Procesmanagement over organisatiegrenzen heen

Transcriptie

1 Procesmanagement over organisatiegrenzen heen Leren samenwerken tussen organisaties Dr. Wilfrid Opheij Nyenrode Business Universiteit, Breukelen, 20 mei 2014 Common Eye

2 Opbouw van de presentatie Management van processen is verbinden Positionering van samenwerken over organisatiegrenzen; Wat is daar zo ingewikkeld aan? Condities voor veelbelovende samenwerking

3 Proces

4 Culturen Werkwijzen Mensen Proces Vertrouwen Belangen Ambities

5 Verschillende Culturen Andere Werkwijzen Specifieke Mensen Proces Meer of minder Vertrouwen Botsende Ambities Tegengestelde Belangen

6 Verschillende Culturen Andere Werkwijzen Specifieke Mensen Proces Meer of minder Vertrouwen Botsende Ambities Tegengestelde Belangen

7 Verschillende Culturen Andere Werkwijzen Specifieke Mensen Proces Verbinding?! Meer of minder Vertrouwen Botsende Ambities Tegengestelde Belangen

8 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties Uitwisselen Van producten, diensten en middelen

9 Vier Archetypische vormen van verbinden Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Sturen op transactiekosten en keten efficiency Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen

10 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Afspraken over diensten niveaus Borgen van opdrachtgever en opdrachtnemerschap Sturen op proces integratie en service kwaliteit Service gerichte managementstijl Functioneel Samenwerken Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Sturen op transactiekosten en keten efficiency Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen

11 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Afspraken over diensten niveaus Borgen van opdrachtgever en opdrachtnemerschap Sturen op proces integratie en service kwaliteit Service gerichte managementstijl Functioneel Samenwerken Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Verkennend Samenwerken Faciliterende managementstijl Sturen op transactiekosten en keten efficiency Sturen op toegankelijkheid en optimale interactie Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen Borgen van professionele toegevoegde waarde Afspraken over spelregels

12 Delen Van aspecten van Organiseren Vier Archetypische vormen van verbinden Afspraken over diensten niveaus Borgen van opdrachtgever en opdrachtnemerschap Borgen van exclusiviteit Afspraken over procedures Sturen op proces integratie en service kwaliteit Sturen op doelen en synergie Service gerichte managementstijl Functioneel Samenwerken Ondernemend Samenwerken Doelgerichte, ruimte scheppende managementstijl Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties Resultaatsgerichte managementstijl Transactioneel Samenwerken Verkennend Samenwerken Faciliterende managementstijl Sturen op transactiekosten en keten efficiency Sturen op toegankelijkheid en optimale interactie Afspraken over resultaats beschrijving Borgen van koppelbaarheid Uitwisselen Van producten, diensten en middelen Borgen van professionele toegevoegde waarde Afspraken over spelregels

13 Opbouw van de presentatie Management van processen is verbinden Positionering van samenwerken over organisatiegrenzen; Wat is daar zo ingewikkeld aan? Condities voor veelbelovende samenwerking

14 Het toenemende belang van allianties en netwerken % 53% 81% 47% Allianties dragen voor meer dan 40% bij aan de marktwaarde van onze organisatie Allianties dragen voor minder dan 40% bij aan de marktwaarde van onze organisatie Bron: The state of alliance management report

