd leert u wat procesmanagement voor uw organisatie kan betekenen. Al doende scherpt u vervolgens uw visie aan, geeft deze vorm in processen en ontwikkelt u uw organisatie. Daarbij is de ambitie van de organisatie leidend. Afhankelijk wat u wilt bereiken (serviceniveau; klanttevredenheid; winst etc.) en wat dat voor de organisatie (systemen, mensen leiderschap, inrichten en werkwijzen) betekent, kiest u voor een gerichte implementatie van procesmanagement. De Dimensie van het INK managementmodel zijn daarbij een uitstekend hulpmiddel om na te gaan waar en hou u moet investeren. Zij laten zien dat groeien in procesmanagement ook groeien op andere aspecten van management betekent. Naast de tien aandachtsgebieden kent het INK model vier dimensie: - Activiteit - Proces - Organisatie - Keten Kernvraag van het model is of de bestaande mix aan dimensie in de organisatie matcht met de ambitie. 50 3.2 de dimensie activiteit Activiteit: op een werkplek worden activiteiten uitgevoerd behorende bij één of meer stappen van een proces. In feite is het de kleinste organisatorische eenheid die in een organisatie te beschouwen is. Een activiteit start met een opdracht en de ter beschikkingstelling van hulpmiddelen, materialen en/of (tussen) producten/diensten. De activiteit eindigt wanner het gespecificeerde product of dienst is afgeleverd aan de volgende activiteit in de schakel. Bij kleine organisaties is de leidinggevende de belangrijkste informatiebron over de activiteit, bij problemen of vragen is de leidingevende persoon de persooen die de activiteit bijstuurd of instrueert. Bij grotere organisaties zijn dit werkvoorschriften in de vorm van instructies, AO procedures en/of protocollen. Ook zijn taken en bevoegdheden vastgelged. Dergelijke insturcties zijn geen management syteem..

52 3.3 De Dimensie proces Proces: een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten, die een gedifinieerd eindprodukt leveren voor een (interne Klant). De start van een proces is de beschikbaarheid van produkten en procsspecificaties, input geleverd doorparnters of leveranciers en middeln voor de uitvoering. Het proces eindigt wanner het gedefinieerde produkte of de diens afgelverd is aan de klant. De toegevoegde waardee is uit te drukken in effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. De behoefte om de dimensie proces centraal te stellen komt voort uit onwikkelingen bv: de dienstverlening moet beter klantgerichter en waar mogelijk kosten besparen. De dimensie proces centraal stellen betekent, werkprocessen beschrijven, implementeren, evalueren en verbeteren. Het start met het vastleggen van de processen over de afdelingen heen. Ook komt de klant expliciet in beeld als de afnemer aan het eind van elk proces. Bij procesmanagement geeft het proces de richting aan, en niet de verantwoordelijke van een afdeling. 54 3.4 De dimensie organisatie Organisatie: Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoefte van klanten, partners en andere groepen belanghebbende in balans houdt. Dat vereist integraal management en een samenbindende, uitdagende visie op de toekomst. Waar verbeterideeen worden gestimuleerd en serieus worden gehandeld. Een klimaat gericht op exellent presteren. De dimensie organisatie heeft betrekking op alle processen binnen de organisatie. Je zou kunnen aeggen dat het kwaliteitsysteem wordt uitgebreid met alle relevante ondersteunende en besturende processen. Het betekent dat alle afdelingen binnen een organisatie in een soort win-win situatie willen samenwerken. De reden om de dimensie organisatie centraal te stellen ligt in de omgeving. Sterke concurrentie in kosten en/of klantwaardering dwingen de organisatie er toe processen en structuur op de wensen van de klant af te stemmen. 55 3.5 De dimensie keten De keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners die tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor externe klanten. De leiding en anderen houden zicht op ontwikkeling in het netwerk en focussen op de partners waarmee op het moment van samenwerken een keten van processen (parallel of serieel) wordt gevormd om te komen tot de eindresultaten. Het begrip keten komt in feite uit de maakindustrie. Het gehele proces over de keten heen wordt als het ware als één proces bestuurd en verbeterd. Hiervoor moet je investeren in wederzijdse kennis en competenties, en bovenal moet je met elkaar het gezemelijke belang zien. Samen ontwikkel je concurrentiekracht, bespaar je kosten, verhoog je kwaliteit van het eindproduct en bekort je levertijden. Het begrip netwerkorganisatie wordt vaak voor dienstverlenende, meer kennis intensieve sectoren gebruikt. In het onderwijs, zorg, politie en justitie. Met het begrip alliantiemanagement wordt de inter-organisatorische samenwerking in netwerken vanuit de optiek van management en organistie bestudeerd. Twee of meer partijen verbinden zich aan elkaar, zonder hun zelfstandigheid op te geven. Met als doel burgers en clienten beter te bedienen. Voor een organisatie is het van belang om na te gaan of, en in welke mate de organisatie in ketens samenwerkt met andere organisaties. Om optimaal in de keten te kunnen werken, zullen de dimensies proces en organisatie in behoorlijke mate aanwezig moeten zijn.

