5 Opstellen businesscase

Transcriptie

1 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien op welke wijze het project bijdraagt aan de meerjarendoelstellingen van de organisatie. In deze stap ontwikkelen we de daadwerkelijke door de kosten en baten van het project te kwantificeren. De opbouw daarvan is als volgt. Allereerst brengen we de huidige in kaart. Dit is de kasstroom zoals die in huidige situatie bestaat. Vervolgens kwantificeren we de kosten en baten van het project. Op basis hiervan kan de te verwachten toekomstige in kaart worden gebracht. In de volgende paragrafen gaan we nader in op deze stappen. 5.1 Huidige 1. Intake 2. Kick-off 3. Interviews 4. Batenboom 5. Opstellen 6. Documentatie en rapportage 5.1 Huidige 5.2 Effect van project 5.3 Toekomstige 5.4 Samenstellen Als referentiepunt voor het in kaart brengen van de toekomstige baten wordt de huidige situatie gehanteerd. Het doel van deze stap is inzicht krijgen in het zogenaamde nul-scenario. Dit scenario beschrijft de situatie waarin het beoogde project niet wordt uitgevoerd en de huidige situatie wordt gecontinueerd. Om het kwantitatieve effect van de geselecteerde toekomstige baten inzichtelijk te maken is dit van belang. meegenomen. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende elementen: kosten voor licenties, onderhoud en beheer van huidige software; tijd die in de huidige situatie binnen het werkproces wordt besteed en de kosten van deze tijdsbesteding; opbrengsten die in de huidige situatie worden gerealiseerd. Voor het in kaart brengen van de huidige worden de huidige kosten en opbrengsten geïnventariseerd. De onderdelen die worden beïnvloed door het project worden daarin Ict-projecten in het onderwijs hebben naast een financieel effect vaak ook een effect op het onderwijskundige rendement van de instelling. 14

2 Hierbij kan gedacht worden aan: aantallen studenten of nieuwe inschrijvingen per opleiding of sector aantal behaalde diploma s voortijdige uitval van studenten aantal studenten dat tussentijds van opleiding wisselt Wanneer het de verwachting is dat het beoogde project ook op deze zaken een effect zal hebben, is het van belang ook hiervan de huidige situatie in kaart te brengen. Probeer zoveel mogelijk effecten ook uit te drukken in een financieel effect. Een verlaging van de uitval heeft bijvoorbeeld positieve gevolgen voor de ontvangen bekostiging. Voorkomen moet worden dat tijdens de besluitvorming de discussie gaat over de validiteit van de gehanteerde data en de opzet van het rekenmodel. Nadat je de huidige situatie in kaart hebt gebracht valideer je de resultaten met de betrokken stakeholders. Het doel van de validatie is dat stakeholders inzicht krijgen in de opbouw van de gehanteerde data zodat mogelijke interpretatieverschillen tijdig in beeld komen. Daarnaast is het van belang dat de overtuiging bestaat dat met de juiste dataset is gewerkt en dat de gehanteerde uitgangspunten realistisch en valide zijn. Huidige Jaarlijks Kosten -180 Licentiekosten -100 Beheerkosten -50 Projectkosten 0 Tijdsbesteding aan proces x -30 Baten 50 Opbrengsten proces x 50 Cashflow -130 Figuur 5. Voorbeeld huidige 5.2 Effect van project 1. Intake 2. Kick-off 3. Interviews 4. Batenboom 5. Opstellen 6. Documentatie en rapportage 5.1 Huidige 5.2 Effect van project 5.3 Toekomstige 5.4 Samenstellen De volgende stap is het kwantificeren van de kosten en baten van het project. Het kwantificeren van de kosten wordt bij voorkeur gedaan samen met de beoogd projectleider. Hij of zij is straks 15

