INVESTERINGDSELECTIE Drs. A.J.Gilbert Silvius MBA is Lector Bedrijfskundige Advisering aan de Hogeschool Utrecht en principal consultant bij Van Aetsveld verandermanagement en projectmanagement in Weesp (gilbert.silvius@hu.nl). De realiteit van het selecteren van projecten Picking winners Organisaties zijn continu in verandering. Het selecteren van de juiste veranderingen uit de vaak vele voorstellen blijft echter een moeilijk vraagstuk. Bedrijfseconomische theorieën geven slechts een deel van het antwoord. Tussen theorie en praktijk in zet deze bijdrage een aantal realiteiten op een rij. Realiteiten die het selectieprobleem niet oplossen, maar die wel helpen om zin en onzin van elkaar te onderscheiden. GILBERT SILVIUS 34 In een steeds competitiever wordende maatschappij zijn organisaties continu in verandering. Om de verandering te kunnen besturen wordt deze georganiseerd in projecten. Bijvoorbeeld de introductie van een nieuwe dienst, het verbeteren van een bedrijfsproces of het implementeren van een nieuw informatiesysteem. Deze projecten zijn noodzakelijk voor het aanpassen van de organisatie aan een veranderende omgeving en de verwezenlijking van de bedrijfsstrategie. Het belang van de projecten is derhalve groot, maar de middelen vaak beperkt. Uit onderzoek van de Hogeschool Utrecht en Van Aetsveld blijkt dat 91 procent van de organisaties te weinig geld en/of mankracht heeft om alle projecten uit te voeren die men wil realiseren. Organisaties moeten dus kiezen welk project wel en welk project ze niet uitvoeren. Dit keuzeproces blijkt echter een lastige opgave. Zo geeft 54 procent van de respondenten van het onderzoek aan bij de selectie van projecten geen gebruik te maken van vooraf gestelde criteria. Het resultaat van het selectieproces is dan ook confronterend: 69 procent vindt dat meer dan een kwart van de projecten onterecht gestart worden. Na afronding van de projecten vindt 81 procent van de respondenten dat een deel van de projecten niet zinvol was. Hoewel er veel theorie voorhanden is bevestigt het onderzoek dat het beoordelen en selecteren van projecten in de praktijk nog steeds moeilijk is. Dit betekent dat organisaties onvoldoende in staat zijn de doelen en beleidsvoornemens te vertalen in zinvolle organisatieveranderingen. In niet-zinvolle projecten worden kostbare middelen verspild waardoor andere, wellicht zinvollere, projecten niet uitgevoerd kunnen worden. Realiteit 1: meetbaarheid is een mythe Managers houden van eenvoud. In de besluitvorming over projecten uit dit zich in de wens de vele voorstellen op een eenduidige volgorde te zetten, de meest volle bovenaan. Het sommeren van opbrengsten en kosten van een project in een getal dat de uitdrukt is een typisch bedrijfseconomisch vraagstuk. Bij deze bepaling gaat het om het verschil tussen de opbrengsten van een investering en de kosten ervan. Hierbij is return on investment een verzamelnaam geworden voor de bekende calculatiemethoden, zoals boekhoudkundige rentabiliteit, netto contante en interne rentevoet. Helaas hebben deze calculatiemethoden allen hun kwaliteiten, maar ook hun aannames en beperkingen, waardoor geen van de methoden erin slaagt de van projecten adequaat te berekenen. Het probleem zit daarbij niet zozeer in de calculatie op zich, maar in de onzekerheid van de opbrengsten en soms ook de kosten. Zo worstelen alle methoden met de mogelijkheid een project gedurende de looptijd ervan bij te sturen. Een project kan wellicht versneld worden uitgerold als de marktomstandigheden zich gunstig ontwikkelen. Als de omstandigheden tegenvallen kan een project eventueel worden vertraagd of geannuleerd. Op zich klinkt dit logisch, maar alle genoemde calculatiemethoden gaan ervan uit dat alle investeringen en opbrengsten van een project vooraf vaststaan en dat daar
ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE 35 gedurende het project niet meer aan gesleuteld wordt. Een manier om bijsturingsmogelijkheden in projecten te ren is real options valuation (ROV). In ROV wordt bovenop de gecalculeerde net present value (NPV) van een project een stukje additionele gecalculeerd voor de flexibiliteit, de opties, van het project. Een ander aspect dat door de traditionele calculatiemethoden niet adequaat wordt behandeld is het effect van competitie. In de praktijk worden investeringen niet slechts beïnvloed door interne overwegingen, maar juist ook door de beslissingen van de concurrenten in de markt. Zo zal bijvoorbeeld een telecom operator die als eerste met een nieuwe dienst op de markt komt het voordeel van een first mover kunnen genieten. Als een andere operator echter eerder op de markt komt met dezelfde dienst dan gaat die strijken met het voordeel. De reacties van de concurrentie op het gedrag van een onderneming kunnen worden gesimuleerd met behulp van speltheorie. Speltheorie bestaat echter uit een verzameling van modellen en inzichten, die een kader vormen waarbinnen systematisch over investeringsvraagstukken kan worden nagedacht. De modellen appelleren meer aan de logica en het gezonde verstand van de beslissers dan dat er een duidelijk bedrag uit voortkomt. Met behulp van de inzichten van de optietheorie en de speltheorie kan de traditionele return on investment- worden aangevuld om ook de van flexibiliteit en competitief gedrag te omvatten. Met deze extended return on investment (figuur 1) is het calculatieprobleem in theorie opgelost, in de praktijk echter niet. De ter beschikking staande calculatietechnieken zijn nog niet voldoende ontwikkeld om te spreken van het invullen van het sommetje. De bedrijfseconomie begrijpt dus steeds beter hoe gecalculeerd moet worden, de calculatie op zich is echter zeer complex en veelal nog niet mogelijk. Dat is een lastig probleem omdat de neiging dan groot zal zijn om terug te vallen naar de calculatietechnieken die men wel onder de knie heeft maar die de niet goed bepalen. Is er een uitweg uit dit dilemma? Op dit moment niet. Professor Michael Brennan van de London Business School stelt dan ook: It is better to have the approximately optimal Planning Value Drivers Calculatie methode Strategische Contingency Project Concurrentie positie Tussentijdse beslissingsmogelijkheden Lagere kosten / Hogere opbrengsten Game theory analysis Real options valuation Netto contante Waarde Strategische Flexibiliteits Opbrengst Figuur 1. De componenten van de extended return on investment + +
36 solution to the right problem than the exact solution to the wrong problem! Realiteit 2: is niet ééndimensionaal In de praktijk lijken managers het probleem van de meetbaarheid van te herkennen. Uit een door CXO media uitgevoerd onderzoek blijkt dat de criteria voor het evalueren en beoordelen van ICT-projecten divers zijn (figuur 2). Naast de te verwachten financiële criteria als return on investment komen ook criteria terug die kijken naar het inhoudelijk effect van de investering op de bedrijfsvoering, onder andere stijging van productiviteit, stijging van winst en besparing van fte s en niet direct naar de financiële vertaling hiervan. Ook komen overwegingen terug die het langere termijn effect van het project trachten te operationaliseren, zoals toegenomen flexibiliteit/schaalbaarheid. Het onderzoek leert dat in de praktijk projecten om veel verschillende redenen kunnen worden geselecteerd. Waarde is daarmee een veelkoppig monster geworden dat niet over één dimensie gemeten of geordend kan worden. Verschillende andere onderzoeken bevestigen dit beeld en stellen dat daarom een multidimensionaal beoordelingsmodel wenselijk is. Project afgerond op tijd en binnen budget Kostenbesparing Stijging van poductiviteit Stijging van opbrengsten/winst Toegenomen flexibiliteit/ schaalbaarheid Total cost of ownership Terugverdientijd Besparing van fte s Return on investment Andere criteria Geen criteria 2 5 31 30 29 50 49 47 Figuur 2. Gebruik van investeringsevaluatiemethoden door CIO s Een valkuil bij het hanteren van een multidimensionaal beoordelingsmodel is dat deze in het verlangen naar een enkelvoudige ranking van de projecten via scores en wegingen van factoren toch weer tot een één dimensionale