58 3.6 de dimensie proces verder uitbouwen in uw organisatie Invetariseer eerst welke instructies, processen en voorschriften in de organisatie aanwezig zijn. Bij het begin van het beschrijven van de werkprocessen, wordt meestal begonnen bij de processen per afdeling te beschrijven. Beperk u eerst tot de primaire processen in de organisatie, de processen waarmee geld verdiend wordt en die de bestaansredenen vormen. In de uitbouw van de dimensie proces gaat het om de volgende elementen: - Vanuit hoofdproces werkprocessen identificeren - Liefst over afdelingen heen werkprocessen beschrijven - Procesbewakers in plaats van proceseigenaren - Doel: managementsysteem - Procesbeheersing staat centraal - Nog intern gericht - Vermijd bureaucratie door niet te veel in detail voor te schrijven (visie) De procesbewaker monitort het proces. Hij heeft niet de bevoegdheid in te grijpen in het proces. Hij voert metingen uit, verzamelt feedback over het proces en rapporteert aan het hoofd en/of aan de kwaliteitsmanager. 59 3.7 de dimensie organisatie centraal stellen. Als u in uw managementsysteem het leren vooropstelt, dan zult u baijn vanzelf de dimensie organisatie versterken. U merkt dat processen niet bij afdelingsgrenzing stoppen, maar eigenlijk doorlopen. Integrale, verticaal georganiseerde processen kunnen als basis dienen om zelfsturende teams te ontwikkelen Bij het centraal stellen van de dimensie organisatie gaat het om de volgende elementen: - Vanuit de klant processen identificeren - Processen over afdelingen heen trekken - Structuur rond processen organiseren - Extern gericht - Sturen op indicators - Procesbeheersing en indicators maken zelfsturing mogelijk. 61 3.8 de dimensie keten verder uitbouwen Om procesmanagement in de keten optimaal te organiseren is het essentieel dat uw ketenpartner(s) tan aanzien van procesmanagement min of meer op hetzelfde ontwikkelingsniveau zitten.

Hoofdstuk 4 Processen identificeren 65 Voordat u de processen beschrijft, moet u eerst weten welke processen er binnen de organisatie zijn. Veel onduidelijkeheid over de processen is terug te voeren op een niet gedeeld beleid. Methode om processen te identificeren zijn: - Vanuit een externe nrom de dprocessen identificeren - Via een boomdiagram de processen identificeren - Vanuit het hoofdproces werkprocessen en vervolgends indstructies identificeren - Vanuit het proces van de klant de processen identificeren 66 4.1 vanuit een externe norm de processen identificeren Uitgangspunt kan bv de NEN-ISO 9001 norm zijn als uitgangspunt om de processen te identificeren. Hierbij schrijf je voor elke norm waaraan je moet voldoen beschrijf je het proces zoals: - Procedure voor contactbeoordeling - Procedure voor selectie van leveranciers - Klachtenprocedure - kalibratie De methode werkt goed voor een certificaat te behalen, het beheersen van de processen volgens de externe norm staat centraal. Met met een dergelijk kwaliteitstysteem wel de normen bewaken, maar niet sturen. Ook is het vaak onherkenbaar samengestelt, en geschreven in het jargon van de externe normering. 4.2 Via een boomdiagram de processen identificeren Via deze methode worden de processen mbv een boomdiagram op een logische wijze ontleed. Het aarrdige van de methode is dat via een functionele indeling een breed beeld krijgt van de (sub)processen binnen de organisatie. Elk element is weer op te delen tot je uitkomt op zeer gedetailleerde processen. Kenmerkend voor deze methode is dat de onderste laag beschreven wordt. Stappen in het opstellen van een boomdiagram 1. Brainstrom over de mogelijke takken en subtakken 2. Maak via clustering een eerste ontwerp ban het boomdiagram 3. Bediscuseer dit onderwerp. Ga na op welk niveau een volgende splitsing zinloos wordt. 4. Controleer ten slotte of alle gewenste processen nu ook zijn benoemd De uitkomst van een boomdiagram is in de meeste gevallen een set werkinsturcties. De bovenliggende niveaus worden praktisch nooit beschreven. Bij een boomdiagram staat de funktionele, logische indeling centraal en niet de samenhang op processen. Deze methode wordt gebruikt als een organisatie uit is op beheersing van processen. Voo procesbeheersing is deze methode minder geschikt. 