15 Rationele motieven voor samenwerking Marktontwikkelingen en positie Kostenvoordelen Kennisontwikkeling Externe druk Ontwikkelen van gezamenlijke marketingkracht Realiseren van schaalvoordelen Organiseren van gezamenlijke innovatie Politieke druk: één gezicht voor de burger Verbeteren en vergroten van de distributiekracht Overwinnen van investeringsbelemmeringen Verkrijgen van toegang tot nieuwe technologie Wettelijke verplichting tot samenwerking of consultatie Ontwikkelen van nieuwe markten en producten Realiseren van gezamenlijke ondersteunende diensten Gebruik maken van aanvullende competenties van partners Moreel appèl van samenleving of politiek Verkrijgen van toeging tot nieuwe markten Verdere efficiency en rationalisatie van de productie Leren van de cultuur van partners Bescherming tegen concurrentie Rationalisatie door betere afstemming in de keten Leren van de cultuur van partners Binding van afnemers en leveranciers door ketenintegratie en betere integratie in de keten Nieuwe octrooien verwerven en toegang tot octrooien krijgen Bronnen: Camps, Diederen, Hofstede en Vos (2004), Contractor en Lorange (1988), Huxham en Vangen (2005), Child, Faulker en Tallman (2005) en De Man (2006)

16 Geen enkele organisatie kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen Toenemende complexiteit en specialisatie vragen om samenwerking Waarom die aandacht Voor meer problemen en kansen worden allianties en netwerken een organiseer perspectief Steeds meer organiseeractiviteiten lopen dan ook door allianties en netwerken Waarom die aandacht voor samenwerking In organisaties wordt bewuster nagedacht over participatie in allianties en netwerken Grote organisaties hebben een intern samenwerkings vraagstuk Common Eye Condities voor kansrijke samenwerking 4

17 Vormgeven van Open Innovatie van een aantal high tech ondernemingen Geen enkele organisatie kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen Toenemende complexiteit en specialisatie vragen om samenwerking Voor meer problemen en kansen worden allianties en netwerken een organiseer perspectief Steeds meer organiseeractiviteiten lopen dan ook door allianties en netwerken Wat zijn de samenwerkingsopgaven Waarom die aandacht voor samenwerking Samenwerking ziekenhuis en ICT service provider voor innovatieve E health- concepten Intervisie en opleiding voor alliantie- en netwerkleiders bij een zorgverzekeraar Samenwerkings opgaven Common Eye Revitaliseren van het samenwerkingsproces tussen een pensioenfonds en - uitvoerder Regionale zorgalliantie voor populatiebekostiging en nieuwe zorgconcepten Ontwikkelen wijkgerichte aanpak in probleemwijken Condities voor kansrijke samenwerking Ontwikkelen van een samenwerkingsstrategie voor een financiële instelling Verkennen van de kansen en haalbaarheid van een netwerk van zakelijke dienstverleners In organisaties wordt bewuster nagedacht over participatie in allianties en netwerken Grote organisaties hebben een intern samenwerkings vraagstuk Versterken van de samenwerkingsvaardig heid van een gemeente 4

18 Lengte van de relatie Positionering van samenwerking Tussen marktgedrag en hiërarchie Concernvorming Fusies Marktgedrag Conventioneel Inkopen Ketens Verkoopcombinaties Coöperatieve vereniging Co-marketing Allianties Preferred suppliers Inkoopcombinaties Franchiseformules Gezamenlijke R&D Shared Service Centres Overnames Acquisities Mate van gezamenlijk beslissen Naar Gomes-Casseres

19 Lengte van de relatie De unieke kenmerken die erbij horen Tussen marktgedrag en hiërarchie Complexiteit in samenwerkingsrelaties Ketens Verkoopcombinaties Coöperatieve vereniging Co-marketing Allianties Preferred suppliers Inkoopcombinaties Franchiseformules Gezamenlijke R&D Marktgedrag Shared Service Centres Conventioneel Inkopen Mate van gezamenlijk beslissen Concernvorming Fusies Overnames Acquisities Onduidelijk machtscentrum Wie is hier de baas? Allebei een beetje Interdependentie We kunnen niet zonder, maar ook niet met elkaar Nieuwe werkelijkheid In den beginne valt er niets te managen, behalve een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces Heterogeniteit De aantrekkingskracht van de ander zit in zijn anders zijn, maar dat is precies waarom we die ander niet echt begrijpen Context Omgeving en context veranderen voortdurend en doen hun invloed gelden Naar Gomes-Casseres

