Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken

Transcriptie

1 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Barbera van Schaik 1 1. Inleiding 1 2. Uitbesteden: van transactioneel samenwerken naar meer ondernemend samenwerken 4 3. Verbeteren en vernieuwen door meer ondernemend samenwerken 6 4. Balans in harde en zachte factoren 6 5. Literatuur Inleiding Als het over uitbesteden gaat, dan gaat het vaak over de wijze waarop de opdrachtgever controle kan houden op de prijs en de kwaliteit van de dienstverlening die is uitbesteed. Meetbare criteria geven ons het gevoel dat we in control zijn. Het contract staat vol met deze verifieerbare afspraken en inmiddels weten we veel over het opstellen van prestatiecriteria en service level agreements. Gezien de ontwikkelingen naar steeds verdergaande vormen van uitbesteden, zoals Integrated Facility Management, wordt het professioneel managen van verschillende samenwerkingsrelaties steeds belangrijker. Aan de inhoud wordt altijd al veel aandacht besteed, maar aandacht voor de relatie is onderbelicht, en is een belangrijke oorzaak van falen. Beide partijen dienen op meer aspecten te managen dan alleen op de harde contractafspraken. In dit artikel wil ik u laten zien hoe ervaringen uit het domein van samenwerken kunnen bijdragen aan het vernieuwen en verbeteren van uitbestedingsrelaties. 1. Barbera van Schaik is adviseur bij Twynstra Gudde.

2 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Het domein van samenwerken Het domein van samenwerken bestaat uit vier vormen van samenwerken: transactioneel samenwerken, functioneel samenwerken, ondernemend samenwerken en verkennend samenwerken (Kaats, E. e.a., Organiseren tussen organisaties, Scriptum, Schiedam 2005). Figuur 1. Vier vormen van samenwerken. Transactioneel samenwerken Bij transactioneel samenwerken vormen transacties de kern; de intentie is het verbeteren van een productieproces of een keten en de samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. Uiteindelijk is het de bedoeling dat de klant of gebruiker goed afgestemde dienstverlening ervaart. Het gaat over meer dan at random bestellen, want daarvoor gelden gewoon de wetten van de markt. Partijen wisselen structureel informatie uit, stemmen gegevens af en plannen in overleg. Dit type samenwerking wordt veel aangetroffen in inkoop- en leveranciersnetwerken. Functioneel samenwerken In de vorm functioneel samenwerken zijn een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer herkenbaar: de ene partner neemt het manage-

3 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken ment van een bedrijfsfunctie van de andere voor zijn rekening. Vaak gebeurt dat omdat die bedrijfsfunctie niet tot de kernactiviteiten behoort van een partner en verbetering mogelijk is door uitbesteding aan een andere partner voor wie de activiteiten wel tot de kerncompetentie behoren. De partners committeren zich in hoge mate aan elkaar. Zij maken specifieke afspraken over de wijze waarop zij hun processen op elkaar afstemmen: zij kruipen als het ware in elkaars huid en delen aspecten van de bedrijfsvoering, waarmee hun onderlinge afhankelijkheid groot is. In onze wereld van facility management komen transactionele en functionele samenwerkingsvormen het meeste voor. Deze samenwerkingsvormen passen ook goed bij de manier waarop veel facilitaire diensten worden uitbesteed. Binnen deze vormen van samenwerken is sprake van een heldere opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie waarbij service level agreements (SLA s) en kritische prestatie-indicatoren (KPI s) worden opgesteld. Voor de opdrachtgever is het duidelijk wie de baas is en beheersbaarheid speelt een belangrijke rol. In de praktijk zien we dat SLA s en KPI s vaak eenzijdig worden opgesteld. Hierdoor worden veel kansen voor een succesvolle samenwerking gemist. Want ook bij transactionele en functionele samenwerkingsvormen gelden de spelregels van samenwerken: het in gezamenlijkheid komen tot een resultaat en dus ook het in gezamenlijkheid vaststellen van SLA s en KPI s. Ondernemend samenwerken Ondernemend samenwerken vindt zijn oorsprong in de erkenning van organisaties dat zij strategische vernieuwing niet op eigen kracht kunnen bewerkstelligen, maar daarvoor een complementaire partij nodig hebben. De alliantie, een begrip dat overigens veel wordt gebruikt om een relatief grote variatie aan typen samenwerkingen te duiden, leidt tot een intensieve samenwerking, waarin de partners competenties en vaardigheden in verregaande mate delen. Partijen die behoren tot de alliantie zijn in hoge mate gelijkwaardig. Verkennend samenwerken Bij verkennend samenwerken zoeken organisaties die zich voor een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht gesteld zien, elkaar op en werken samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen. Door ervaringen en kennis uit te wisselen leren organisaties van elkaar en creëren zij gezonde voorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht. De partijen zijn niet exclusief aan elkaar verbonden. Zij zijn in hun samenwerking gelijkwaardig.