68 4.3 Vanuit het hoofdproces werkprocessen en instructies identificeren Voor de organisatie als geheel kunt u het hoofdproces of het primaire proces vaststellen. Het hoofdproces (abstracte vorm) laat zien welke input, in welke (grote) processtappen wordt omgezet in welke output. Het laat in feite de missie van de organisatie zien Het is gebruikelijk binnen de organisatie over drie soorten processen te spreken: De primaire processen (hoofdproces en werkprocessen) Beschrijven de dienstverlenging zelf, het productieproces De ondersteunende processen Ondersteunend aan de primaire processen (personeel, facilities, huisvesting) De managementprocessen Processen die de organisatie sturen (beleidcyclus, planning en control Door de methodiek wordt het hoofdproces zichtbaar, het proces slaat nooit twee wegen tegelijk in. Vanuit het hoofdproces kunt u vervolgend de werkprocessen afleidenen van daaruit weer de werkinstructies. Advies is om niet meer dan drie niveaus te onderscheiden: Hoofdproces werkproces detailproces/instructies/protocollen.

Het hoofdproces kan worden gedefinieerd als: - Een relatie op zichzelf staand - Logisch samenhangend geheel van werkprocessen - Ontwerpen en ingericht - Om een product of dienst voort te brengen - Ten behoeve van afnemers binnen en/of buiten de organisatie Het werkproces kan worden gedefinieerd als: - Een logisch samenhangend en geordend geheel van activiteiten - Gericht op het realiseren van (deel)producten - Ten behoeven van interne en/of externe klanten Hiernaast een voorbeeld van een hoofdproces en de daaruit afgeleide werkprocessen. In het proces is de gehele bedrijfsvoering gedekt. De output is beschreven, net zoals de doelstelling/missie. Als een doelstelling van een organsiatie veranderd, veranderd ook het hoofdproces en enkele werkprocessen. Uit het hoofdproces en de bijbehordende doelstellingen kunt u ten slotte prestatie indicatoren op ondernemingsniveau afleiden. Valkuilen bij het beschrijven van het hoofdproces - Zorg dat u constructief blijf werken. (zie hoofdstuk 6) - Ga zorgvuldig na of de doelstelling van het hoofdproces (de missie) in het verloop van het hoofdproces daadwerkelijk wordt waargemaakt - Pas op dat de doelstelling niet een simple reproductie van het procesverloop is. - Blijf in processtappen denken soms wordt er een stap teussen geplakt die op een meer gedetailleerd niveua zit. - Soms heeft een organisatie twee of meer hoofdprocessen ga daar niet te vlug van uit, veelal blijkt dat er toch één hoofdproces is. Het hoofdproces is een weerslag van het beleid van een organisatie. 73 4.4 Vanuit een proces van de klant de processen identificeren Een andere methode is om de klant als uitgangspunt te nemen. De drie voorgaande processen zijn intern gericht, ze stellen de vraag hoe het proces er uitziet. Het identificeren vanuit de klant is de methode die van buiten naar binnen redeneert. Het klantproces is het proces dat de klant doorloopt in relatie tot de dienst of het product dat u levert. (je koopt altijd een dienst: je koopt geen boormachine maar gaten in de muur of kijkgenot ipv een tv) De methode van beschrijven is identiek aan het beschrijven van andere processen. Het is aan te bevelen om de klant te betrekken bij het maken van het klantproces. De lengte van het proces heeft invloed op de werkprocessen, het liefst wil een organisatie elke stap van het klantproces beinvloeden door een intern werkproces. (note: wachten is ook een stap in het proces) Het stappenplan kan er als volgt uitzien: 1. Het management team stel het klantproces op 2. U stelt een klantenpanel samen en vraagt hen het klantproces te beschrijven 3. U evealueert stap 1 en 2. Het kan zijn dat u vanuit uw beleid nu keuzes moet maken. U kunt niet alle klanten tevreden stellen 4. U leidt uit het klantproces het hoofdproces af en identificeert de werkprocessen