3 immers verantwoordelijk voor het uitvoeren van het project. Wanneer de begroting nog niet is gemaakt, is het mogelijk om tijdens een workshop een aantal uitgangspunten van de begroting af te stemmen, op basis waarvan de projectbegroting opgesteld kan worden. Hierbij gaat het om vragen als: Welke van de werkzaamheden kunnen we zelf uitvoeren en voor welke van de werkzaamheden zijn externen nodig? Hoeveel interne medewerkers worden bij het project betrokken en hoeveel tijd is hiermee gemoeid? Worden interne uren als kosten in de projectbegroting opgenomen of kan het project kosteloos van de inzet van deze mensen gebruik maken? Voorbeelden van aspecten die opgenomen worden in een projectbegroting zijn: project aansturing, opstellen visie en begeleiding, standaardisatie, selectie en implementatie van een systeem, ingebruikname van een systeem en de nazorg. In bijlage 3 zijn ter illustratie twee varianten opgenomen van een projectbegroting. De eerste begroting gaat uit van een expertmatige benadering van het project. In die benadering wordt gebruik gemaakt van een relatief beperkte groep betrokken medewerkers. Dit bespaart tijd en geld. De tweede begroting gaat uit van een participatieve benadering van het project. In die benadering worden veel medewerkers betrokken. Dit vergroot het draagvlak, maar heeft hogere kosten tot gevolg. In het geval van een ict-project zijn bijvoorbeeld niet altijd vooraf de licentiekosten bekend. In dat geval is het vaak wel mogelijk om te werken met een bandbreedte. Behalve kosten heeft een project ook baten. Bij het uitwerken van het effect van het project staat de vraag voorop wat het beoogde project oplevert. De uitdaging in deze stap is het kwantificeren van de mogelijke baten van een potentiële investering. De uitgangspunten voor de te kwantificeren onderdelen van de toekomstige baten worden gebaseerd op een combinatie van aannames, casuïstiek, kengetallen en historische reeksen. De voorkeur bij de uitwerking van de uitgangspunten gaat uit naar data gebaseerd op casuïstiek, kengetallen en historische reeksen. Deze categorieën vormen namelijk uitgangspunten die zijn gebaseerd op ervaringen uit de praktijk. Uitgangspunten gebaseerd op aannames hebben geen duidelijke basis maar zijn een inschatting. Hierdoor heeft deze groep een grotere mate van onzekerheid. Indien er gebruikt gemaakt wordt van aannames zijn dit bij voorkeur inschattingen die zijn gemaakt door of getoetst bij een groep inhoudelijke deskundigen zoals bijvoorbeeld de klankbordgroep. Behalve de eenmalige kosten is het ook van belang om de toekomstige exploitatiekosten expliciet te maken. In het geval van een nieuwe ict-toepassing gaat het hierbij bijvoorbeeld om de kosten voor beheer en licenties. Natuurlijk is het niet altijd mogelijk om vooraf alle kosten in beeld te hebben. 16

4 Huidige Kosten en baten van project Jaarlijks Kosten -180 Licentiekosten -100 Verlaging van de jaarlijkse licentiekosten van 100 naar 40 Beheerkosten -50 Verlaging van de jaarlijkse beheerkosten van 50 naar 30 Projectkosten 0 Eenmalige projectkosten van 250 Tijdsbesteding aan proces x -30 Proces x kan efficiënter worden uitgevoerd en de arbeidskosten dalen van 30 naar 10 Baten 50 Opbrengsten proces x 50 De opbrengsten zijn gedurende de realisatie van het project tijdelijk lager, maar daarna zijn de opbrengsten jaarlijks 70 tegenover 50 in de huidige situatie Cashflow -130 Figuur 6. Voorbeeld kosten en baten van project Aandachtspunten Maak in de projectbegroting onderscheid tussen interne en externe uren en out-of-pocket-kosten. Wanneer wordt gekozen om de interne uren niet ten laste van het project te laten komen, neem de uren wel op in de projectbegroting. Alleen dan is de projectbegroting een goede weergave van de inspanning van het project. Vergeet niet om in de projectbegroting uren voor opleiding en begeleiding op te nemen. Om draagvlak voor de te ontwikkelen is het van belang dat deze compleet, nauwkeurig en objectief is. Het is aan te bevelen om de uitgangspunten voor de uitwerking van de baten die in een worden gehanteerd goed te documenteren. De ervaring leert dat men in een later stadium van een project vaak de behoefte heeft om nog eens na te gaan wat de uitgangspunten waren van een en waar deze op gebaseerd zijn. 17

5 5.3 Toekomstige 1. Intake 2. Kick-off 3. Interviews 4. Batenboom 5. Opstellen 6. Documentatie en rapportage 5.1 Huidige 5.2 Effect van project 5.3 Toekomstige 5.4 Samenstellen De effecten van het project zijn gekwantificeerd. Op basis van deze ingrediënten kan de toekomstige in kaart worden gebracht. De toekomstige bestaat uit een overzicht van kosten en baten van de situatie vanaf de start van het project. De toekomstige laat dus zowel de kosten van het project zien als de kosten en baten zoals deze na realisatie van het project worden verwacht. Huidige Kosten en baten van project Toekomstige Jaarlijks Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Kosten Licentiekosten -100 Verlaging van de jaarlijkse licentiekosten van 100 naar 40 Beheerkosten -50 Verlaging van de jaarlijkse beheerkosten van 50 naar Projectkosten 0 Eenmalige projectkosten van Tijdsbesteding aan proces x -30 Proces x kan efficiënter worden uitgevoerd en de arbeidskosten dalen van 30 naar Baten Opbrengsten proces x 50 De opbrengsten zijn gedurende de realisatie van het project tijdelijk lager, maar daarna zijn de opbrengsten jaarlijks 70 tegenover 50 in de huidige situatie Cashflow Figuur 7. Voorbeeld toekomstige 1 In sommige gevallen lopen oude kosten nog door en is er sprake van een geleidelijke afname van de kosten. In dit voorbeeld is uitgegaan van een directe en gelijkmatige verlaging van de licentiekosten. 2 In sommige gevallen (bijvoorbeeld in het geval van de aanschaf van hardware) worden de kosten gespreid over een aantal jaren afgeschreven. 18