4 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken 2. Uitbesteden: van transactioneel samenwerken naar meer ondernemend samenwerken Uitbesteden van facilitaire activiteiten is in de jaren tachtig geïntegreerd in het managementdenken over de uitvoering van bedrijfsprocessen. In de jaren daarna zijn organisaties de facilitaire organisatie professioneler gaan organiseren, waarbij uitbesteden steeds verdergaande vormen heeft aangenomen en gaat nemen. Argumenten voor deze ontwikkeling zijn onder andere: meer focus op kerntaken, toegang tot specifieke expertise en technologie, kwaliteitsverbetering van de dienstverlening, de mogelijkheid tot verzakelijking van interne relaties, waarborgen van continuïteit, verhogen van de flexibiliteit, kostenreductie en spreiding van risico s en investeringen. In het contract zijn vaak nauwgezet de wederzijdse rechten en plichten, serviceniveaus, risicoverdeling en andere noodzakelijk geachte voorwaarden vastgelegd. De opdrachtgever wil op basis van inzicht in de prestaties kunnen anticiperen en alleen acteren wanneer dat nodig is. Deze kenmerken duiden op een typische transactionele of functionele samenwerkingsvorm waarin continuïteit en resultaatbeschrijvingen de leidraad vormen. Momenteel zijn veel organisaties bezig met de vraag hoe ver zij kunnen gaan met uitbesteden. Integrated Facility Management (IFM) is een samenwerkingsvorm waarbij de facilitaire organisatie integraal wordt uitbesteed. Bij IFM is er sprake van een integrale facilitaire aanbieder die de facilitaire processen voor de opdrachtgever op deels strategisch, tactisch en operationeel niveau uitvoert en risicodragend kan zijn voor de effectiviteit en efficiency van de geleverde diensten. Uitbesteed worden de operationele facilitaire diensten zoals schoonmaak, catering en technisch onderhoud, frontoffice-activiteiten zoals de servicedesk en de coördinerende en managementactiviteiten (facility management). Niet uitbesteed wordt het contractbeheer/demandmanagement. In figuur 2 is gevisualiseerd dat bij een IFM-situatie alleen nog een samenwerkingsrelatie bestaat tussen de contractbeheerder van de opdrachtgevende organisatie en de aanbieder.

5 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Figuur 2. Integrated Facility Management gevisualiseerd. Mismanagement van de samenwerking leidt tot een onplezierige sfeer op de werkvloer, veel extra werk en ontevredenheid bij beide partijen met hoge kosten als gevolg. Onduidelijke redenen als resultaat voldoet niet aan de verwachtingen, de aanbieder denkt te weinig mee, afstemming verloopt moeizaam, onenigheid over de inzet en de cultuur sluit niet aan, worden vaak genoemd. Zowel opdrachtgevers als aanbieders zijn vaak sterk georiënteerd op de transactie en zijn zich onvoldoende bewust van de consequenties van de problemen in de uitvoeringsfase. De uitvoeringsfase kan afhankelijk van de contractduur jaren duren en is daarom de belangrijkste fase om de samenwerking tot een succes te maken. Gezien de ontwikkeling naar steeds verdergaande vormen van uitbesteden, wordt de samenwerkingsrelatie steeds belangrijker en is het hebben van controle op basis van resultaat niet genoeg om de uitbesteding tot een succes te maken. Voorwaarden voor succes hebben steeds meer betrekking op een ondernemende manier van denken over samenwerken met facilitaire dienstverleners.