puntenscore wordt platgeslagen. Hierdoor wordt een optelbaarheid van de verschillende dimensies gesuggereerd die niet bestaat en verdwijnt het zicht op de verscheidenheid van de projecten. Realiteit 3: projecten staan niet op zich Het bijzondere van de twee laatstgenoemde invalshoeken van het hiervoor beschreven beoordelingsmodel is dat deze verder kijken dan het project op zich, en juist de samenhang van het project met de rest van de organisatie en de veranderingen in beschouwing nemen. Dit portfoliodenken kent een onderbouwing in de financiële wereld, waar Markowitz in 1952 de Modern portfolio theory introduceerde. Kenmerkend voor deze toepassingen van portfolio management zijn de volgende elementen. Het portfolio bestaat uit een samenhangend stel beleggingen waarvan de kan fluctueren. De samenhang is de financiële prestatie van de beleggingen, uitgedrukt als de verhouding tussen rendement en risico. De verschillende beleggingen in de portfolio worden als 18 22 36 één samenhangend geheel geanalyseerd. Hierbij wordt steeds gezocht naar een optimale combinatie van rendement en risico van de totale portfolio, door het aandeel van de individuele beleggingen aan te passen tot een optimale mix. De optimale portfolio heeft door een goede mix van beleggingen een betere risico/rendementsverhouding dan elk van de beleggingen individueel. Het gaat bij portfoliomanagement dus om het beschouwen van zaken in hun onderlinge samenhang en het optimaliseren van deze samenhang. Het beoordelen van mogelijke projecten is geen invuloefening Onder andere als gevolg van Amerikaanse regelgeving staat portfoliomanagement hoog op de agenda van het management. De implementatie blijkt echter lastig te zijn. Na een hoopgevende start, waarin door het creëren van overzicht al veel gewonnen werd, komen de knelpunten op tafel. Knelpunten die te verwachten zijn bij het toepassen van inzichten uit de ene discipline in een andere discipline. De voornaamste knelpunten zijn: Ondeelbaarheid van de projecten Kern van de modern portfolio theory is het optimaliseren van de portfolio door het steeds gedeeltelijk investeren en desinvesteren van de beleggingen in de portfolio. Investeringen in niet-financiële projecten zijn echter slechts beperkt deelbaar of schaalbaar. Waarschijnlijk kunnen projecten vooraf wel iets in omvang worden bijgesteld, maar regelmatig een beetje meer of een beetje minder investeren gaat ten koste van het resultaat van het project. Verhandelbaarheid van projecten In het verlengde hiervan is ook de verhandelbaarheid van niet-financiële projecten veel minder dan van financiële beleggingen zoals aandelen of obligaties. Voor niet-financiële middelen of projecten bestaan nauwelijks markten en zij zijn in enkele gevallen zo bedrijfsspecifiek, dat ze niet toepasbaar zijn in andere organisaties. Onderlinge samenhang van de projecten Bij financiële beleggingen bestaat de onderlinge samenhang zoals gezegd uit de risico-/rendementsverhouding van de fondsen. Bij nietfinanciële middelen en projecten is vaak ook een inhoudelijke samenhang te onderkennen, waardoor de portfolio minder vrij aanpasbaar is. Uitwisselbaarheid van de opbrengsten Het resultaat van financiële beleggingen is eenvoudig onderling uitwisselbaar. Een opbrengst uit de ene investering is net zo goed als een opbrengst uit een andere. Voor niet-financiële projecten, waar de opbrengst een effect op de bedrijfsvoering is, ligt dit anders. Een aanpassing van een administratief proces heeft uiteraard een geheel andere impact op de organisatie dan het op de markt brengen van een nieuw product. Risicobekendheid Risico is de verwachte mate van spreiding van het rendement. Voor een financiële belegging wordt dit risico afgeleid van de rendementen van het fonds in het verleden. Ieder fonds op de financiële markt heeft een vooraf bekend risicoprofiel. Investeringen in niet-financiële projec-