6 5.4 Samenstellen 1. Intake 2. Kick-off 3. Interviews 4. Batenboom 5. Opstellen 6. Documentatie en rapportage 5.1 Huidige 5.2 Effect van project 5.3 Toekomstige 5.4 Samenstellen In deze stap van de ontwikkeling van de komen de berekeningen uit de voorgaande stappen bij elkaar in een rekenmodel. Het rekenmodel van de geeft antwoord op de vraag of het financiële resultaat over de gehele levensduur van het project voldoende is om de investeringskosten te dekken. De reden dat naar de hele levensduur van een project wordt gekeken is omdat vaak de investeringen niet in 1 of enkele jaren zijn terugverdiend. Huidige Toekomstige Jaarlijks Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Kosten Licentiekosten Beheerkosten Projectkosten Tijdsbesteding aan proces x Baten Opbrengsten proces x Cashflow Figuur 8. Voorbeeld huidige en toekomstige 19

7 Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Cashflow continueren huidige situatie Cashflow bij uitvoeren project Verandering per jaar Verandering cumulatief Figuur 9. Voorbeeld huidige en toekomstige vergeleken Het rekenmodel gaat uit van een vergelijking van de in de huidige situatie ten opzichte van de te verwachten in de toekomstige situatie. Alle ingrediënten daarvoor zijn in de voorgaande stappen verzameld. De onderste twee rijen geven een overzicht van het te verwachten bottomline-effect van het uitvoeren van het project. Dit voorbeeld laat zien dat de projectkosten in het eerste jaar op het resultaat drukken en er dus sprake is van een negatief effect op de. In het tweede jaar worden er baten gerealiseerd maar is het negatieve effect uit het eerste jaar nog niet gecompenseerd. In het derde jaar heeft het positieve effect op de ervoor gezorgd dat alle aan het project gerelateerde investeringen zijn terugverdiend. Bepalen van rendement Op basis van het hiervoor beschreven rekenmodel is het mogelijk een aantal veelgebruikte kengetallen te berekenen. Deze worden vaker gebruikt om investeringen te beoordelen. Het is handig om te weten of deze rendementskengetallen binnen de eigen instelling worden gebruikt en op welke wijze. De meest gebruikte rendementskengetallen zijn: Return on Investment (ROI) geeft de verhouding tussen het rendement en de investering aan. Indien de investering een verlies oplevert dan is de ROI investment een negatief getal. De ROI is een verhoudingsgetal. De ROI van een project kan men berekenen door de specifieke opbrengst voor een project te delen door de specifieke investering. Terugverdientijd (TvT) is de tijd die nodig is om het geïnvesteerde bedrag terug te verdienen. Het project is rendabel indien de TvT kleiner is dan een vooropgestelde periode van de te maken investering. Netto Contante Waarde (NCW) gaat uit van de totale waarde van het project omgerekend naar de waarde vandaag. Deze berekening houdt rekening met het gegeven dat een euro vandaag meer waard is dan een euro over 2 jaar. Het berekenen van de NCW is niet eenvoudig en je doet er verstandig aan deze berekening op te stellen met een financieel deskundige binnen de eigen instelling. Een investering is de moeite waarde wanneer deze een positieve NCW kent. Vaak worden combinaties van rendementskengetallen gebruikt. Bijvoorbeeld TvT in combinatie met NCW of ROI. Door de combinatie kan geschat worden hoe lang het duurt voordat de investering zich heeft terugverdiend en wat de waarde is van de investering. Een project dat een positieve NCW heeft maar een lange TvT, is bijvoorbeeld een project waar men nog eens goed over na moet denken. 20

8 Kengetallen voor rendement Berekening Voorbeeld Return on Investment (ROI) Terugverdientijd (TvT) ROI = (opbrengsten investering) * 100 Moment waarop de cumulatieve positief wordt (zie tabel 5 verandering cumulatief ) (80 / 250) * 100 = 32% In dit voorbeeld tussen jaar 2 en 3. Netto Contante Waarde (NCW) ook wel Net Present Value (NPV) of kortweg Present Value (PV) PV = FV (1+ i) t 80/(1+0,04) 3 = PV = huidige waarde (afkorting van het Engelse present value ) in munteenheid FV = toekomstige waarde (afkorting van het Engelse future value ) in munteenheid t = periode waarover de waarde berekend wordt. i = rekenrente 3 Figuur 10. Voorbeeld rendementskengetallen Wanneer er meerdere varianten van een project zijn berekend, kan het zinvol zijn om deze effecten van deze varianten op de in een grafiek met elkaar te vergelijken. Dit geeft de besluitvormers een instrument in handen om een onderbouwd besluit te nemen over het uit te voeren project. kunnen stakeholders een besluit nemen over het al dan niet investeren in het project en de daaraan te stellen voorwaarden. Met het rekenmodel van de : kan worden bepaald of het project voldoende waarde creëert en of die waarde ook in voldoende mate kan worden vertaald in een directe kosten- en opbrengstenstroom voor het project; kan financiële haalbaarheid van verschillende uitvoeringsvarianten over de gehele levenscyclus eenvoudig worden vergeleken; 3 De rekenrente is het rendement dat met een risico-arme investering zoals een staatsobligatie had kunnen worden behaald. Vraag de controller van de eigen instelling met welke rekenrente gerekend wordt. 21