6 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken 3. Verbeteren en vernieuwen door meer ondernemend samenwerken Bij de steeds verdergaande vormen van uitbesteden, zoals IFM, heeft een facilitaire aanbieder tactische en strategische verantwoordelijkheden, waarbij de samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgever en aanbieder van primair belang is. De opdrachtgever en aanbieder worden steeds meer gelijkwaardige partners en gaan gezamenlijk op zoek naar toegevoegde waarde, efficiency, nieuwe mogelijkheden en creatieve oplossingen voor de dienstverlening. De opdrachtgever dient te bepalen welke vorm van samenwerking in een specifieke situatie het meest passend is. Kernvragen hierbij zijn: Tot welk niveau in de organisatie wil ik uitbesteden oftewel waar leg ik de knip?, Welke doelen stel ik voor de samenwerking? En hoe werken we de samenwerking uit in operationele zin? Wanneer de opdrachtgever kiest voor een meer ondernemende vorm van samenwerken, dienen hierbij de juiste spelregels gehanteerd te worden. Beide partijen zijn met elkaar verbonden: faalt de een dan faalt ook de ander. De opdrachtgever en de aanbieder dienen in het management van de samenwerkingsrelatie daarom aandacht te besteden aan zowel harde als zachte factoren. 4. Balans in harde en zachte factoren Harde factoren hebben te maken met de wijze waarop beide partijen afspraken maken over de wijze van communiceren, het contract en controlemethodieken die worden ingezet. Zachte factoren hebben te maken met wederzijds vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid.

7 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Bekende mechanismen zijn: wanneer beide partijen elkaar vertrouwen, zijn ze bereid meer informatie uit te wisselen en transacties te doen; gemeenschappelijke waarden en normen bekrachtigen de betrokkenheid voor het in stand houden van de overeenkomst; partijen verrichten activiteiten met de verwachting daarvoor iets terug te krijgen. Beide samenwerkingpartners dienen duidelijke afspraken te maken over de inrichting van zowel harde als zachte componenten. Het is cruciaal om verwachtingen ten aanzien van betrokkenheid, vertrouwen en wederkerigheid vast te leggen. Bijvoorbeeld: wat zijn de belangen en hoe zorgen we voor een evenwichtige betrokkenheid? Ook is duidelijkheid vereist met betrekking tot de formaliteit en informaliteit van de relatie. Voor de besturing is het van belang dat procedures en verantwoordelijkheden worden vastgelegd ten aanzien van het wijzigen en aanpassen van het contract, de communicatiemomenten en de controlemethodieken. Afhankelijk van de gekozen samenwerkingsvorm, moet gedurende de uitvoeringsfase van de uitbesteding in meerdere of mindere mate aandacht worden gegeven aan zowel harde als zachte factoren. Dus, besteed aandacht aan: de groei van het vertrouwensreservoir; het leren kennen van de regels van samenwerken; het balanceren tussen control en vertrouwen; het bewust kiezen voor de samenwerkingsvorm en het goed regelen daarvan; het ontwikkelen van samenwerkingsvaardigheden. Voor het managen van de samenwerkingsrelatie worden onderstaand twee instrumenten toegelicht. Diagnose van de samenwerkingsvorm Omdat problemen vaak te maken hebben met het hebben van verschillende verwachtingen, worden beide partijen door middel van een vragenlijst getoetst op hun perceptie van de samenwerkingsvorm die zij van toepassing vinden op de relatie met hun partner. Beide partijen worden gepositioneerd in het kwadrant van de vier vormen van samenwerken (zie figuur 3). De opdrachtgever kan bijvoorbeeld van een dienstverlener verwachten dat deze met voorstellen komt voor nieuwe dienstverleningsconcepten. Een dienstverlener kan meer in de houding zitten van u vraagt wij draaien. Het resultaat biedt veel input voor een levendige discussie over wederzijdse verwachtingen en biedt handvatten voor het verbeteren van de samenwerking.