Hoofdstuk 5 het beschrijven van processen het format 79 met een procesbeschrijving of een procedure bedoelen we het vastgelegde proces. Het format is de manier waarop het proces is vastgelegd, het bepaald welke aspecten van het proces worden vastgelegd en hoe ze worden vastgelegd. Bepaal aan de hand van de visie wat er met de beschreven processen bereikt moet worden en kies daarna het format. Je zult zien dat het beeld in de processen contreet en tastbaar wordt en dat je daarmee handen en voeten geeft aan wat je met de organisatie wilt. Twaalf redenen om processen te gaan te beschrijven - Het verkrijgen van inzicht in het procesverloop - Het zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen - Het lokaliseren van knelpunten in processen - Het eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken - Het snel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow, bv aan nieuwe werknemers - Het verkrijgen van een certificaat - Het kunnen beïnvloeden van resultaten - Het kunnen bepalen wie schuldig is - Flexibiliteit verhogen - Kwaliteit en output verhogen - Sturen op kengetallen - Klant centraal stellen 80 5.1 het formaat van de procesbeschrijving Van groot belang bij processen is dat je zelf bewust bepaalt welk format voor uw organisatie geschikt is. Niemand schrijf u wat dit betreft iets voor. Dit betekent niet dat het format er niet toe doet. Integendeel, het bepaalt in sterke mate wat u nu en straks met de processen kunt bereiken. Format van het proces legt vast - Welke aspecten van een proces vastgelegd moeten worden Dit is bepalend voor wat u met de processen kunt doen - Hoe deze worden weergegeven (lay-out, communicatie) Dit is bepalend voor het draagvlak, de herkenbaarheid en de toegankelijkheid In de praktijk zal een format enkele of meerdere van de volgende aspecten bevatten: - De titel van het proces - Het verloop van het proces - Het doel van het proces - Wie een processtap uitvoert - Wie verantwoordelijk is voor een beslismoment - De proceseigenaar - De klant(en) van het proces - De leverancier(s) - De output - De input - Referenties - Verwijzingen naar externe normen - Formulieren die binnen het proces worden gebruikt - Verwijzingen naar afspraken ten aanzien van de beheersing van het proces - Welke metingen en controles in het proces uitgevoerd dienen te worden. De titel moet door het procesverloop gedekt worden, oftwel het procesverloop moet de titel waarmaken. Het doel van het proces geeft aan waarom dit proces er is (de toegevoegde waarde) Het is logisch om op te nemen wie een processtap uitvoert. Per processtap bepaalt u wie deze in haar of zijn takenpakket heeft, wie verantwoordelijk is en welke bevoegdheden daartoe zijn overgedragen. Op deze wijze is de taak-funktiebeschrijving gekoppelt aan het proces (tbv beslissingsmomenten)

83 5.2 het format en wat u wilt (beleid) in het kaden van het certificeren vinden we vaak procesbeschrijvingen zie zich in wezen beperken tot het vestleggen van het procesverloop en de bijbehorende maatregelen en afspraken die tot beheersing van het proces moeten leiden. Het doel van certificeren is immers procesbeheersing. Voor bedrijven en instellingen die de dimensie organisatie willen versterken, de klant centraal wilt stellen, wilt sturen op kengetallen en empowerment belangrijk vindt moet u uw procesbeschrijvingen daarop aanpassen. Format met als doel beheersing: - Titel - Verloop van het proces - Wie een processtap uitvoert - Wie verantwoordelijk is voor een beslismoment - Referenties - Formulieren - Afspraken in het kader van beheersing Flowchart of stroomschema Een eenvoudig hulpmiddel bij het beschrijven van het verloop van een bepaald proces is een flowchart. Dit geeft in gestandaardiseerde symbolentaal het verloop van een bepaald proces weer: - Rechthoek voor een handeling; een wybertje voor een besluit, een rondje voor een verwijzing naar een volgende pagina, een afgeronde rechthoek voor een begin en einde van een proces - Teken van boven naar beneden en trek verbindingspijlen - Maak na een wybertje twee uitgangen: ja & nee - Gebruik één symbool voor elke stap in het proces - De tekst in de symbooltjes bestaat meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord bv maken kostenraming Veel voorkomende problemen bij interne klant-leverancier relaties - Interne afnemers worden niet gezien als klant - Het is onduidelijk wie de interne klanten zijn - De wensen van de interne klanten zijn onbekend - De tevredenheid van interne klanten wordt niet gemeten - De processen sluiten niet aan (er zijn gaten ) - Er is geen overeenstemming over de specificaties van de gedeelde output/input Bij het formuleren van meetpunten is wederom de doelstelling maatgevend. Als er in de doelstelling wordt aangegeven dat er snel een dienst verleend wordt, dan zal de indicator voor snelheid moeten benoemen. Onder het kopje Toelichting zet u in de rechterkolom verwijzingen naar alle aan die processtap gerelateerde instructies, modeldocumenten, detailprocesschema s etc.. zij zijn dus voorschrijvend van karakter en leggen de procesbeheersing vast. Het kan bv ook gaan om normen en maatstaven (bv tot x bedrag mag u zelf tekenen). Om vast te stellen waar procesbeheersing relevant is, kun u het beste een risico analyse opstellen. U voorkomt zo dat men het proces tot in detail wil gaan regelen en voorschrijven. U maakt een risico analyse door eerst de fouten die zich in het proces voordoen op een rij te zetten, per fout geeft u aan wat het gevolg is, met welke frequentie die fout voorkomt en in welke mat u de fout tijdig wilt opsporen om erger te voorkomen. U geeft voor de ernst van het gevolg, de frequentie en de mate van opsporing steeds een score tussen 1 en 10. Een hoge frequentie scoort hoof op de schaal, een lage laag op de schaal. Dit plaatst men in een matrix waardoor de maximale score 1000 is. Voor die fouten die de meeste punten halen zoekt u naar maatregelen om het proces te beheersen Fout Gevolg Frequentie Opsporen totaal Verkeerde diagnose 8 2 5 80

Enkele begrippen benoemd: - Het doel: geeft aan wat men met het proces wil bereiken. Het doel is resultaatgericht en geeft aan waarom het proces plaatsvindt - De klant: is de afdeling of externe afnemer die de output van het proces afneemt - De leverancier: is de afdeling of externe organisatie die de input voor het proces levert - De input: door de leverancier aan te leveren benodigdheden om het proces te kunnen doen plaatsvinden - De output: resultaat, hetgeen via het proces tot stand wordt gebracht - De proceseigenaar: is een medewerker of een team van medewerkers dat de verantwoordelijkheid voor het proces draagt en daarom ook de bevoegdheid heeft in het proces in te grijpen - Prestatie-indicator/proceskengetal: een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt. om op een juiste manier te kunnen bepalen welk format voor uw organisatie het meeste geschikt is, moet u eerst weten wat u met de procesbeschrijvingen beter gezegd wat u met procesmanagement wilt. Maw: waarom wilt u nu dat de processen worden beschreven en wat wilt u daarmee bereiken? 89 5.3 IDEF, een overzichtelijk format IDEF (International Definition) is een ander methode om processen vast te leggen. Het processchema kent een input en een output, ook hier is de klant direct in beeld gebracht. Typisch voor dit format is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant(bv regels en voorschriften) en de (hulp)middelen aan de onderzijde (Mensen, machines, systemen etc). De eenvoud van een werkproces dwingt het om de grote stappen van een werkproces te beschrijven. Bij meer dan acht stappen, moet u over naar een abstractieniveau hoger. 91 5.4 Het format van werkinstructies Voor werkprocessen is het advies om één format te kiezen, elk werkproces wordt dan op dezelfde manier beschreven. Voor werkinstructies geldt een heel ander verhaal. Werkinstructies zoals protocollen, regelingen, gebruiksaanwijzingen, detailprocesschema s, etc.. hebben in eerste instantie lokaal, op een bepaalde werkplek betekenis. Werkinstructies worden door medewerkers ook meer gebruikt dan processen. 92 5.5 processen digitaal vastleggen Er zijn verschillende programma s om processen vast te leggen (visio, rules van MAVIN, protos) Voorbeelden van eisen die u aan een programma kunt stellen: - Een open structuur waarin volgens uw format kan worden gewerkt, dus niet voorschrijvend - Tegelijk TVB schema s opbouwen (Taken Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden) - Taakomschrijving per functies erin verwerken - Gemakkelijk te publiceren via internet - Alle documenten beheren