Overzicht investeringscalculatiemethoden Calculatiemethode Return on investment (boekhoudkundige rentabiliteit) Pay-back period (terugverdientijd) Internal rate of return (interne rentabiliteit) Discounted cash flow/ net present value (netto contante ) Economic value added Kwaliteiten eenvoudig uitvoerbaar eenvoudig interpreteerbaar (percentage) sluit aan bij de financiële administratie eenvoudig een intuïtieve manier om met risico s om te gaan betrekt de tijds van geld in de ring eenvoudig interpreteerbaar (percentage) gebaseerd op cash-flows betrekt de tijds van geld in de ring gebaseerd op cash-flows risico s verwerkbaar in calculatie betrekt de opportuniteits- van geld sluit goed aan bij de het begrip shareholder value Beperkingen uitkomst is gevoelig voor boekhoudkundige afschrijvingsmethode negeert de tijds van het geld houdt geen rekening met risico negeert een deel van de opbrengsten een te grove vereenvoudiging van de realiteit niet eenvoudig houdt geen rekening met risico meerdere uitkomsten mogelijk niet eenvoudig niet eenvoudig interpreteerbaar onduidelijk bij verschillende looptijden in projecten berekening gebaseerd op één van de voorgaande methoden ten hebben een risicoprofiel dat vooraf veel onbekender is. Zeker als de investering uniek in zijn soort of nieuw voor de organisatie is. Schaarsheid van resources De meeste financiële theorieën gaan uit van onbeperkte beschikbaarheid van middelen. De achtergrond hiervan is dat als een project voldoende heeft, de financiering ervan altijd realiseerbaar is. Geen onlogische gedachte, maar in de praktijk toch veelal niet reëel. Bij de realisatie van niet-financiële projecten speelt daarnaast ook de beschikbaarheid van niet-financiële middelen een doorslaggevende rol. Specifieke bedrijfskennis is niet onbeperkt te koop, evenals het absorptievermogen van de organisatie. Overwegingen die bij de selectie van projecten terecht een beperkende rol spelen. Is het portfoliodenken dan geheel niet toepasbaar op projecten? In de zuivere vorm van de modern portfolio theory inderdaad niet. Het besef dat projecten qua resourcebeslag of qua impact op de organisatie samenhangen moet echter niet uit het oog worden verloren. In projectvoorstellen en business cases verdient de samenhang met andere projecten en aspecten in de organisatie dan ook expliciete aandacht. 37 Voorbeeld van een multidimensiaal beoodelingsmodel In dit model komen zes invalshoeken naar voren: Financieel: wat zijn de kwantificeerbare investeringen, kosten en baten van de verandering? Deze invalshoek adresseert de return on investment van het project voorzover wel berekenbaar. Interne impact: hoe verandert het project de bedrijfsprocessen? Deze invalshoek beschrijft de impact van het project op de bedrijfsprocessen zodat ook de minder kwantificeerbare effecten en de achtergrond van geschatte besparingen expliciet worden. Externe impact: hoe vult het project de marketing mix aan? Met andere woorden: wat merkt de afnemer of leverancier van de resultaten van het project? Innovatie: wat zijn de toekomstige groeimogelijkheden als gevolg van het project en het effect op de competitie? Deze invalshoek adresseert de opties en concurrentiereacties van het project, veelal op kwalitatieve wijze. Risico: hoe groot is de kans van mislukking van het project of uitval? Bijvoorbeeld door de bezetting van schaarse resources. Architectuur: hoe past de te implementeren verandering in de architectuur van de organisatie? Hierbij gaat het om de fit met het technische en organisatorische beleid binnen de organisatie. In de eerste vier invalshoeken zijn de perspectieven van de balanced scorecard (financieel, bedrijfsprocessen, klant en innovatie) te lezen. De twee resterende invalshoeken zijn gebaseerd op het portfolio management gedachtegoed en beschouwen het project als onderdeel van een totaal portfolio. EXTERNE IMPACT Hoe vult het onze marketing-mix aan? RISICO Hoe groot is de kans op mislukking of uitval? FINANCIEEL Wat zijn de kwantificeerbare investerinen, kosten en baten? INNOVATIE Wat zijn de teokomstige groeimogelijkheden en het effect op de competitie INTERNE IMPACT hoe verbetert het onze bedrijfsprocessen? ARCHITECTUUR Hoe past de te implementeren verandering in de architectuur?