8 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Delen Perceptie partner B Perceptie partner A Functioneel Ondernemend Verbeteren Vernieuwen Transactioneel Verkennend Uitwisselen Figuur 3. Diagnosemodel: voorbeeld van een resultaat. Een veel voorkomend voorbeeld is dat een opdrachtgever van een dienstverlener (bijvoorbeeld cateraar) verwacht dat deze met een innovatief cateringconcept komt dat precies aansluit op de business van de opdrachtgevende organisatie. De dienstverlener geeft aan dat hij, wanneer hij komt met dergelijke voorstellen, het idee heeft dat hij wordt verdacht van opportunistisch gedrag of geeft aan dat hierover geen afspraken zijn gemaakt in het contract en hier dus ook geen ruimte voor is. Dit voorbeeld geeft aan dat de percepties van beide partijen verschillend zijn terwijl het over de invulling van dezelfde samenwerking gaat. Ook geeft dit aan dat partijen gezamenlijk moeten kiezen voor een positie in het samenwerkingskwadrant en de samenwerking moeten inrichten volgens de bijbehorende inrichtingsprincipes. Knelpuntenanalyse Knelpunten in de samenwerking kunnen te maken hebben met harde en zachte factoren, oftewel de besturing en het sociaal kapitaal. Over welke aspecten van de harde en zachte factoren in de samenwerking denken partijen hetzelfde en waar liggen de verschillen? Met behulp

9 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken van een vragenlijst worden overeenkomsten en verschillen zichtbaar voor beide partijen en biedt het resultaat aanleiding tot afstemming. Betrokkenheid 5 Sociaal kapitaal Controle Vertrouwen 1 Contract Wederkerigheid Besturing Communicatie Figuur 4. Knelpuntenanalyse: voorbeeld van een resultaat. Beide instrumenten kunnen periodiek worden ingezet om opnieuw positie te bepalen, en knelpunten in kaart te brengen. Opdrachtgevers en aanbieders hebben periodiek een opfrisser nodig met betrekking tot de volgende vragen: Voor welke samenwerkingvorm hebben we gekozen of waar kiezen we nu voor? Waar ligt onze gemeenschappelijkheid, waar liggen onze knelpunten en wat kunnen we verbeteren? Aandacht voor het management van de samenwerkingsrelatie verhoogt de kans op succes en maakt de samenwerking een stuk aantrekkelijker. Hiertoe dienen dergelijke managementinstrumenten vanzelfsprekende onderdelen te worden van de besturing van de uitbesteding. Het begint al bij het selectieproces problemen in de uitvoering zijn vaak procesgerelateerd, hebben te maken met betrokkenheid en zijn gericht op de verschillen tussen opdrachtgever en aanbieder. Inlevingsvermogen en initiatief van aanbieders wordt in veel gevallen gemist door opdrachtgevers. In het selectieproces gaat de meeste aan-

10 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken dacht echter nog uit naar de selectiecriteria prijs en kwaliteit. Dit is ook wel te verklaren doordat deze criteria makkelijk worden vastgelegd en verifieerbaar zijn, waardoor onzekerheid beperkt wordt. Natuurlijk zijn prijs en kwaliteit belangrijke criteria, maar in de wetenschap dat de meeste contracten worden verbroken op basis van zachte knelpunten, verdienen ook zachte selectiecriteria als bedrijfscultuur, vertrouwen, personal fit en de wijze waarop de aanbieder de samenwerking denkt te gaan inrichten, meer aandacht in het selectieproces. Kritische vragen die betrekking hebben op de chemie tussen partners zijn: Vertrouw je je aanbieder? Heb je er vertrouwen in dat je aanbieder de goede dingen doet, strategisch en operationeel? Weet je dat je aanbieder de ongeschreven regels van de samenwerking nakomt? Gaat de aanbieder onvoorwaardelijk voor het creëren van een win-winsituatie? Koester je de reputatie van je aanbieder? Geloof je dat hij: integer is?, doet wat hij zegt?, voorspelbaar is onder druk? Niet meer alleen de focus op control en prestatiecriteria, maar meer aandacht voor samenwerking maakt onze wereld van facilitair management mooier en succesvoller. We kunnen het niet langer alleen! 5. Literatuur Kaats, Edwin, Philip van Klaveren en Wilfrid Opheij, Organiseren tussen organisaties: inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties, Scriptum, Schiedam 2005.