Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Transcriptie

1

2 Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

3 CIO volgens BoerCroon 2013 De CIO zorgt, als onderdeel van het IV besturingsproces ervoor dat de volgende onderwerpen gerealiseerd worden: Een I-visie, Richten en Inrichten van de informatievoorziening (strategisch informatie plan); Kaders voor en samenhang van informatievoorziening; De CIO zorgt voor verbinding door de sectoren heen; Portfoliomanagement: de projecten kalender, de roadmaps; Gegevensmanagement en beheer over de breedte van de organisatie; Architectuur, met name doelarchitectuur en roadmaps om daar te komen, per sector en voor het geheel; Samenwerking op ICT gebied. De CIO is de gesprekspartner van het DMT en H&D op het gebied van de informatievoorziening voor het Hoogheemraadschap. Wij vinden het essentieel dat de CIO op het goede niveau in de organisatie wordt gepositioneerd. Wij zien de CIO activiteiten als concerntaken.

4 I&A Governance model I&A Integraal bestuurd

5 Hoe kijkt een CIO naar een organisatie? Fysieke activiteiten abstraheren naar informatie Processen van begin tot einde Informatie die proces start Informatiebehoefte per proces stap Informatie eindproduct Focus op informatie ipv taken en verantwoordelijkheden Visievorming: van buiten naar binnen Vraag CIO Vertaling van visie en behoeftes naar technische invulling Effectief, efficiënt, betrouwbaar Budget Aanbod

6 Principes besturingsproces HHD 1. CIO kamer als enige loket alle voor informatisering-/it-/ gegevensvragen. 2. ALLE vragen worden via het voorgestelde ICT-besturingsproces behandeld. 3. De binnen het ICT-besturingsproces gehanteerde kaders voor besluiten worden continu afgestemd op de organisatiestrategie. 4. Besluitvorming in de Projecten & Portfolio Kamer vindt plaats door teamleiders. 5. Escalatie via lijnorganisatie blijft mogelijk (besturingsmodel). 6. De CIO kamer en het I&A relatiebeheer helpen met het stroomlijnen van de vraag.

7 Governance - schematisch

8 Samenwerking HWH DRS Slanke besturing Gemandateerd en gecontroleerd Sturen aan de voorkant Achterliggende governance is niet van belang (grijs)

9 I&A Team de volgende stap

10 Reorganisatie I&A: 2 perspectieven, 4 invalshoeken, 5 inrichtingsprincipes Perspectieven: 1. Van buiten naar binnen: wat vraagt Delfland van I&A? 2. Van binnen naar buiten: welke capaciteiten, competenties en potentieel zijn aanwezig en hoe kan het beste ingezet worden Invalshoeken: 1. Een Governancemodel voor het hele I&A-domein (ppt René) 2. Herverdeling van de taken in het team 3. Verbetering van de I&A-processen 4. Verbetering individuele kwaliteit medewerkers Inrichtingsprincipes: Besturingsmodel met twee managementlagen (SH + TL) Gericht op flexibiliteit en continuïteit Zo kort mogelijke lijnen tussen afnemer en aanbieder Oplossingsgerichte samenwerking tussen sectoren en teams Evenwicht tussen taakstelling en kwalitatieve versterking

11 Samenvatting organisatieplan Herverdeling van de werkzaamheden binnen het team Uitbreiding van Helpdesk met alle 1 e lijns functioneel beheer tot Servicedesk Prioriteit aan Relatiebeheer: één taak, één persoon (en één aanspreekpunt bij de klant ) Prioriteit aan vraagarticulatie (voorkant Gov.model) Concentratie I&A-brede activiteiten rond de teamleider Optimale toedeling beschikbare managementcompetentie Sourcing: activiteiten waar mogelijk (specialistisch en niet-strategisch) buiten de deur plaatsen Verbetering van de I&A-processen Standaardisatie (PM-methode, BiSL, actualiseren procesbeschrijvingen) Nulmeting, monitoring en verbeterpogramma (Deming-circle) op I&A-processen KPI s afspraken met klanten in de BDO en met medewerkers in de PVB s Verbetering individuele kwaliteit medewerkers Opleidingsplan (voor de rollen Servicedesk, beheerder, projectleider en relatiebeheerder) Aandacht voor ontwikkeling van talent door individuele coaching on the job Verdeling van taken gebaseerd op individuele vaardigheden; niet op functienaam

12 We zeilen scherp! Risico s Aanwezige management (HRM-)capaciteit Kwaliteitsverbetering medewerkers noodzakelijk voor productiviteit, echter kent lange doorlooptijd Succes Governance model hangt af van discipline in het hele I&A-domein Wat vraagt dit van de klant? Respecteren van het Governance model én de uitkomst van besluitvorming Leren hoe een vraag te stellen en hoe snel inzicht krijgen in de haalbaarheid van een vraag In eigen organisatie bij voorkeur ook één aanspreekpunt voor I&A aan te wijzen, gespiegeld aan de IA&-organisatie Maatregelen om ook met minder I&A formatie toe te kunnen Geen innovatieve projecten meer starten Project voor vereenvoudiging van het applicatielandschap beginnen, waarbij processen aangepast mogen worden en kunnen vervallen (heilige huisjes) Eis voor elk ICT-project een positieve business case.