Hoofdstuk 6, hoe beschrijft u de processen: twee benaderingen 95 Als u de processen heeft geïdentificeerd en het format heeft vastgesteld, zult u moeten bepalen hoe u de gewenste processen op papier krijgt. U moet daarvoor een afweging maken tussen drie sleutelfactoren die het succes van het procesbeschrijvingsproject bepalen. Deze factoren zijn de kwaliteit, de acceptatie en de kosten Succes = (kwaliteit x acceptatie) / kosten Binnen deze variant kiest u uit twee varianten. U kunt de expertbenadering volgen (topdown) of de acceptatiebenadering (bottom up) 95 6.1 de expertbenadering Bij deze benadering huurt u deskundigheid van buiten in. U kunt ook een of meer medewerkers zodanig scholen dat ze deskundig worden. De werkwijze is eenvoudig: met de betrokkenen uit de processen wordt een interview gehouden. Op basis van de verzamelde gegevens wordt het proces door deskundige beschreven. De procesbeschrijving kan vervolgens voor advies en ter verkrijgen van draagvlak, aan de medewerkers worden voorgelegd. Ten slotte accordeert het management de processen. Een groot nadeel van deze methode is dat u een grote kans mist om uw medewerkers in proces denken op te voeden. Door ze zelf te laten nadenken, zet u een eerste stap in het tussen de oren krijgen van processen. 97 6.2 de acceptatiebenadering Zorg dat uw medewerkers niet alleen uitvoeren, maar ook nadenken over wat ze doen en begrijpen waarom ze het zo doen. Een andere reden is dat de bottom-up benadering ook een verandering van de houding van het management vraagt. Procesmanagement wordt dan meer dan een instrument. Als u kiest voor de acceptatiebenadering, doe het dan goed en betrek uw medewerkers consequent bij het project. Het voordeel van de acceptatiebenadering zit enerzijds in het brede draagvlak; anderzijds kan de kwaliteit van de procesbeschrijving erg hoog zijn. In elk geval bent u tijdens het beschrijven al bezig met implementeren. de expertbenadering Redelijk hoge, constante kwaliteit Spaart productietijd Kan snel uitgevoerd worden Gevaar van hobbyisme van deskundige Afstemming tussen processen gaat haast vanzelf Lage acceptatie Moeizame implementatie de acceptatiebenadering Ongelijke kwaliteit, soms zeer hoog maar soms ook matig Kost productietijd Doorlooptijd afhankelijk van beschikbaarheid medewerkers Gevaar van mensen maar aan laten modderen Coördinatie en afstemming moeten veel aandacht krijgen Hoge acceptatie, de kans om processen tussen de oren te krijgen Implementatie gedurende de rit Kosten liggen min of meer gelijk 97 6.3 Opzet en organisatie van het procesbeschrijvingstraject Bij een procesbeschrijvingstraject is het mogelijk dat de volgende aspecten aan bod komen: - Coördinatie via projectstructuur - Hoe maak je met een groepje een procesbeschrijving? - Beschrijven we hoe het nu gaat, hoe het moet, mogen we al verbeteren? - Toetsing en accordering van procesbeschrijvingen, wie beslist? - Implementatie - Communicatie

Coördinatie via een projectstructuur Om de processen dicht bij de medewerkers te brengen is het zinnig om een projectgroepje samen te stellen, om onder meer de kwaliteit en de voortgang van het procesbeschrijvingstraject te bewaken. Dwz de projectgroep zorgt ervoor dat binnen de afdelingen goed wordt overlegd, dat er niet te snel tot besluitvorming wordt overgegaan en dat het format goed wordt gebruikt. Projectstructuur van een procesbeschrijvingstraject Managementteam Is de opdrachtgever en sanctioneert procesbeschrijvingen Projectgroep Stuurt en bewaakt het project, bewaakt met name de samenhang tussen de projecten Werkgroepje Enkele medewerkers (binnen een afdeling) die onder begeleiding van de procesbeschrijver één of twee processen beschrijft Procesbeschrijver