38 Realiteit 4: het proces is belangrijker dan het model Een belangrijke les uit de praktijk is dat het beoordelingsmodel en het besluitvormingsproces niet los van elkaar staan. In een in 2004 door Nijland uitgevoerd onderzoek naar het gebruik van ICT-evaluatiemethodieken komen een aantal confronterende bevindingen naar voren. Zo maken managers geen gebruik van methoden die zij intuïtief niet begrijpen. Een bevestiging van de eerdergenoemde behoefte aan eenvoud. Nieuwe en geavanceerdere methoden slaan in de praktijk dan ook niet aan. Er lijkt daarnaast weinig verband te zitten tussen de kwaliteit van een beoordelingsmodel en het gebruik ervan. Het gebruik is meer een gewoonte, of soms zelfs een ritueel, dan dat de uitkomst ervan praktisch nut heeft. Het beoordelingsmodel heeft in dat geval meer als functie bepaalde stappen in het voorbereidingsproces af te dwingen dan een absolute weging van projectvoorstellen te bieden. Deze bevindingen zijn in de praktijk herkenbaar, waar de ervaring is dat het besluitvormingsproces zich aanpast aan het beoordelingsmodel. Hoe goed of slecht het model ook is, de projectvoorstellen zullen na enige tijd naar een gunstige beoordeling worden toegeschreven. Ook is het geen onbekend verschijnsel dat projecten aanvankelijk kleiner worden voorgesteld om zo eenvoudiger door het besluitvormingsproces te komen. Eenmaal in uitvoering blijkt de omvang toch anders te liggen. Het bewaken van de business case van projecten in de realisatiefase, qua kosten, maar zeker qua advertentie opbrengsten, staat in veel organisaties echter nog in de kinderschoenen. Conclusie Op dit moment wordt ruim 25 procent van alle projecten onterecht gestart. Kostbare middelen gaan nu verloren aan projecten die niet bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Er moet een betere afweging van mogelijke projecten worden gemaakt. Aan de ene kant betekent dit de ontwikkeling van betere methoden en technieken om projecten vooraf te kunnen beoordelen. Een opgave voor de wetenschap derhalve. Aan de andere kant betekent het maken van een betere afweging binnen organisaties het inrichten van een bedrijfsproces waarin deze afweging continu en gestructureerd wordt uitgevoerd. Met dit artikel wordt aan dit proces een bijdrage geleverd door het schetsen van de realiteit van het selecteren van projecten. De belangrijkste les hieruit is dat het beoordelen van mogelijke projecten geen invuloefening is. De impact op de bedrijfsvoering is dermate complex dat projecten vanuit verschillende invalshoeken moeten worden bekeken. Bovendien leert de ervaring dat hoe geavanceerd of juist eenvoudig het beoordelingsmodel ook is, het voorbereidende proces zich aanpast aan de mechanica van de score. Het gevolg is dat de selectie van projecten meer gebaseerd moet worden op een goed begrip van de impact en mogelijkheden van het project dan op de uitkomst van een discutabele score. C