20 Aantrekkingskracht en complexiteit Aantrekkingskracht..flexibel en snel....we leren van elkaar....samen risico dragen....kracht bundelen

21 Aantrekkingskracht en complexiteit Aantrekkingskracht..flexibel en snel....we leren van elkaar....samen risico dragen....kracht bundelen.. Complexiteit..stroperig en traag....zij snappen ons niet....die afhankelijkheid steeds....macht verdelen

22 Aantrekkingskracht en complexiteit Aantrekkingskracht..flexibel en snel....we leren van elkaar....samen risico dragen....kracht bundelen....we willen het wel.. Complexiteit..stroperig en traag....zij snappen ons niet....die afhankelijkheid steeds....macht verdelen....maar het lukt vaak niet

23 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging

24 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging... Strategische positie Optimale schaal Rendement Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling

25 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging... Strategische positie Optimale schaal Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling Rendement Reputatie & Imago Onzekerheid Wie kan ik vertrouwen? En ik zelf dan? Autonomie & macht Zij zijn groot, ik ben klein

26 Wat is het en waarom is het ingewikkeld Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dit voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging... Strategische positie Optimale schaal Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling Rendement Reputatie & Imago Onzekerheid Wie kan ik vertrouwen? En ik zelf dan? Autonomie & macht Zij zijn groot, ik ben klein

27 In welke logica werk je samen? Werken met netwerklogica Logica van de hiërarchie: Een partij kan bepalen Er is een probleem Doelstelling is referentiepunt Informatie is robuust, intersubjectief Uitvoering: probleem en doel gegeven Norm: doelrealisatie leidende partij Logica van het netwerk: Wederzijdse afhankelijkheid en beïnvloeding Er is een probleemperceptie Doelstelling is momentopname Na besluit is er een volgende ronde met nieuwe kansen Uitvoering: wees alert op nieuwe kansen Norm: gesorteerd effect en tolerantie

28 In welke logica werk je samen? Werken met netwerklogica De logica van het netwerk Belangen Logica van de hiërarchie: Een partij kan bepalen Er is een probleem Doelstelling is referentiepunt Informatie is robuust, intersubjectief Uitvoering: probleem en doel gegeven Norm: doelrealisatie leidende partij Logica van het netwerk: Wederzijdse afhankelijkheid en beïnvloeding Er is een probleemperceptie Doelstelling is momentopname Na besluit is er een volgende ronde met nieuwe kansen Uitvoering: wees alert op nieuwe kansen Norm: gesorteerd effect en tolerantie Organisatie Organisatie Wat heb ik te bieden? Het vraagstuk De kans Organisatie Organisatie Wat wil ik eruit halen? Halen & brengen Organisatie

29 Opbouw van de presentatie Management van processen is verbinden Positionering van samenwerken over organisatiegrenzen; Wat is daar zo ingewikkeld aan? Condities voor veelbelovende samenwerking

30 Condities voor verbinding Proces Organisatie Ambitie Belangen Relatie

31 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Organisatie Ambitie Belangen Relatie

32 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Organisatie Ambitie Belangen Recht doen aan belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Relatie Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag

33 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Ambitie Recht doen aan belangen Organisatie Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties

34 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Governance besluitvorming vorm Ambitie Recht doen aan belangen Betrouwbaarheid Daadkracht Organisatie Is de samenwerking goed georganiseerd? Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Onderorganisatie Neiging tot controle Professioneel organiseren Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties

35 Veerkracht Voortgang Gebrekkige relatie ontwikkeling Stagnatie Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, Win-win, in dialoog Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Vormgeven en monitoren van een goed proces Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Governance besluitvorming vorm Ambitie Recht doen aan belangen Betrouwbaarheid Daadkracht Organisatie Is de samenwerking goed georganiseerd? Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Onderorganisatie Neiging tot controle Professioneel organiseren Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties

36 Dr. Wilfrid Opheij Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Common Eye. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Common Eye.