Heeft een korte training gehad in procesmanagement en de methodiek van procesbeschrijving. Begeleidt het werkgroepje Taken projectgroep procesbeschrijving - Bewaken van de voortgang van het procesbeschrijvingstraject - Beschrijven van resterende processen - Afstemmen van procedures op elkaar - Eventueel toetsen aan normen - Coachen van procesbeschrijvers - Bewaken inzet capaciteit (met name middelen en tijd) - De communicatie over het project sturen Een procesbeschrijver zorgt voor: De organisatie: - Het uitnodigen van de werkgroepleden - Het plannen van bijeenkomsten - De aanwezigheid van de juiste hulpmiddelen (flip-overs etc) - Het informeren van alle betrokkenen Een goed verloop van he beschrijven van het werkproces: - Het bewaken van de werkmethodiek - Het bewaken van de vergadertijd (max 1.5 uur per bijeenkomst) - Zorgen dat iedereen voldoende aan de beurt komt - Een prettige werksfeer Hoe maak je met een groepje een procesbeschrijving? Dit verloopt het beste met behulp van een aangepaste brainstormmethode. Door processen op memoblaadjes te plaatsen op het juiste detail niveau, met de eventuele alternatieven en deze met de groep in de juiste volgorde te plaatsen. Iedere memo is een stap in het proces, wat wordt weergegeven door een zelfstandig naamwoord en een werkwoord (een nota kun je bv lezen, schijven of bespreken). Vervolgens benoemt u de titel en de doelstelling van het proces. De titel moet de lading van het proces dekken en het doel moet in het procesverloop gerealiseerd worden. Het gebruik van vier symbolen is genoeg: rechthoek voor activiteit (werkwoord & zelfstandig naamwoord) ; de rechthoek met afgeronde hoeken voor begin en einde; het wybertje voor een keuze met ja en nee, en een pijl geeft steeds de stroomrichting aan. In de linker kolom vult u in wie wat doel (als hier maar één naam staat, is er waarschijnlijk een werkinstructie beschreven ipv een proces) In de rechterkolom, kunt u verwijzen naar de werkvoorschriften en instructies. Vervolgens vult u de leverancier, de input, de klant en de output in. Kijk of deze overeenkomen met het verloop van het proces en de doelstelling. Tenslotte beschrijft u de proceskengetallen (eerst in woorden, in een later stadium wordt dit meetbaar gemaakt) en de proceseigenaar/procesbewaker.

Beschrijven hoe het nu gaat, hoe het moet, (en) mogen we al verbeteren? In principe wordt het proces beschreven zoals het nu verloopt. De vraag staat ook voortdurend centraal hoe het nu gaat. Over de vraag hoe het zou moeten gaan, verschilt men al snel van mening. Door en een volgende fase elk proces te toetsen komen de verbeterpunten vanzelf boven drijven. In de praktijk van het procesbeschrijving zijn echter drie gevallen te onderscheiden: - Het proces wordt zonder verdere problemen volgens het format beschreven - In het proces worden n consensus kleine verbeteringen aangebracht - Het proces is echt toe aan herziening. Toetsing en accordering van procesbeschrijving, wie beslist? Het is verstandig van te voren duidelijk te maken wie beslist welke procesbeschrijving de juiste is. Het is ook verstandig deze beslissing bij het lijnmanagement te leggen, zij zijn immers verantwoordelijk voor het resultaat. Implementatie Alleen al het feit dat een proces binnen een afdeling in bespreking is geweest leidt al tot aanpassingen in het werk. Ongemerkt gaan medewerkers stukken uit de procesbeschrijving implementeren, er is immers voor één manier gekozen. Het is aan te raden om in het werkoverleg steeds te inventariseren of het lukt om via de afgesproken processen te werken. Het afdelingshoofd en/of teamleider speelt hierbij een belangrijke rol. Ook het aankondigen en uitvoer van een procestoets gericht op de implementatie kan bijdragen. Communicatie Goede en bovenal eerlijke communicatie is een van de belangrijkste succesfactoren in een procesbeschrijvingstraject. De procesbeschrijver communiceert met: - Medewerkers die het werkproces beschrijven - Overige medewerkers die in het proces werkzaam zijn - Het afdelingshoofd - Leden van de projectgroep procesbeschrijving